社區(qū)連鎖的算術(shù)題

　　“提供全方位的親情服務(wù)，不僅是一種生存手段，也是我們經(jīng)營(yíng)的根本目的。‘全心全意為人民服務(wù)’不是一句空話套話，我們想盡辦法踐行這個(gè)理念，獲得了豐厚的回報(bào)。”
　　
　　天津有一個(gè)津工超市，它與眾不同，卻十分成功。
　　它與沃爾瑪、家樂(lè)福的大賣場(chǎng)及其他小型超市都不一樣，與人們所理解的超市也不盡相同，卻被視為“為本土超市找到了出路”。它甚至聲明，自己不是一家零售企業(yè)，而是一家服務(wù)企業(yè)。
　　津工超市是一個(gè)異類，它立足受外部沖擊最小的社區(qū)市場(chǎng)，卻實(shí)現(xiàn)了“不戰(zhàn)而屈人之兵”。2010年，只在天津發(fā)展、只做社區(qū)店的津工，門店達(dá)到456家，銷售15億元，增長(zhǎng)14.2%。隨著連年高速增長(zhǎng)，津工在天津獨(dú)占鰲頭。它究竟是怎么做的？
　　在津工170號(hào)店，《商界》記者見(jiàn)到了盧代盛，就整個(gè)商業(yè)模式，這位津工掌門人打開(kāi)了話匣子——
　　
　　關(guān)鍵時(shí)刻壯士斷腕
　　1997年，我們開(kāi)了津工超市的第一家門店，很快在天津站穩(wěn)了腳跟。2003年，我們進(jìn)行了股份制改造，數(shù)百名老員工持股，企業(yè)迅速發(fā)展。到2004年底，銷售近六億元，有了200來(lái)家大到5000多平方米，小到100多平方米的門店，那時(shí)最大的一個(gè)店年銷售額近一個(gè)億。
　　然而，就在這春風(fēng)得意的過(guò)程中，我們卻越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，津工超市面臨著巨大的生存危機(jī)！
　　隨著中國(guó)零售行業(yè)向外資企業(yè)全面開(kāi)放，2003～2004年，大量的外資零售巨頭像八國(guó)聯(lián)軍一樣涌入天津，包括沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍、日本大榮、易初蓮花等。來(lái)者不善，它們與津工展開(kāi)了短兵相接的肉搏戰(zhàn)。
　　毫無(wú)懸念，弱小的津工在與巨無(wú)霸們的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)面前，“走正確的路比正確地走路更重要”，怎么辦？津工必須找到一條正確的路。
　　我決定轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)移陣地，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。
　　我發(fā)現(xiàn)，200平方米左右的店——也就是更接近社區(qū)顧客的店，滿足社區(qū)里的家庭日常生活需要的店，生意會(huì)更好，“離顧客越近，離競(jìng)爭(zhēng)越遠(yuǎn)”。從2004年底開(kāi)始，我決定關(guān)掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全開(kāi)在了居民社區(qū)里面或旁邊。
　　在零售領(lǐng)域，這樣的小店，與數(shù)千上萬(wàn)平方米的大賣場(chǎng)相比，市場(chǎng)、戰(zhàn)略、策略、管理都不同，是一種新的業(yè)態(tài)。大賣場(chǎng)肯定不會(huì)分心去做他們瞧不上眼的社區(qū)店，二者井水不犯河水。
　　從此我們擺脫了巨無(wú)霸們帶來(lái)的生存威脅，可以完全按照自己的理解來(lái)設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)這個(gè)全新的市場(chǎng)。
　　 “社區(qū)一站式服務(wù)”的基本架構(gòu)
　　津工門店新的定位，即以店址為圓心，半徑300米以內(nèi)，如果有1000～1500戶居民，就開(kāi)一家200平方米的店。當(dāng)時(shí)我們計(jì)算，2005年，快速消費(fèi)品的銷售額，天津官方數(shù)據(jù)是12元/人/天，10元的食品和2元的用品（2010年為20元/人/天），1000～1500戶，每戶按最低兩人計(jì)算，每天必定產(chǎn)生24000～36000元的消費(fèi)，這可不是個(gè)小數(shù)目。我們決定，就做這種社區(qū)生意。
