KaPlan訪談系列之十一

　　企業對戰略的管理總是忽冷忽熱的。盡管管理層可能制定了一個優秀的戰略，但是當企業面對日常工作問題時，戰略又很容易被遺忘在一邊，又恢復到哈佛商學院Kaplan教授所說的“救火(fighing fires)”式的工作方式。
　　2008年8月，Kaplan和Norton共同出版了一本書：《卓越執行：將經營與戰略相聯系以獲取競爭優勢》(哈佛商學院出版社)。目的是希望讓戰略變成為一個持續性過程。這本書向管理層展示了如何將組織的各項原則組成一個更為有效的管理系統，這個系統既能充分考慮到戰略和經營的不同，又能將兩者進行有力的整合。自1992年Kaplan和Norton首次引入了平衡計分卡績效評價系統以來，《卓越執行》是他們合作出版的第5本書。
　　Kaplan最近解釋了《卓越執行》這本書包含的思想和他們如何在戰略和經營的鴻溝之間架起橋梁。
　　問：企業在戰略執行過程中有哪些具體的問題需要給予特別的關注?
　　答：主要有兩大問題。首先是領導層。如果沒有一個具有強大遠見的領導層。戰略是不可能得到有效執行的。
　　其次是應該清楚地認識到戰略和經營(或戰術)是不同的，但都是十分重要的。通常情況下，企業關注日常的經營和眼前問題的解決。管理層開會的時候主要也是關注如何滅火和查缺補漏的問題，很少花費時間和資源在戰略方面。
　　我們并不提倡放棄對經營及其改進方面的高度重視，但是我們認為對戰略的規劃(不僅僅是對戰略進行描述)也是很重要的。高級管理層應該定期(最好每月一次)召開以戰略為主題的會議。在這本書里，我們描述了經營檢查會議和戰略檢查會議的不同作用、頻率、參與人員和議事日程等。
　　在這本書的開篇，我們引用了一句著名的引文(通常認為這句引文可能出自《孫子兵法》，但也可能不是)：“缺乏戰術的戰略，其取勝之路是漫長的，缺乏戰略的戰術則是失敗的前兆。”這句引文表明了戰略和經營相結合的重要性，同時也是戰略執行系統所要關注的主要問題。
　　問：在將戰略和經營相結合時，主要的挑戰和陷阱是什么?為什么一個正式的戰略執行系統是有價值的?
　　答：第一個挑戰或陷阱是很少有企業將他們的經營改進活動與公司戰略的優先順序協同一致起來。
　　現在，很多公司都有運用全面質量管理，或者其他持續改進活動。但是，他們在運用這些改進活動時，沒有從流程改進的角度考慮這些改進活動的優先順序或者它們可能帶來的影響。結果，許多經營改進活動都沒有收到實際的成效。　企業需要一個正式的流程。這個流程就是根據戰略目標確定哪些經營改進活動對戰略執行的影響最大，從而來確定這些經營改進活動的優先順序。質量和流程改進項目就像教人們如何捕魚，戰略地圖和計分卡則是告訴人們應該在哪里捕魚。
　　另一個挑戰發生在當預算和財務計劃獨立于戰略計劃之外的情況下。我們認為經營計劃和預算應該根據戰略計劃里的收入目標來制定。在這本書中，我們描述了如何用時間驅動作業成本模型(time-driven activity-based cost mod-eI)將戰略計劃中的收入增長目標與為實現這個戰略計劃生產或銷售過程中所需要的資源數量使用授權建立聯系。在此之前，這兩者之間一直沒有建立聯系。如果不能將兩者之間建立聯系，經營計劃為戰略計劃提供的生產能力要么不足，要么過度。
　　第三個挑戰是管理層會議大多是圍繞著短期經營和戰術層面的話題。雖然討論和解決經營問題是十分重要的，但是如果企業把所有時間都花費在“滅火”和處理眼前問題上就是錯誤的。正規的戰略執行系統會在不同的時間安排不同的戰略檢查會議和經營檢查會議。這樣的話，每個會議都有自己的頻率、議事日程、信息系統和參與人員，從而最有效地實現每次會議的目的。
　　問：在眾多的工具中，管理層應該如何選擇正確的工具來制定戰略和改善經營?
