窩窩團:在危險的行業(yè)里生存

　　在團購網(wǎng)站行業(yè)即將迎來洗牌的節(jié)點上，將窩窩團這個飽受爭議的典型，放在行業(yè)裂變的參考坐標上來觀察，有其特殊的意義——舊的多頭格局即將瓦解，新的寡頭秩序如何建立？
　　
　　從多頭到寡頭的行業(yè)裂變
　　一個數(shù)據(jù)讓人震驚。截至2011年8月7日，全國團購網(wǎng)站數(shù)量達到創(chuàng)紀錄的5507家。
　　由于門檻低、易復(fù)制的特性，短短一年多時間，團購網(wǎng)站如雨后春筍般在全國各地冒出來。
　　然而，這個行業(yè)的一條生存法則是：容得下前三名，容不下第四名。要想沖業(yè)績上市，唯一的辦法就是搞死對手！
　　一方面，各個團購網(wǎng)站巨額融資、批量挖人、炒作攻擊、惡性競爭、虛報業(yè)績；另一方面，團購商品質(zhì)量參差不齊、以次充好，消費者投訴率直線飆升，甚至出現(xiàn)了“買的是iPhone手機，收到的卻是一副撲克”的鬧劇。這個瘋狂的行業(yè)，已經(jīng)到了一個快要失控的邊緣。
　　從盈利模式來看，在歐美市場，團購網(wǎng)站每單業(yè)務(wù)的抽成比例高達30%～50%。但在競爭慘烈的中國市場，團購網(wǎng)站和商家更多的是按1?誜9分成，有時甚至虧本賺吆喝。中國團購網(wǎng)站的利潤極低。
　　有業(yè)內(nèi)人士說，5000多家團購網(wǎng)站90%以上都將要面臨倒閉，多頭競爭將很快演進為寡頭競爭。
　　美團網(wǎng)與拉手網(wǎng)代表了寡頭擴張的兩種思路：美團網(wǎng)把風(fēng)險投資放到銀行，通過口碑營銷，拓展城市據(jù)點的步伐穩(wěn)健。拉手網(wǎng)則選擇與時間賽跑，在廣告方面大膽投放，容忍暫時不賺錢，重視規(guī)模的快速擴張，城市分站已超過160個。
　　2011年5月，據(jù)專業(yè)機構(gòu)團800的調(diào)查：美團以7250萬元的單月銷售額排名榜首，24券、拉手網(wǎng)、大眾點評網(wǎng)、F團以及58團購則分列第2～5位。
　　與此同時，以3126萬元的月銷售排名第八的窩窩團，突然改變素來沉默的作風(fēng)，高調(diào)宣布融資2億美元，啟動IPO進程。僅僅兩個月之后，據(jù)易觀國際統(tǒng)計，窩窩團已經(jīng)成為國內(nèi)實力第一的團購網(wǎng)站，月銷售額達到1.23億元。
　　窩窩團這匹黑馬究竟如何騰空而起？
　　在戰(zhàn)略上，窩窩團通過并購各個城市的區(qū)域性團購網(wǎng)站，得以快速擴張規(guī)模；在戰(zhàn)術(shù)上，窩窩團采取深度區(qū)域化的放權(quán)管理，使得各地分公司更能適應(yīng)國內(nèi)多元化的地域消費習(xí)慣。
　　在這股從多頭到寡頭的行業(yè)裂變中，窩窩團殺出的這條路，有其特殊的意義——舊的多頭格局即將瓦解，新的寡頭秩序如何建立？
　　
　　連續(xù)創(chuàng)業(yè)者
　　美團網(wǎng)創(chuàng)始人王興，此前創(chuàng)辦過校內(nèi)網(wǎng)和飯否網(wǎng)；拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波，此前創(chuàng)辦過焦點網(wǎng)和視頻網(wǎng)站，與這兩位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的資深創(chuàng)業(yè)者相比，窩窩團創(chuàng)始人徐茂棟經(jīng)歷了三次大轉(zhuǎn)型。
