Kaplan訪談系列之八

　　源于平衡計分卡體系的《戰略地圖》，是一本探索企業競爭優勢最大化的新書，以下是對羅伯特·卡普蘭的訪談錄。
　　自20世紀90年代以來，平衡計分卡體系作為一種更嚴謹的計量方法，通過對人力資源、信息和企業文化等一些在過去被認為是無形資產的項目進行量化來衡量業績，在商界開辟出一條道路。該體系的優勢體現在以下四個維度：財務指標、客戶、內部流程、學習和成長。經哈佛商學院教授、平衡計分卡協會主席羅伯特·卡普蘭和平衡計分卡協會的共同創始人兼協會總裁大衛·諾頓的進一步發展，已經形成《平衡計分卡：化戰略為行動》（1996）、《戰略中心型組織：如何利用平衡計分卡使企業在新的商業環境中保持繁榮》（2000）等三本書來對平衡計分卡體系的相關觀點作更深入的研究。
　　不久前，卡普蘭和諾頓以原有四個維度模型的平衡計分卡為基礎，并在他們的新書《戰略地圖：化無形資產為有形成果》（哈佛商學院出版社，2004）中將其與基于時間的戰略動態聯系起來。在此次電子郵件采訪中，卡普蘭為企業領導們上了一堂關于戰略地圖的實踐課。
　　問：為什么企業將會從《戰略地圖》中獲益匪淺？如何運作可以使企業超越現在？
　　答：戰略地圖提供了直觀的組織戰略，這是一個典型的“一圖勝千言（甚至25個專門的業績指標）”的例子。財務和客戶維度的目標描述了企業想要達到的結果；內部流程和學習與成長維度的目標則描述了企業如何實現這些結果。通過這四個維度目標之間聯系所創建的戰略地圖，可以使管理團隊明確自己的定位，促進戰略更加明晰化、任務化。
　　戰略地圖一旦創建，將成為一個強有力的溝通工具，可使得所有員工了解企業戰略，并將戰略轉化為可以幫助企業取得成功的實際行動。這兒有一張兩個加拿大皇家騎警的照片，戰略地圖幫助他們在北極圈的冰天雪地里完成了他們的任務。
　　戰略地圖也可以為經理們的會議提供一個討論問題的框架和結構，管理者可以從中快速看出企業戰略在哪些方面獲得了成功以及在哪些方面沒達到預想的程度。管理層可以通過這些因果關系來檢驗企業制定戰略的理論是否是有效的。
　　問：企業在創建戰略地圖的時候，是否應該考慮規模因素？在企業中誰將成為戰略地圖的管理者？在一個組織中戰略地圖可能或者應該多久演變一次？
　　答：我們發現戰略地圖在一些少于25個員工的企業中運轉非常有效，就像我們新書中所描述的波士頓歌劇院案例那樣。但是毫無疑問，正如我們書中所描述的湯普森公司、美國軍隊、英格索爾蘭德等案例那樣，戰略地圖也促進了大型企業中各業務部門與成千上萬的員工之間協調一致。
　　大多數企業讓一個人負責戰略地圖的管理或組織。該管理者（組織者）的任務是負責持續地更新戰略地圖和平衡計分卡中的數據，并按月發布電子報告，制訂每個月的管理會議議程，討論業績與戰略是否符合。一些企業稱該管理者為“辦公室主任”。
　　在大型企業中，這個流程是由一個直接向首席執行官或運營總監匯報工作的新組織——戰略管理辦公室來負責運轉的。戰略管理辦公室負責定期（也可能每年一次）檢查和調整戰略地圖，并為五個管理流程的執行（即動員、轉化、協同、激勵、支持），提供來自公司總部的資源支持，以使得企業轉型為戰略中心型組織（這也是我們之前一本書中的主題）。
　　問：您在《戰略地圖》中寫道，“正如哈佛商學院教授邁克爾·波特所強調的，不管是成本領先、產品領先、完整的顧客解決方案還是系統鎖定戰略，當企業的所有作業經過整合和協同之后能夠提供比競爭對手更好的價值主張時，戰略將會是最成功的。”許多讀者對波特的著作比較熟悉，請問您著作中的戰略是如何與波特的戰略進行鏈接的呢？
　　答：這個事實上非常簡單。波特的著作幫助管理者規劃企業的戰略，我們的著作則提供了一個規律，根據這個規律來確保企業已規劃好的戰略有具體的股東和客戶目標，有明確的顧客價值主張，有建立和傳遞企業價值主張的關鍵內部流程，有協同一致的人力資源、信息技術以及企業文化。
　　波特認為戰略是由傳遞與競爭者不同價值主張或相同價值主張但卻更甚一籌的獨特的作業組合來決定的。戰略地圖框架要求識別，并能夠將企業關鍵的內部流程與人力、信息和組織資本聯系起來，以傳遞不同或更好的價值主張。因此，通過創建戰略地圖和平衡計分卡可以將企業已規劃好的戰略轉化為四個內在相關維度的具體目的、措施、目標和行動方案。
　　我們的著作幫助企業轉化、溝通、執行和檢查他們按照邁克爾·波特的原則已經規劃好的戰略。然而我們的方法論是很常規的，無論企業正在使用哪種戰略結構，如果想使戰略得到有效的執行，就必須對其轉化并在企業所有的業務部門和員工中進行溝通。
　　問：《戰略地圖》是您繼《平衡計分卡》和《戰略中心型組織》之后的第三本書，在《戰略地圖》中，您是如何為未來的研究奠定基礎的？您的下一個目標是什么呢？
　　答：我們將會在《戰略中心型組織》的基礎上繼續拓展這個構架。《戰略地圖》詳盡說明了《戰略中心型組織》中的第一條原則，即通過引用大量案例更深入地解釋如何將企業戰略轉化為可計量的、相互聯系的目標。
　　我們的下一個目標是《戰略中心型組織》中的第二個原則——協同。我們已經收集了大量新的材料，這些材料是關于在多樣化的企業中，如何通過將企業的戰略地圖和計分卡層層分解，并在分散的經營部門、支持部門和個人層面進行協同。大衛·諾頓和我已經有了下一本書的內容框架（目錄），并開始著手寫書稿了。
　　同時，我們也正在研究平衡計分卡的治理方面。在《戰略中心型組織》中，我們描述了指引、監督和評估戰略業績的內部治理流程。我們有一個新的案例，是關于第一聯邦金融公司的，還有一篇新的文章，是關于創新型企業在與董事會甚至公開的股東相關聯的治理流程中是如何使用戰略地圖和平衡計分卡的。
　　所以非常幸運，我們沒有用完新的材料和案例。●