　　答：在戰略制定方法上我們并不傾向于說哪一種方法就一定好。不同的戰略制定方法能在不同的環境下制定成功的戰略。例如，如果一家公司的資本利用率低，那么利用價值基礎管理方法可能會有助于該公司確定它的財務戰略；如果一家企業沒有特色的品牌或市場形象，則應該關注能夠識別潛在顧客細分市場的戰略制定方法，可以采用比如哈佛大學MichaelPoRer教授的市場定位框架、w.Chan Kim和ReneeMauborgne的藍海戰略方法，或者采用C.K.Prahalad和V Ramaswany的顧客共同創造流程方法等。這些方法與這種情況最為相關。
　　如果企業在重要業務流程，比如經營管理、顧客數據挖掘或產品特色和創新方面，擁有優于競爭對手或不為競爭對手所掌握的獨特能力，那么資源基礎觀和核心能力識別將是戰略制定的有效框架。如果企業有強大的人力資源基礎，擁有有技能的、經驗豐富的、積極性高的員工，那么努力創建一個學習型組織并采用隨機應變的方法可以幫助組織找到新的、很有前途的戰略制定方法。
　　盡管我們不能確定一家公司具體應該運用哪一種戰略方法來制定戰略，但我們相信為這個戰略制定戰略地圖和計分卡是執行該戰略的合理的、正確的后續步驟。這就是為什么我們將戰略分析和戰略制定放在我們管理系統的第一階段，而戰略計劃和戰略轉化排在第二階段。
　　我們對各種經營改進方法也持同樣的態度。我們不想去爭論全面質量管理(TQM)、精益管理和流程再造等方法的相對優缺點。但是我們相信，只有在公司戰略地圖和計分卡所確定的戰略流程中運用這些經營改進的方法才是最有效的。這就是為什么我們將經營規劃放在第4階段，排在第2階段戰略規劃和轉化之后。因為只有在戰略規劃和轉化階段識別了重要流程之后才能對其進行改進。
　　問：什么是戰略管理辦公室(OSM，Office ofStrategyMan-agement)?對一個公司來說，為什么戰略管理辦公室是必要的？
　　答：戰略管理辦公室是類似于軍隊里將軍的參謀室。將軍主要負責制定戰略來贏得戰爭和每場戰役。但每位將軍幾乎總有一位參謀長和幾位級別不同的下級軍官，他們的任務是發揮將軍時間和注意力的杠桿作用，節約將軍的時間和注意力。參謀長并不制定戰略和戰術，也不對戰略和戰術的執行進行授權和負責。參謀長主要負責安排將軍的會議，確保合適的人出席合適的會議，自己也出席會議做好會議記錄，并在會后跟進，確保會議上的決議得以實施。參謀長要確保使將軍的戰略戰術得以有效執行的所有信息、人員和后續工作等都恰當運行，以此來節約將軍的時間，發揮杠桿作用。我們建議在公司中。將類似的更多的這些任務，交給一小部分骨干的專業人士，由他們來協調執行團隊的各種戰略管理流程。
　　戰略管理辦公室擁有多重角色和職責。首先，作為一名設計師，戰略管理辦公室要在6階段的戰略執行系統中設計和植入任何缺失的戰略和經營管理流程。戰略管理辦公室要確保所有的計劃、執行和反饋程序都運行得當，并且相互聯系組成一個閉環系統。
　　戰略管理辦公室本身也要從事若干戰略和經營管理流程，例如制定戰略、轉化戰略和安排高級管理層戰略審核會議等。這其中許多流程對企業來說是嶄新的。因為這些流程跨越了現有的業務部門和職能部門，自然就要由戰略管理辦公室來負責這些流程的運作。將這些流程的執行責任分配給戰略管理辦公室不僅彌補了現有管理實踐的一些不足，同時又不會對現有職能部門的職責造成干擾。
　　最后，戰略管理辦公室也是很多作業的整合者。這個方面的工作非常具有挑戰性。因為原來的組織和職能部門都有各自主要負責的流程，如預算、溝通、人力資源計劃和績效管理、IT規劃、積極性管理(iniliative management)和最佳實踐分享(best practice sharing。戰略管理辦公室必須跟這些流程的責任部門一起來確保這些流程與戰略相一致。
　　問：在一個良好的執行過程中。領導層應該扮演什么樣的角色?
