寶潔經銷商新年大逃亡

　　年銷售額過1.5億元，一度在寶潔龐大的經銷商體系中排名第27位——正是這樣一枚為寶潔在中國市場攻城略地且戰功赫赫的馬前卒，卻在2010年末，出人意料地曝出驚天消息：停下已經做了七年的寶潔生意，撒手不干了……
　　
　　徐州，自古為兵家與商家的必爭之地。所謂“九朝帝王徐州籍”，諸如劉邦項羽等一大幫徐州籍草根斗士，讓這方地域充滿了改朝換代的歷史疊影，以及“舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬”的彪悍血氣——
　　徐州萬吉商貿儼然如此。它是日化巨擘寶潔公司的中國分銷商，年銷售額超過1.5億元，一度在寶潔龐大的經銷商體系中排名第27位。然而，正是這樣一枚為寶潔在中國市場攻城略地且戰功赫赫的馬前卒，卻在2010年末，出人意料地曝出驚天消息：停下已經做了七年的寶潔生意，撒手不干了。
　　毅然扔掉在外界眼中仿佛金鑰匙的寶潔代理權，甚至不惜以對簿公堂的方式與老東家兵戎相見，徐州萬吉怎么了？
　　顯然，這樣的追問需要放置到日化行業的大變局中，方可覺察其弦外之音。
　　縱橫中國市場二十余年，寶潔已經走過了與中國市場的蜜月期。即便其財務數據每年都保持著光鮮的增長，但隨著立白、納愛斯、霸王等本土日化品牌的強勢崛起以及聯合利華等跨國軍團的應勢還擊，寶潔（中國）一馬平川的過往勝績已難復制。
　　換言之，寶潔的逆勢增長是建立在對手不斷加碼的市場壓力之下的，而最終，這種壓力將轉移到寶潔基層的分銷商群體之上。這種壓力究竟有多大，勢頭有多猛？且讓我們從一名寶潔經銷商的新年大逃亡說起……
　　2010年11月3日，徐州當地的《都市晨報》、《彭城晚報》，赫然刊登出一則“喜訊”，大意如下：熱烈祝賀寶潔在徐州地區的新分銷商公司成立，為保證廣大客戶拿到優質的寶潔產品，請從新的分銷商處進貨。
　　談及此事，作為徐州萬吉公司四大股東之一的財務總監劉學生一臉無奈和憤懣。
　　“我們在10月11日主動告知寶潔公司中止合作，希望其盡快找到新客戶平穩交接，避免市場出現動蕩”，然而，“在等待新分銷商交接的過程中，寶潔要求我們再次現款進貨，于是我們又進了一百萬元的現貨”。
　　殊不知，“就在我們剛進完貨后幾天，寶潔竟突然登報宣布，新的分銷商公司成立。如此一來，客戶都去了新分銷商公司，我們那一百多萬元的貨再加上原有庫存，一下就賣不出去了，應收款項也收不回來了”。
　　——預想中的友好分手橫生枝節。這無疑惹惱了徐州萬吉。
　　11月16日，徐州萬吉依樣畫葫蘆，在上述兩家報紙上刊登聲明，要求寶潔公司登報向其道歉，并承諾一攬子解決雙方的債權債務糾紛。
　　一來一往，劍拔弩張。萬吉要求解決的債務內容隨之被公布于眾：一是寶潔欠萬吉的費用近400萬元；二是萬吉有價值近千萬元的房產在寶潔抵押；三是萬吉有近千萬元的庫存；四是萬吉有近千萬元的應收款。對此四項，萬吉唯一的要求是——一次性解決。
　　看來，徐州人確實有著彪悍的革命情懷。兩家完全不在同一量級的公司就這樣針鋒相對起來。萬吉要求寶潔盡快派人前來徐州對賬，以便雙方最終確定債務金額，而寶潔又遲遲不見動靜。矛盾頓時升級。一怒之下，萬吉竟向全國所有寶潔分銷商發出郵件，說明情況。