　　1994年，26歲的山東日照人徐茂棟懷揣創(chuàng)造“中國沃爾瑪”的雄心，在當?shù)貏?chuàng)辦了“齊魯超市”。當時超市在中國還是一個新鮮概念，徐茂棟的思維很超前。為了保證超市貨源充足、價格低廉，他同時在當?shù)貏?chuàng)建了一個批發(fā)中心。后來，當?shù)氐乃谐卸家獜倪@里進貨，而齊魯超市的進價是最低的，反映到零售終端上便形成了齊魯超市獨有的價格競爭力。
　　針對還對超市有陌生感的消費者，徐茂棟推出了“假一賠十”、“不滿意就退貨”等政策，吸引了大批顧客。每逢早晚的高峰期，顧客們甚至把隊排到了馬路上，交警不得不過來維持秩序。
　　經(jīng)過六七年的發(fā)展，齊魯超市成了當?shù)刈畲蟮倪B鎖超市。但徐茂棟卻發(fā)現(xiàn)“中國沃爾瑪”的夢想幾乎不可能實現(xiàn)。“每到一個地方開超市，都要跟當?shù)卣鱾€相關(guān)部門疏通關(guān)系，每天都泡在酒桌上，太累了。”
　　徐茂棟畢業(yè)于武漢理工大學(xué)計算機系，為了讓超市更有效率，他招募了當?shù)赜嬎銠C人才，打造了一個類似于現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的超市管理系統(tǒng)。1990年代中期，中國互聯(lián)網(wǎng)正在興起，為了轉(zhuǎn)型，徐茂棟抽調(diào)了部分IT團隊到北京，希望在IT領(lǐng)域?qū)ふ倚碌臋C會。
　　1999年，徐茂棟借著這個北京分隊打下的基礎(chǔ)，成立凱威點告，專注手機無線廣告平臺。隨后，他逐漸賣掉了齊魯超市，將重心轉(zhuǎn)移至凱威點告。2006年，分眾傳媒以3000萬美元的價格收購了凱威點告成立分眾無線，徐茂棟出任CEO，宣布全面進軍手機廣告業(yè)務(wù)。
　　兩年后，分眾無線憑借“點告”、“直告”、WAP等新產(chǎn)品的不斷開發(fā)、效果付費模式的實施以及權(quán)威第三方監(jiān)測平臺的引入，迅速成為中國最大的無線廣告運營企業(yè)。而徐茂棟則離開分眾，創(chuàng)立了手機無線傳媒公司百分通聯(lián)，同時開始從事天使投資，投了中文在線等項目。
　　徐茂棟說：“現(xiàn)在做團購，正好是過去20年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的整合。做手機無線廣告是面對各個品牌企業(yè)，做超市是面對廣大消費者，正好分別對應(yīng)了團購網(wǎng)站的上下游。而做投資則打通了資本運作這條捷徑。”
　　他的這種獨特的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，使得窩窩團的打法完全區(qū)別于其他競爭對手，成為行業(yè)里的一個異類。
　　
　　第三種思路
　　中國團購網(wǎng)站的興起，無不來源于效仿美國團購網(wǎng)站Groupon的模式。
　　2010年3月4日，飯否網(wǎng)被關(guān)停，沉寂半年后，王興創(chuàng)立了美團網(wǎng)。14天后的3月18日，在網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域受到優(yōu)酷、土豆猛烈沖擊的吳波，轉(zhuǎn)身創(chuàng)立了拉手網(wǎng)。中國團購網(wǎng)站由此開啟了一段狂飆突進的征程，不久后，各種團購網(wǎng)站如雨后春筍般在全國各地建立起來，整個行業(yè)魚龍混雜，形成了“百團大戰(zhàn)”的格局。
