舒爾茨:星巴克的艱難顛覆

　　該如何給一家已在全球讓人艷羨的品牌注入再創(chuàng)業(yè)基金？讓高速運轉的企業(yè)列車慢下來？
　　創(chuàng)始人的自我顛覆只是第一步。
　　
　　這是一家能改變世界的公司。
　　過去20多年，這家總部在美國西雅圖的咖啡連鎖公司把西方最常見的商品變成了一樁大生意，成為美國人日常生活不可或缺的一部分，品牌文化附著其上。在當今的中國，星巴克代表著一種國際化的生活方式。
　　星巴克創(chuàng)始人兼全球CEO霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)信誓旦旦地表示，將在大中華區(qū)開設一千家以上的星巴克。舒爾茨預計，2015年，這里的星巴克門店將達到1500家，整整翻三番。屆時，中國將超越日本，成為星巴克除北美之外的第二大市場。
　　2010年11月公布的截至10月3日的本年財年第四季度財報好得出人意料：凈收益同比上漲86%；此前，第三季度的凈利潤增長也達到37%，美國與海外市場均衡增長——這是星巴克誕生39年來的最好業(yè)績。
　　
　　為夢想驅動
　　
　　舒爾茨出生在紐約布魯克林，在“公屋”里誕生的。他的父親一年工資從來沒有超過10萬元人民幣。在他七歲的時候發(fā)生的一件事，最終改變了他的世界觀。那天放學回家，舒爾茨走進小小的屋子，他父親躺在沙發(fā)上，身上蓋了一條毯子。“他是藍領，就是卡車司機，沒有受過教育，生活很不容易；他在生活場所、工作場所沒有得到尊敬，很多人不尊敬他，因為他沒有受過教育，沒有文化。而那一天，1960年左右，他摔了跤，摔傷了臀部——其實在那個年代的美國，上世紀60年代的時候，你出了工傷，沒有醫(yī)保，也沒有工傷賠償，你的職業(yè)生涯就終結了。”在那一刻，舒爾茨看到所謂“美國夢”的真諦，“我不知道有這么一天會承擔這么大的責任，而那一天讓我學著怎么去看這個世界。”
　　星巴克的成長史絕對是一部溫暖的勵志片。1983年，受到意大利之旅啟發(fā)的舒爾茨，決定把喝咖啡的優(yōu)雅體驗帶給當時只喜歡喝可樂和啤酒的“美國佬”。舒爾茨行事依賴直覺且一向很準，年輕的他沒有經驗也沒有資金，甚至不懂這略帶苦澀的飲料，單有一腔熱情。1987年，當他從星巴克創(chuàng)始人手里買下6家咖啡店的時候，他就預感到星巴克以后一定能做大做強。
　　舒爾茨一貫主張的“不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾”的理念，在他領導星巴克的歷史上可見一斑。舒爾茨了解客戶的方式就是親自到門店去考察，他表示至今仍然會每星期訪問25個不同區(qū)域的店面；別的老板會給員工制定極為嚴格的工作守則，舒爾茨卻讓員工隨心所欲地以自己喜歡的方式來沖調關于心情的咖啡。
　　舒爾茨討厭廣告和促銷這些常規(guī)的宣傳手段，過去若干年中，星巴克的廣告投入不到銷售額的1%。畢竟每天行色匆匆的上班族手里拿著的星巴克咖啡杯就是最好的廣告。而大部分時間里，舒爾茨也不怎么關心成本開支問題。當時星巴克每年要新開上千家門店，最好地段的租金固然不菲，但速度永遠比效益更重要，“利潤”一詞在舒爾茨的字典里從來就不是被優(yōu)先考慮的項目。
　　當他2000年辭去CEO一職時，星巴克在全球已經開了3500家連鎖店。1992年到2006年，星巴克的股票飆升了58倍！2007年的時候，星巴克在全球50多個國家擁有16000家門店，市值達到100億美元，每天全世界約有700萬顧客在星巴克喝咖啡。人們無法想象，一個出生于美國貧民窟、連血液都是咖啡色的猶太人，居然白手起家將咖啡的版圖擴至如此之大。