　　答：在6個戰略執行階段中，沒有明確的一個階段只是屬于執行領導層職責的，領導層的職責貫穿于管理系統的每一個階段。在本書中，我們介紹了一些已經成功運用其戰略的組織。他們分布在不同的地區，從事不同的行業，包括制造業、金融服務業、消費者服務業、非盈利行業、教育業和公共服務業。
　　他們的戰略各不相同。有些提供低成本商品和服務，有些則為顧客提供完整的解決方案，還有些生產創新性的高科技產品。這些成功戰略的實施者所面臨的戰略是各不相同的，但是他們具有唯一共同的因素，那就是杰出的、有遠見的領導層。
　　在每個例子中，企業的CEO都會親自領導這些變革活動，并且懂得讓每個員工了解企業愿景和戰略的重要性。如果沒有高層強有力的領導，就算是我們書中介紹的綜合管理系統也不會帶來突破性的業績表現。
　　事實上，領導層對戰略管理系統是非常重要的。我們甚至可以大膽地斷言，領導層對戰略的成功執行不僅是充分條件。而且也是必要條件。之所以說是必要條件，是來自于我們在全球超過一百家企業的經驗。這些企業已經成了“平衡計分卡明星榜”上的成員。
　　在每一個例子中，實施新戰略管理系統組織單位的CEO不僅負責制定戰略，而且負責監督戰略的實施情況。在這些戰略管理系統獲得成功的組織中，沒有哪個領導不是積極的、全身心投入的。
　　第1階段，CEO領導著變革的議事日程，并從高層開始推動變革以強化公司的使命、價值和愿景。領導層建立了雄偉的愿景和有張力的目標。在第2階段，執行領導根據第1階段確定的戰略制定相應的戰略地圖，并挑戰組織的張力目標。這些目標會超越所有雇員的舒適區域。在第3階段，領導層促進組織內各部門的一致并為每位員工傳達愿景、價值和戰略。在第4階段，領導層支持跨部門的流程改進。在第5階段，領導層以開放的態度和技能主持戰略檢查會，以確保會議在戰略檢查方面的效果。
　　在第6階段，即使已經制定的戰略是準確的，并且也得到了良好的執行，領導層也必須要保持開放的心態，讓現有的戰略接受新的外部環境、戰略執行效果數據和企業員工建議的挑戰，樂意接受并讓現有企業戰略接受事實的挑戰是有效領導的標志之一。
　　領導層是戰略執行成功的充分條件，這一斷言更為大膽。《卓越執行》所提到的管理流程為領導層有效執行戰略提供了一個框架。管理系統中的6個階段都不是簡單或簡要的，但是從總體上來看，這6個階段的管理流程為領導層在戰略制定、規劃、實施、審查和調整等方面提供了一個綜合可信的系統。
　　通過我們18年來對世界各個地區不同類型企業的觀察與合作，戰略執行學作為一門新興的科學已經形成。特別是在高級戰略管理辦公室的指導下，在6個階段的戰略管理系統中每個階段都是可行的。而在這其中我們無法具體刻畫的因素就是有遠見的、有效的領導層。這就是為什么我們越來越意識到領導層對戰略的成功執行不僅是充分而且是必要的原因。
　　聞：您已經寫了另外四本關于平衡計分卡的書，在這個過程中，您的思想和工作歷程是如何不斷向前推進的?
　　答：我們的思想其實起源于業績計量。業績計量是我們第一篇《哈佛商業評論》文章及第一本關于平衡計分卡的書前半部分的焦點。從業績計量演進到采用平衡計分卡是幫助企業執行綜合管理系統的基石。我們早就認識到平衡計分卡不僅僅是一個比較好的業績計量系統，而且是新的戰略管理系統的基礎。
　　我們的第二本書《戰略中心型組織》介紹了我們從采用平衡計分卡進行戰略管理的成功企業中總結出來的五大原則：動員(Mobilize)、轉化(Ttanslate)、協同(Align)、激勵(Motivate)和管治(Govern)。后面的三本書，包括最新的這本書《卓越執行》，都針對這些原則進行了更為深入的研究。《戰略地圖》關注的是第2個原則——轉化。我們描述并舉例說明了如何根據不同的戰略來制定戰略地圖和計分卡。第4本書《組織協同》描述了第3個原則，如何通過企業業務和支持部門的縱向和橫向協同來創造和獲得企業的協同效應。第4本書同時也包含了第4個原則的重要思想，在業務或支持部門整合和激勵所有員工參與到戰略執行中來。
　　我們最新出版的這本書是針對其中的第5個原則進行了深度的闡釋，通過管治(governing)將戰略變成一個持續性過程。但是沿著這條路，我和我的合作伙伴Norton發現這本書其實是我們之前作品的綜合。這本書囊括了戰略中心組織其他四個原則的最新發展，而且將其融合進了一個聯系戰略和經營執行的綜合的閉環管理系統中。除了整合我們先前所有的研究之外，這本新書又融入了很多有用的管理工具，包括使命和愿景書、戰略制定、目標設立、動態預算和資源分配、流程改進、質量方法[6 sigma、精益管理和傳接球(catchball)方式的目標展開]、管理儀表盤(dashboards)、學習型組織、分析學和應變策略。
　　問：您下一步的計劃是什么?
　　答：在我們的戰略地圖和平衡計分卡框架中存在一個缺陷，就是對企業風險管理(ERM)關注不夠。最近我對這個問題比較敏感。很明顯，很多大的金融機構，盡管已經設立了風險管理部門，但是往往由于對其所面臨的風險認識不足而遭受巨大的損失。所有的公司。不僅僅是金融機構，都需要有更好方法來評估和監控他們的風險。對財務風險、經營風險、技術風險和戰略風險的計量絕不是可有可無的小事。為了使企業風險管理更加有效，還有大量需要學習的東西。風險管理同時也需要有效的內部控制系統、管理控制系統和公司治理系統。
　　企業風險管理的目標和指標當然要包含平衡計分卡財務維度中提高和維持股東價值的目標，也要包含傳統的收入增長和生產率提高的目標。公司流程維度也應該包含管理和減緩與戰略相關風險的目標。
　　有人極力建議我。將風險管理目標融入戰略地圖和計分卡應該是重點優先考慮的問題，因為知識和專業技能的增長可以大幅提高組織價值。對企業風險狀態的評估也應該是企業每月戰略檢查會議的一部分。我計劃在接下來幾年花一些時間來研究這一主題，也希望有一些進