　　“戰書”一夜間飛遍大江南北，個體事件就此觸發寶潔“全網”震動，硝煙驟起。
　　所謂冰凍三尺非一日之寒。往前回溯，原本合作了七年之久的兩家公司，究竟何以產生如此劇烈的矛盾沖突？
　　
　　廠商之間的不和諧事件在本土商界并不鮮見，但當主角一旦變成被外界看作財富金鑰匙的寶潔，事件一下子變得敏感、神秘起來。
　　一位不愿具名的寶潔經銷商告訴記者，“近年來，寶潔的市場地位開始遭遇其他日化企業挑戰，洗衣粉遇上立白、納愛斯的強勢狙擊；洗發水又遭遇霸王、聯合利華的重新反攻，對經銷商而言，寶潔產品沒以前好賣了這是客觀事實。但反觀寶潔，整體銷量上升不大，利潤卻增長很快，這部分利潤從哪里來的？還不是從我們分銷商身上壓出來的！”
　　據了解，早在2009年，寶潔公司就開始了經營上的“大躍進”，強勢推出了“三年大發展計劃”。
　　計劃要求其全國分銷商每年的銷售目標保持130%的速度增長，實現“三年翻一番”的“宏偉”目標。高壓之下，經銷商頗感吃不消，企業投入和回報嚴重傾斜，甚至出現連續幾個月無利潤的情況。
　　“2010年初，我們到上海開會，當時在座的寶潔市場經理直截了當地說，要我們做好兩年虧損、第三年微利的心理準備，甚至說把去年掙的錢拿出來補貼今年。”萬吉劉學生稱，這樣的論調讓在座的經銷商們心都涼了半截。
　　說白了，誰做生意不是為了掙錢？但苦于寶潔財大氣粗，經銷商們又舍不得放棄寶潔的代理權，敢怒不敢言。
　　
　　事實上走到今天這步，徐州萬吉也是別無他法。
　　早在2008年初，萬吉就開始感覺經營利潤下降，時至2010年，企業真就開始不賺錢了。這道“利潤下劃線”的形成，也確實包含渠道控制、寶潔內部員工更迭過快，以及經銷商經營成本上升等多方面問題。首先是渠道控制。
　　諸如家樂福、沃爾瑪之類的大型KA，寶潔會有專業部門供貨，政策也較為特殊，而徐州萬吉作為分銷商渠道，主要客戶范圍還在傳統的流通領域。如此一來，KA渠道和流通渠道難免會相互掐架，內部價格戰也時有出現。
　　有一次，劉學生發現，徐州市場上的舒膚佳香皂竟然只賣2.9元了，而他們從寶潔那里拿到的進貨價便已接近3.6元。究其原因，這些貨源都是從KA流出的。
　　“他們做特價有支持，往外拋貨很正常。徐州批發市場上很多貨都是從他們那里流出的。因為便宜，一些客戶最后干脆跑到批發市場拿貨，直接繞過了我們。”
　　與KA渠道的甩貨行為相比，流通渠道的甩貨、竄貨現象也好不到哪里去。“比如，寶潔公司規定分銷商這個月的銷售目標是100個單位，但分銷商最多只能完成80個單位，剩下20個怎么辦？只有低價賣到徐州以外的地方。”“竄貨在寶潔是被明令禁止的，但重壓面前，經銷商也沒有辦法啊。竄貨儼然成了潛規則。”
　　其次，是寶潔內部的人事變動。
　　因為跨國公司相關考核比較規范，員工只要完成指標，個人升遷自然水到渠成。由此造成的不良影響是，很多人開始為了升遷而想盡辦法踩在經銷商肩頭——“放衛星”。
　　原則上，每個地區分銷商，寶潔公司都會派駐一名客戶經理，客戶經理的作用是進行市場指導，落實廠商政策。“很多客戶代表來徐州，不到兩年就會提升。為什么？我們銷量好容易出業績啊。只不過，銷量好業績高最終成全的只是客戶代表，我們分銷商的利潤卻在直線下降。”
