商業模式八大病癥

　　病征一：抄襲大于創造
　　 優秀的商業模式往往是個性化、不可復制的。但現在很多談模式者，卻只是立足抄襲，妄圖將國外的或是別人的優秀商業模式為我所用。尤其是在IT與互聯網領域，當借鑒成為抄襲的借口，當中國化成為模仿的代名詞，模式抄襲更像一種傳染病，呈爆發之勢。
　　 國外有了Google，中國就有了百度；國外有了Facebook，中國就有了開心網；國外有了eBay，中國就有了淘寶；國外有了Twitter，中國就有了微博……
　　 而天使投資的熱潮，更加重了模式抄襲之風。知名天使投資人婁云立曾對《商界》記者說，由于天使投資是在項目執行之前進入，沒有實際的經營情況可以考察，因此該項目的商業模式在國外是否已經有了成功的范例，是他們天使投資人決定是否投資一個項目的重要參照標準。
　　
　　
　　病征二：拿什么保護你的商業模式
　　 優秀的商業模式應當具有高度的自我保護性，然而這種自我保護能力恰是中國的諸多商業模式所缺乏的。而通過抄襲和模仿而來的商業模式，本身便缺少足夠的不可復制的核心競爭力。
　　 2010年3月4日，王興將Groupon的成功模式移植到中國，創辦了國內第一家團購網站美團網。時刻緊盯著美國互聯網創新最前沿的中國創業者們，迅速發現這一模式，并以極快的速度在國內進行同質化拷貝。到2011年4月，同一商業模式之下，中國已經復制出4000余家團購網站，團購模式在中國從誕生之初便陷入了血腥而混亂的競爭。
　　 蘋果是最大的模式成功者。蘋果的模式至今仍無人能復制，原因在于其商業模式建立在種種強大的技術等相關資源的保障之上，形成一種天然的資源屏障。而中國的商業模式設計者對此顯然缺少足夠的重視，這種忽視資源屏障的后果，是被自己一手創建的商業模式的模仿者超越。
　　
　　
　　病征三：看起來很美，做起來很難
　　 優秀的商業模式應該也必須是可執行的，但現在的模式是說給利益相關者聽的，所以有很重的設計性因素，其標準是怎樣獲得盡可能高的“財務數字”，打動投資者，而沒有考慮企業的相關資源與能力。
　　 曾因第三方差旅管理模式而廣受關注的暢翔網，運營模式為：為企業提供24小時的機票與酒店服務，并提供差旅管理與免息的差旅信貸。其中，墊付差旅費成為其最核心的競爭優勢。
　　 然而實踐證明，這一看似優越的墊付模式，在實際執行中卻舉步維艱：因銀行風險過大而陷入收益困局；因企業付款誠信而遭受考驗；酒店要求付現，而出差人員則希望得到灰色收入……最終導致了暢翔網商業模式的崩塌。
　　 商業模式拒絕理想化。一種商業模式是否能有效執行，取決于企業的內在實力，也取決于市場的外在條件與機遇。并不是每個企業都是騰訊，也不是所有的模式，想得到便能做得到。
　　
　　
　　病征四：丟失的調整力
　　 商業模式在操作的過程中，必須隨著各種資源與環境的變化而不斷調整。與之相對應，商業模式自身的健康發展軌跡，應當是在執行的過程中不斷趨向成熟與完善。然而調整能力的不足，卻使得商業模式在經營中不斷退化或異化。中國化的商業模式對于外在環境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式調整能力不足成為一種巨大的風險。
　　 好的商業模式應該是難以模仿而腳踏實地的，這兩點現在恰是很多企業所缺少的。然而，與這些技術性因素相比，更加危險的或許還是那些來自于商業動機的深層次矛盾。
　　
　　
　　病征五：模式是唯一競爭力