　　此時的徐茂棟早已關(guān)注到了團購這種新興模式。只是，跟互聯(lián)網(wǎng)出身的同行不同，別人將團購看成一種新興的電子商務(wù)模式，跟百度模仿谷歌、當當模仿亞馬遜一樣，爭分奪秒地將美國Groupon搬到中國，而徐茂棟則認為團購是一種新興的廣告營銷模式。
　　看到Groupon的模式時，徐茂棟大吃一驚，以前他認為只有手機廣告平臺，才能解決生活服務(wù)類商家的本地營銷，但Groupon證明了互聯(lián)網(wǎng)也可以解決這一問題。“傳統(tǒng)的廣告模式是商家先付錢做廣告再看效果，而團購網(wǎng)站則是目標客戶群先交錢，商家就能看到廣告效果。”
　　懷揣這一思路的徐茂棟并沒有輕舉妄動，他仔細分析了行業(yè)格局——
　　在一系列全國性團購網(wǎng)站下沉到各細分市場之前，各區(qū)域市場已經(jīng)存在一批“做得早、已經(jīng)有幾百萬收入”的團購網(wǎng)站，他們在當?shù)赜泻芎玫纳碳铱诒１热鐫系?531團，其總經(jīng)理李孟軍就說自己在本地市場一直是領(lǐng)頭羊，“相對于全國性團購網(wǎng)，我們更了解所在城市的市場需求。”
　　全國性的團購網(wǎng)站雖然擁有品牌與規(guī)模，但強龍打不過地頭蛇，某一位列第一集團的團購網(wǎng)在擴張到全國20多個城市時，除北、上、廣三地外，其他十幾個城市都沒有進入該地市場前三名。
　　但區(qū)域性團購網(wǎng)站卻也存在著一個致命的缺陷：偏居一隅使得其融資能力和資源整合能力受限，幾乎無法跨區(qū)域擴張。諸多全國性品牌殺入則導(dǎo)致其所在的本地市場競爭日益激烈。
　　基于這樣的分析，與美團網(wǎng)、拉手網(wǎng)的一個個城市滾動式的擴張模式不同，徐茂棟采取了一種并購式的發(fā)展之道：收購各個區(qū)域排名前列的團購網(wǎng)站，聯(lián)合成一個全國性的團購品牌。
　　2010年4月，徐茂棟以投資人的身份開始走訪全國各地的區(qū)域團購市場。一個典型的收購案例是拿下廈門閃團。
　　廈門閃團由兩三個大學(xué)畢業(yè)生創(chuàng)建，最初深耕廈門當?shù)厥袌觯〉靡欢ǔ晒螅瑤讉€年輕人志得意滿地開始進軍廣西、貴州等市場。
　　徐茂棟找到這幾個創(chuàng)始人問：“你們認為自己最大的優(yōu)勢是什么？”幾個年輕人回答：“有激情。”徐茂棟搖搖頭說：“你們最大的優(yōu)勢是在自己家門口，不論你們接不接受我們的投資，都不應(yīng)該選擇跨區(qū)域擴張，你們的重點應(yīng)該是防守廈門。”
　　
　　血氣方剛的年輕人并沒有聽從徐茂棟的建議。徐茂棟派人每月給他們通電話詢問近況，不出所料，廈門閃團很快在廣西、貴州市場沉沙折戟，廈門的大本營也遭到了全國性品牌的強大沖擊。生死存亡之際，幾個年輕人最終接受了徐茂棟的收購。
　　2010年10月，徐茂棟已經(jīng)完成了對北京窩窩團、廈門閃團、廣西好樂團、吉林美美團、寧波湯團、上海團蝦、濟南0531團等20多個地方性團購網(wǎng)站的收購。它們匯聚在窩窩團的大旗下重新上陣，殺入戰(zhàn)況激烈的“百團大戰(zhàn)”中。這一過程仿佛當年分眾收購各個區(qū)域品牌的重演。
　　
　　癥斷行業(yè)痼疾
　　2010年中國團購網(wǎng)站共獲13起融資，涉及9家團購網(wǎng)站，融資金額近7億美元。對于萌芽一年的中國團購網(wǎng)站，資本如同一劑激素，讓大戰(zhàn)愈演愈烈。