　　“很多客戶經理拍拍胸脯承諾：到總部為我們分銷商爭取政策、爭取利益，可每每政策還未爭取下來，他們個人便升遷了。人一走，之前的承諾又往往成了空頭支票。”
　　最后是經營成本的上升。
　　2003年，徐州地區倉庫的租金是5塊錢一個平米，現在漲到了8塊；以前的市場銷售人員的費用由寶潔全部承擔，現在是規定一個總量，多出的則由經銷商自己承擔；而員工工資2003年是一個月800塊，現在變成了1800塊，再加上養老保險、節日獎金、水電汽油……經銷商的利潤自然被攤薄了。
　　即便拋開這些硬性的經營矛盾，一些軟性的文化沖突也是導致雙方不歡而散的動因。
　　比如，寶潔對經銷商要求嚴格，各項規范也充分細化，但在執行過程中卻往往走樣。2010年春節，因為考慮到公司效益不好，萬吉公司本不打算組織員工吃團年飯。這本只是一樁小事。但寶潔派駐的客戶代表卻坐不住了，義正言辭地要求必須吃。最后，飯是吃了，和氣也傷了。
　　
　　還有一次，玉蘭油產品在徐州的銷售勢頭抬升，萬吉公司向寶潔總部申請禮盒紙袋，以便國慶期間搞活動促銷。可就是這么一個紙袋，不知反復爭取了多少次，最后就是沒下得來。“為什么？年輕人多了，急功近利的人多了。”
　　2010年1月，萬吉公司開始出現虧損，2月依舊虧損，一直到2010年9月，情況照樣沒有改觀。
　　2010年10月11日，萬吉公司負責人終于決定斷臂求生，隨即致電寶潔華東區銷售總監，決定放棄寶潔生意。
　　事實上，自萬吉提出中止合作的那一刻起，寶潔便已開始火速尋找新的分銷商了。
　　2010年11月，一家名為合浩商貿的公司宣告成立。其董事長來自寶潔在義烏地區的一個分銷商公司。換言之，寶潔緊急從其他省份空降了一位分銷商。寶潔的用意不言自明：防止市場波動，迅速消除分銷商更迭所產生的后遺癥。
　　這舉動倒無可非議。只是，在幾方交接過程中，萬吉公司與老東家乃至新的分銷商之間，配合并不融洽。
　　比如人員，萬吉公司不少人被“安置”到了新分銷商公司，誰知過去之后發現，待遇并不像對方最初承諾的那樣美好，環境也不如想象中那么自然。更讓劉學生感到不解的是，幾名剛剛過去的工作人員不久便被辭了回來，理由是——這幾個人是劉的親戚。
　　至于庫存，當初為了平穩過渡不再額外引發矛盾，萬吉又從寶潔購進100多萬元的貨品，但如今貨品要過渡給新經銷商，對方卻并不愿意接受。對方的理由也可以理解，“接了以后，他的庫存要增加，倉儲租金誰來付？此外，我們的貨并不包括在他們向寶潔承諾的銷售任務里，加上貨品結構不一定合理。這怎么看都像塊燙手的山芋。”
　　如此一來，萬吉開始著急了。因為日化用品都是有保質期的，時間拖得越久，解決難度越大。事實上，更難解決的還有對賬問題——這已經拖得夠久的了。
　　近年來，由于寶潔將重心放在銷售目標提速上，遠遠忽略了對后臺服務的跟蹤支持，諸如促銷、物料等費用長期由分銷商墊付，代墊費用最終如雪球般越滾越大。就萬吉公司而言，到目前為止，寶潔拖欠萬吉公司墊付費用已達數百萬元。最長的款項竟然在一年以上。
　　“2003年，萬吉剛開始運營的時候，流動資金是200萬元，現在我們的流動資金要在800萬元以上，再加上這么多代墊費用，150多號人的公司自然難以維持啊！”