　　
　　我們必須對錯誤負責
　　
　　2008年，由于經濟衰退，以及公司本身的戰(zhàn)略失誤，星巴克陷入了舉步維艱的境地。美國門店增長遭遇瓶頸，客流量不斷下降。此前，舒爾茨寫給時任CEO唐納德(Jim Donald)的一封信流傳開來，其中指出，星巴克的品牌被過度商品化，而偏離了原有的核心特質。看上去，在美國零售業(yè)廣受贊譽的唐納德無法真正理解星巴克的精神主旨。
　　董事會極力游說作為董事長的舒爾茨重新回歸CEO之位，在幾個月近乎拉扯的反復游說之后，舒爾茨終于同意。他之所以如此糾結，不僅因為要放棄來之不易的家庭生活，重新回到每天工作15小時的高強度公司，更重要的是，回馬槍不是那么好殺的，舒爾茨苦心搭建的出色領導者形象可能毀于一旦。重返公司，舒爾茨身負一個充滿挑戰(zhàn)的使命：帶領自己親手打造的公司扭虧為盈。
　　在舒爾茨眼里，星巴克不是一個完美的公司。“我們每天都在犯錯誤。我們的商業(yè)模式可能不比人家好，可卻是與眾不同的，這跟我的背景有關系。從第一天開始，我們的商業(yè)模式就是要在賺錢和社會責任之間取得平衡，我們既要賺錢也要回饋。現在回頭看看星巴克的成長和成功，首要的原因不是說我們在房地產方面做得好，不是說我們咖啡做得好——當然我們的咖啡質量是最好的，我們做的方法也非常精細，但都不是因為這些，而是因為人們對星巴克這樣一個公司，這樣一個消費品牌充滿了信任。”
　　
　　向根本回歸
　　
　　“經濟危機改變了所有的事情，所有的人。”舒爾茨說。
　　為支持高強度的工作，舒爾茨強迫自己每周有六天要去健身房，每天都要進食一大袋水果和農家奶酪。創(chuàng)業(yè)的歲月仿佛瞬間重現。每天清早6點半，他的黑色梅賽德斯開進公司停車場，周末，他恢復了給公司管理層打電話的習慣。當初，每當舒爾茨想到什么令人興奮的事，都急于跟管理層分享。
　　在最困難的時光，舒爾茨經常記起公司初創(chuàng)歲月。彼時，整個團隊都在為生存奮斗，對于成功的渴望極大地激勵著這群年輕人。舒爾茨試圖將這種感覺重新注入星巴克，正如員工感受到的那樣：舒爾茨就像是重新啟動了一家公司。
　　回歸后，舒爾茨主動改變了很多曾帶來成功的做法。在公共場合，舒爾茨少了些許銳氣，看起來更為謙遜和易感。他本人觀念的改變引發(fā)了公司運營層面的悄然變化。在美國本土市場，顧客調查數據被進一步夯實，舒爾茨甚至從雅虎挖角信息官;門店的物流管理也變得更為細致；2011年5月，屬于星巴克的第一則廣告出現在美國本地報紙上。
　　在經濟危機最為深重、門店銷售無法提振時，舒爾茨推出了讓人們能“隨時隨地品嘗到星巴克咖啡”的速溶咖啡Via。速溶咖啡讓那些無法負擔門店體驗的人繼續(xù)享受星巴克的質量體驗，雖然價格意識上的增強不是明智的選擇，但卻為消費者提供了另一種選擇，以保護市場份額。
　　目前，速溶咖啡Via在北美、英國和日本市場銷量不錯，舒爾茨的下一步計劃是將其帶入中國。在回歸根本的道路上，沒有哪個地方比中國更適合詮釋“體驗”的意義。在舒爾茨的復興戰(zhàn)略中，中國被視為全球版圖中的要塞，地位提升至 “除美國外的第二大本土市場”。而作為本土市場，與作為海外市場截然不同，前者意味著星巴克完全從中國消費者的角度出發(fā)制定策略。
　　為了捍衛(wèi)中國消費者對“星巴克”品牌的信任，星巴克中國團隊快馬加鞭。據悉，繼星冰樂、粽子、月餅和芒果雞肉卷等本土化產品問世后，星巴克將推出結合茶和咖啡的新型飲品。
　　“偉大的公司總是在找方法不斷地重新定義自己”。舒爾茨說。這樣看來，星巴克的復興，注定是踏在一條創(chuàng)新軌道之上。（編輯/王露）