　　2011年4月，拉手網(wǎng)完成第三輪融資，金額達到創(chuàng)紀錄的1.11億美元，網(wǎng)站整體估值達11億美元。5月，窩窩團高調(diào)宣布獲得包括鼎暉投資、上海嘉石等在內(nèi)的預(yù)計2億美元投資，并啟動IPO進程。6月，滿座網(wǎng)完成第二輪5000萬美元投資。7月，美團網(wǎng)亦獲得第二輪5000萬美元投資，為了取信于人，王興還底氣十足地展示了美團網(wǎng)的銀行賬戶，其中有余額6192萬美元。
　　然而，資本并不能解決中國團購市場的痼疾。中國消費市場的不成熟給團購網(wǎng)站們結(jié)結(jié)實實地上了一堂教訓(xùn)課。
　　用戶在團購網(wǎng)上完成購買行為，之后去第三方rX/Z3IzgDrkBiT8AIWEIhPL6GWd/a6D+YOHyvRj00+k=商家消費，滿意度不僅取決于網(wǎng)上購買體驗，也依賴于實際消費時的體驗。團購網(wǎng)站能夠決定前者，但無法100%控制后者。
　　比如，有的三四線城市的餐廳還沒有取得營業(yè)執(zhí)照和衛(wèi)生許可證，也被競爭激烈的團購網(wǎng)站推廣到目錄上。如果不做，可能別的團購網(wǎng)站會做，這樣的囚徒困境讓許多團購網(wǎng)站無法進行盡職調(diào)查。
　　但是，消費者在現(xiàn)實中感到的服務(wù)體驗一旦不佳，很容易形成負面口碑傳播，進而傷及團購網(wǎng)站的品牌。
　　2010年8月，糯米網(wǎng)1萬多人參與團購的Game Park游戲機廳倒閉，老板攜款逃跑，外界將矛頭對準糯米網(wǎng)和急速擴張的團購行業(yè)。2011年初，青鳥健身關(guān)閉部分門店之前，糯米網(wǎng)曾與之洽談合作。如果這一單合作真的上線，糯米網(wǎng)無疑又會成為消費者控訴的對象。
　　還有商家與團購網(wǎng)站簽約之后，翻臉不認人的情況。冰淇淋品牌DQ在美團的團購上線后，DQ卻在網(wǎng)站首頁發(fā)布聲明稱從來沒有談過合作。這讓美團網(wǎng)顯得尷尬又無奈。對此，王興得到的教訓(xùn)是：“跟大機構(gòu)合作，要把各個部門都溝通好，大公司和普通公司的打法不太一樣”。
　　有報告顯示，51.5%的消費者認為團購無法保證自己的合法權(quán)益，43.1%的消費者覺得產(chǎn)品的質(zhì)量與描述嚴重不符，38.9%的消費者擔心售后服務(wù)。
　　為了應(yīng)對這些嚴重的行業(yè)痼疾，美團網(wǎng)、糯米網(wǎng)等各個團購網(wǎng)站相繼推出用戶評價體系，一方面能夠看到問題及時發(fā)現(xiàn)，另一方面也能夠?qū)⒃u價精準地反饋給商家。
　　而做過超市的徐茂棟則把窩窩團的重心放在了如何贏得消費者的信賴上。他引入了“沃爾瑪模式”，承諾窩窩團是面對消費者的統(tǒng)一平臺，由窩窩團處理與消費者有關(guān)的一切事務(wù)。若消費者對團購的服務(wù)有意見或質(zhì)疑，即使是賠付，都由窩窩團來負責(zé)。為此，窩窩團專門成立窩窩基金，實現(xiàn)先行賠付機制。
　　對上游商家，窩窩團建立了一套“雷達系統(tǒng)”：對不同商家做了分級：像肯德基、麥當勞這樣顧客服務(wù)標準化齊備的大牌商家，屬于免檢類；全聚德這類大牌在第一次做團購時，窩窩團會采用“點檢”的方式，即在用戶體驗時，派出窩窩天使到場督導(dǎo)，沒有發(fā)現(xiàn)問題才可撤離；而非大牌又是首次做團購的商家，則要求窩窩天使全程盯在現(xiàn)場，稱為“全檢”。