　　把店開(kāi)在社區(qū)門口，這對(duì)社區(qū)居民有很強(qiáng)的吸引力。這必然對(duì)那些通常去大超市采購(gòu)，但又遠(yuǎn)又不方便的消費(fèi)者形成截流。先入為主，只要我們搶先在天津各大社區(qū)開(kāi)店，別的社區(qū)店很難再進(jìn)來(lái)。
　　事實(shí)果真如此，當(dāng)時(shí)我們是第一家上規(guī)模地做這種社區(qū)超市的。后來(lái)跟進(jìn)的華潤(rùn)萬(wàn)家，現(xiàn)在只做了200多社區(qū)店，而我們已經(jīng)有了456家。
　　整個(gè)2005年，我們一直在不停地關(guān)大店、開(kāi)小店，經(jīng)歷了一次艱難的脫胎換骨。直到2007年，我們的店一直保持在240～260家之間，雖然總量沒(méi)變，但店已經(jīng)置換到社區(qū)里來(lái)了。另一方面，津工從一開(kāi)始就一切圍繞顧客需要做足文章。我們不斷發(fā)現(xiàn)，社區(qū)居民的需求中，竟然有許多亮點(diǎn)可以發(fā)掘。
　　比如，2005年我們就在社區(qū)店內(nèi)賣鮮肉，當(dāng)時(shí)覺(jué)得肉是老百姓最需要的。但我們很快發(fā)現(xiàn)，顧客老是抱怨說(shuō)，“哎呀，買完肉還得去菜市場(chǎng)。”一句話提醒了我們：能不能賣菜？于是2006年，津工超市開(kāi)始賣蔬菜水果。但還是有的顧客買了東西就急急忙忙往外走，因?yàn)楹偷陠T都熟了，店員就問(wèn)，“干嗎去啊？”“交電費(fèi)去。”順理成章，我們能不能代收電費(fèi)？
　　津工對(duì)顧客各種需求的了解，都是從顧客的嘴里知道的。于是，我們的經(jīng)營(yíng)范圍越來(lái)越寬廣：和國(guó)家電網(wǎng)合作，代收電費(fèi)；和政府合作，賣政府儲(chǔ)備菜；又和鐵路合作賣火車票；又收交通罰款……服務(wù)項(xiàng)目多了，津工把整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行梳理、完善，最后形成了自己的商業(yè)模式，這就是：社區(qū)超市、社區(qū)廚房、社區(qū)服務(wù)、社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老相結(jié)合的“社區(qū)一站式服務(wù)”。
　　為什么只做180～220平方米的店？
　　我們先說(shuō)社區(qū)超市。超市是整個(gè)商業(yè)模式的基礎(chǔ)，一是賺取后續(xù)發(fā)展的資金，二是可建立后續(xù)大規(guī)模的業(yè)務(wù)平臺(tái)。而超市要做成功，選擇店面面積，是個(gè)被很多人忽視的關(guān)鍵點(diǎn)。
　　2006年，津工決定做生鮮的時(shí)候，同行無(wú)不認(rèn)為200平方米的小門店不可能賣菜，一是出自自身經(jīng)驗(yàn)，二是連鎖行業(yè)有一個(gè)所謂標(biāo)準(zhǔn)：“500平方米以上的店才可以做生鮮。”但是，500平方米以上的店，津工超市已經(jīng)都關(guān)完了。這里面有一個(gè)很重要的講究，從單店盈利能力來(lái)看，500平方米的社區(qū)店，絕對(duì)創(chuàng)造不出200平方米社區(qū)店2.5倍的銷售額。
　　社區(qū)居民日常生活所需的商品，在200平方米內(nèi)完全足夠陳列，這是社區(qū)店的最佳盈利面積。多出來(lái)的300平方米，陳列的必然都是社區(qū)日常生活少有用到的商品，而且多出來(lái)的面積，租金要付，照明成本要付，用的員工要多，陳列的商品也要多，庫(kù)存要多，就連做衛(wèi)生的面積都大得多。但是銷售不會(huì)按照相應(yīng)比例增長(zhǎng)，這些都是白白增加的成本。
　　所以，門店的面積決定了方方面面的成本。
　　社區(qū)店的生鮮訣竅
　　社區(qū)店里，賣得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社區(qū)店里賣肉、賣蔬果，國(guó)內(nèi)沒(méi)有第二家做成功的。某著名大型超市在天津有18家大賣場(chǎng)，一天銷售蔬果20噸，平均一個(gè)店一天1噸多，而津工一天銷售蔬果100噸！