　　除此之外，在雙方解除合作關系后，寶潔起初只承諾核對2010年7月份以前的費用。“核對截止時間雙方可以商量，但關鍵是要雙方坐下來對啊。”劉學生稱，到2010年12月份，寶潔廠方人員只來過徐州一趟，賬目也只對了五分之一。然后就杳無音訊了。
　　“大公司流程復雜，銷售、財務、法務層層審批，這可以理解。但分銷商掙的都是血汗錢，心里急啊。”
　　靜水深流。事實上，徐州萬吉與寶潔之間的恩怨糾結，同樣也引起了其他分銷商的內心震動。采訪中，很多分銷商雖然不愿直接站出來要求“減負”，但大家都在觀望事件的處理結果。這也是寶潔公司對此次事件態度審慎、力求低調處理的原因所在。
　　“我們就是第一個喊出聲音的人，第一個喊痛的人。實際上很多分銷商跟我們都有同感，但大家對大公司都抱有不同程度的幻想，總希望它有一天能改變過來。寶潔的高層他們也想做好，但往往到了下面執行就走樣了。現在市場競爭激烈，但不能不擇手段對未來透支。這不是一種良性的生意。”
　　
　　截至記者發稿，徐州萬吉同寶潔公司的糾紛仍處于僵持狀態。
　　萬吉公司要求盡快對賬，并一次性解決問題；寶潔的分銷商渠道主管又聲稱，萬吉公司尚有貨款未完全結清……
　　當記者致電寶潔徐州地區的區域經理徐先生時，他表示具體情況需向寶潔公關部聯系。
　　原本唇齒相依的廠商關系驟然冷卻。分合之間，品牌商多年來為輔助分銷商成長所做的硬性軟性投入蕩然無存，分銷商昔日為老東家開疆辟土的過往功勛也如風逝去。而這背后不得不提的，是中國日化產業的大變局。
　　在經歷了多年起落后，本土日化品牌正在頑強復蘇，其在不同產品線給寶潔等外資巨頭造成了巨大壓力。
　　比如洗滌產品線。繼2009年銷售額首次沖破百億元后，廣東立白集團2010年的銷售額已達120億元，盡管與年銷售額600億元的寶潔(中國)尚有距離，但立白目前的經銷商已達到了1600多家，最恐怖的一點是，其占領了中國最難突破、最為復雜也是外資品牌最望塵莫及的三至五線市場。
　　未來的日化主戰場將在三至五線市場，誰能贏得這塊增長誰便能不戰而屈人之兵，這在日化行業已是共識。只是，在沖擊低線市場的實戰中，原本高高在上的跨國巨頭們多少有些水土不服。
　　以寶潔為例，自其進入中國市場以來，曾連續四次發動“低線”俯沖。價格上，飄柔洗發水在2003年前已做過兩次調整，每次降幅均達到20%，諸如“9.9元飄柔”也確實貼近低線市場的消費能力。殊不知，恰在此時，一些“假冒不偽劣”的高仿產品又開始屢禁不止，非但影響了寶潔的正常銷售，還擾亂了市場價格。
　　“現在的寶潔產品除了飄柔、海飛絲這些主打品牌，其他品牌在低線市場的知名度并不高。”有業內人士指出，“這一方面是因為寶潔這樣的跨國公司，在終端分銷的靈活性和彈性不夠。另一方面，渠道利潤相對較小，如果賣寶潔不掙錢，只是當搬運工，經銷商們當然不樂意。”
　　“當然，中國的經銷商也在成長，有的經銷商不太會在乎眼前利潤，目光長遠一些。”
　　事實上，如果不是現實太過殘酷，經銷商們是不會站出來叫板寶潔的，即便在記者采訪過程中，萬吉商貿同樣也是三緘其口，閃爍其詞。只是望著人去樓空的辦公室，想著久久未有結果的廠商糾紛，作為萬吉公司唯一留守人員的劉學生，多少有些凄迷，有些憤懣，有些抱憾，有些無助……
　　編 輯 彭 靖
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