　　 曾經以免費美甲、免費上網、免費擦鞋等種類繁多的增值服務紅極一時的海底撈，2011年夏天終于被拉下了神壇。就在微博上“海底撈體”盛行的風光無限中，帶著被放大了的期望的消費者終于開始質疑：網上關于“海底撈為等位顧客去買冷飲”、“海底撈每位員工都有權為顧客打折”的宣傳，一次也沒體驗到。由此為開端，隨之而來的“沖兌門”，塑料袋門等一系列事件，使得“地球人已經無法阻擋海底撈”的光環迅速褪去。
　　 海底撈或許已經成為一種現象，其背后反映的問題是：是不是有了模式的競爭力，便足夠立于不敗之地？
　　 對于海底撈的贊譽，從來都是在于其附加服務，而很少在于就餐環境和味道。缺少了產品的優勢，一旦模式的光環褪色，企業頓時陷入了兩難的境地。
　　 模式與產品誰更重要，或許是一個很難有結論的命題。然而關于商業模式的一個基本命題是：什么是其創造的核心價值？企業所有的競爭力全在于模式本身，而忽視了產品的生命力，商業模式與企業的核心價值脫節，這無疑是一個危險的信號。
　　
　　
　　病征六：用盈利模式代替商業模式
　　 優秀的商業模式，應該是企業創造價值的核心邏輯。然而重邏輯而輕價值，卻已成為中國式商業模式的痼疾。這一切表現在商業實踐中，便是片面地將“盈利模式”等同于商業模式，更為極端的是，一些所謂的商業模式，已從本質上近乎“融資模式”。
　　 以盈利模式代替商業模式的必然結果，便是在商業模式的設計上，重盈利，輕風險。順馳的倒下再一次證明了，看起來越精致的模式，風險越大，尤其在現金流方面，哪一個環節出問題都可能導致全盤失敗。
　　 而更值得深思的是，中國的商業模式設計者并非不知道這種風險。恰恰相反，正是對于短期利益的注重，使得他們熱衷于去進行這場模式的豪賭。而取得利潤的時間與數量，成為決定商業模式的最重要標準。模式設計上的投機性，絕不是個別或偶然。
　　
　　
　　病癥七：模式與圈錢的界限在哪里
　　 在“不禁止便是允許”的潛規則作用下，有些看似誘人的商業模式，其實卻是在打規則的擦邊球。曾經聲勢浩大的異聯，看似天衣無縫的整合市場的誘人藍圖背后，卻是收取高額加盟費獲利的現實。而異聯也并非異業聯盟模式的獨行者，智能商圈、多購網、財歸天下網、通億商城、E消費等企業的商業模式也非常類似；異聯也不是這種爭議模式的創造者，早在幾年前，一種“消費儲值”的商業模式便已被證明不過是傳銷的變種。
　　 商業模式與圈錢游戲的界線究竟在哪里？無論模式的邏輯設計多么高深而巧妙，當模式內各方的收益只能來源于付出的資金，而沒有創造新的增值價值時，商業模式便徹底淪為偽商業模式，成為圈錢的包裝與借口。
　　
　　
　　病征八：商業模式潛規則
　　 與前面這些相比，更隱蔽而危險的，也許還在于商業模式對于商業道德與商業規則的背離。當商業模式不斷挑戰商業道德的底線，模式與道德的錯位使得企業如同在鋼絲繩上跳舞。
　　 中國式的商業模式的設計中，上下游之間、廠商之間的利益分配，經常成為矛盾的集中爆發點。國美的“地產＋供應商資金占用”模式，僅從技術角度來說，可圈可點，也成就了國美的成功，然而卻一直被人詬病，也埋下了廠商關系的隱患；紅星美凱龍的商業地產運營模式，在于不斷提高場地租金，以保障其在房地產市場非理性的環境下依然高速擴張；比亞迪眼下的危機與困境，也同樣在為自己曾經向經銷商瘋狂壓庫，拉動產銷增長的粗放發展模式埋單。
　　 另一種模式與道德、規則的錯位，來自于模式內核心價值與盈利方式的背離。百度競價排名的商業模式，固然造就了中國Google的神話，卻因違背了其搜索引擎賴以生存的客觀公正性，數度面臨著危機與非議。這樣帶有原罪的商業模式，本身對企業就是一把雙刃劍。