　　這一套完整的防控體系，使窩窩團的投訴率被控制在2.5%左右，遠低于行業(yè)平均水平。
　　
　　分兵與合圍
　　同質(zhì)化競爭，必然推動差異化演變。從“百團大戰(zhàn)”升級到“千團大戰(zhàn)”至今，第一集團的團購網(wǎng)站開始逐漸形成自己獨有的差異化優(yōu)勢。
　　比如拉手網(wǎng)跳出了對美國鼻祖Groupon的一味模仿，結(jié)合了Foursquare的簽到模式，更精準地針對商家門店附近的潛在客戶；大眾點評網(wǎng)結(jié)合自己傳統(tǒng)的用戶評價模式，推出自己的團購業(yè)務(wù)；窩窩團則將自己定位為：專注服務(wù)于生活服務(wù)類商家。
　　在窩窩團的線上，生活服務(wù)類商家占了總銷售額的90%，而實物類商品只有10%，這更契合了徐茂棟當初的思路：窩窩團是廣告營銷平臺，而非電子商務(wù)分銷渠道。徐茂棟說，B2C已經(jīng)完成了對實物商品供應(yīng)鏈扁平化的改造，團購再做實物B2C了無意義。
　　然而，一個橫在行業(yè)面前的問題是，如何適應(yīng)中國各地的消費習(xí)慣差異。比如，有的團購項目在北京、上海賣得很好，但放到其他城市就做不起來。
　　不少團購網(wǎng)站模仿Groupon在美國的總部集權(quán)化管理，銷售只管銷售，運營只負責(zé)運營，全都由總部統(tǒng)一制定執(zhí)行計劃，產(chǎn)品編輯遠離了市場一線，無法貼近當?shù)叵M者。這導(dǎo)致整個網(wǎng)站無法適應(yīng)中國各地靈活多元的區(qū)域市場。
　　而窩窩團則采取了深度區(qū)域化的放權(quán)管理。目前，窩窩團通過并購和直營兩種擴張模式，在全國150多個城市開出分支機構(gòu)，一共擁有5500名員工，其中市場人員超過4000人，占總數(shù)的80%左右。
　　窩窩團的組織架構(gòu)有別于同行，總部派駐各地的負責(zé)人并不像同行那樣只是某個部門負責(zé)人，而是對當?shù)貥I(yè)績?nèi)珯?quán)負責(zé)。每一個分站點都有獨立運作的能力，擁有自己的產(chǎn)品編輯，在四川的編輯要求能用四川話做文案，在廣州則用粵語做文案，各地有權(quán)上線不同的單子。
　　根據(jù)收入，這150個分站點又被分成了A、B、C、D、E五檔，彼此之間合縱連橫，又相對獨立。窩窩團總部則在財務(wù)、IT架構(gòu)、品質(zhì)控制乃至人事制度上做掌控，“全國的銷售手冊都是一樣的”。
　　徐茂棟介紹說：“我們在全國150個城市的分站點中有80個毫無疑義是當?shù)厥袌龅睦洗螅杖胧堑诙?.5倍左右。2011年7月，窩窩團月銷售額達到1.23億元，7月21日一天的銷售額就高達900萬元，創(chuàng)下國內(nèi)團購網(wǎng)站單日消費紀錄。”
　　當然窩窩團的異軍突起，也遭到了不少質(zhì)疑。有關(guān)窩窩團的負面報道，每天都以不同的形式出現(xiàn)，“裁員門”、“辭職門”、“上市擱淺門”…… 徐茂棟證實說，很多被傳要離職的高管，事實上每天都在加班工作，所有的公司都可以雇用‘黑公關(guān)’打口水仗，但是這種爭斗是沒有任何意義的，對行業(yè)發(fā)展不利。
　　目前，窩窩團的IPO正在按計劃進行，很可能成為中國第一家上市的團購網(wǎng)站。43歲的徐茂棟說：“團購在中國還有很長的路要走，我過去做過10年超市，屬于B2C；后來又是10年移動營銷，屬于B2B，在今天看來，過去的20年，我其實就做了團購這么一件事。”