　　我們的蔬果銷售，高峰時(shí)間是下午五點(diǎn)到晚上七點(diǎn)。顯而易見(jiàn)，客戶群主要是上班族，剛下班，只圖便捷，對(duì)價(jià)格不敏感，毛利就高。因此，我們拿出店面中每平方米產(chǎn)出小的位置，改成賣周轉(zhuǎn)快、毛利高的蔬果。這樣單店盈利能力就提升了。
　　而做肉的訣竅有三：
　　第一，決心比條件重要。我們做生鮮的經(jīng)驗(yàn)，都是賠錢賠出來(lái)的。做蔬果，我賠了500多萬(wàn)元。賣豬肉最初兩年，賠了600多萬(wàn)；
　　第二，機(jī)制比技術(shù)重要。活兒不是我在干，是幾千名員工在干。因此獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制太重要了，好的機(jī)制可以讓400多個(gè)大肉工在分割肉的時(shí)候更科學(xué)、更負(fù)責(zé)，分得好，肉就可以賣貴點(diǎn)，分差了，好肉也只能便宜賣。蔬果也是這樣，門店可以提留50%的毛利，這大大刺激了店員減少生鮮傷損的積極性。每天賣不完的菜，店員不會(huì)扔掉（別的很多超市就是這樣），甚至寧愿搬到街邊去，3元、2元也賣，賣2元他們可以提1元。好的機(jī)制，可以擴(kuò)大邊際利潤(rùn)；
　　第三，口碑比利潤(rùn)重要。口碑好，自然賺錢。我們有一個(gè)很重要的做法，即周六周日豬肉打9折。每個(gè)周六，津工豬肉的銷售額有60萬(wàn)～100萬(wàn)元，周一到周五每天銷售則只有20多萬(wàn)元。
　　這叫做“分類定價(jià)，及時(shí)打折”，為什么要這樣？其實(shí)還是有許多社區(qū)居民還是會(huì)看重價(jià)格的，讓他們周六周日?qǐng)D個(gè)便宜，把一周的肉全都買了。這兩天，我的毛利率只有5%～6%，圖的就是量大；而周一到周五的主要顧客是上班族，他們講究品質(zhì)，要新鮮的，價(jià)格貴一點(diǎn)無(wú)所謂，這部分人貢獻(xiàn)的毛利率高達(dá)15%～16%。
　　每周六周日打折，時(shí)間一長(zhǎng)形成口碑，社區(qū)居民一到周末就全都會(huì)來(lái)了。周轉(zhuǎn)快，銷量非常大，完整的供銷鏈就快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。
　　
　　這就是200平方米社區(qū)店將生鮮做成功的主要訣竅。
　　
　　漲價(jià)有理
　　零售企業(yè)的收入，一塊是商品毛利，一塊是后臺(tái)毛利。津工是兩手抓，兩手都要硬。
　　我們商品毛利率的方針是，逐步放棄薄利多銷。舉個(gè)例子，比如香煙，2003年我們的毛利率是6.4%，這幾年提高到了23.58%！而絕大多數(shù)同行無(wú)論怎樣賣，也不會(huì)超過(guò)15%。我們?yōu)槭裁茨苜u這么貴？
　　香煙是“毒品”，為了讓消費(fèi)者少吸煙，我們抱定了漲價(jià)。我們?cè)谙銦熦浖苌腺N了一句話，很有意思：“吸煙有害健康，總部要求門店不準(zhǔn)低價(jià)促銷香煙。”比如藍(lán)白沙煙我們賣12元一包，市場(chǎng)價(jià)不過(guò)10元。如果這導(dǎo)致顧客流失，我們就寧可不賣煙了。最后，香煙銷售額卻從3020萬(wàn)元漲到了9403萬(wàn)元，毛利率漲了4倍！
　　還有幾個(gè)原因。一是國(guó)家規(guī)范了煙草銷售渠道，賣假煙的、無(wú)證賣煙的被打擊，零售網(wǎng)點(diǎn)少了；二是現(xiàn)在顧客有一種心態(tài)，賣得貴的肯定不假；三，連鎖店有信譽(yù)保障，顧客寧愿多花一兩元錢，買個(gè)放心；四是我們的煙單盒賣得多，整條賣得少，一盒顯得并不貴。
　　不光是煙，油炸的、腌制的、罐頭、蜜餞、可樂(lè)等不健康的食品和快消品中的奢侈品，我們都漲價(jià)。你從此不吃了我也沒(méi)有意見(jiàn)，結(jié)果呢，該吃的還得吃，因?yàn)檫@些商品的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格并不太敏感。
　　再一個(gè)是包裝商品，毛利率2005年不到10%，到2010年調(diào)到了19%，比如130克裝的薯片，我們賣13.9元，超過(guò)其他超市2元左右。雖然包裝商品銷售額有一定下降，但利潤(rùn)大幅增加。
　　總之，這幾年調(diào)價(jià)，津工超市總體的毛利額增長(zhǎng)了32%左右。
　　這就是我們品類和價(jià)格調(diào)整的結(jié)果。我們對(duì)價(jià)格的逐步上調(diào)，將主要目標(biāo)客戶群從中下層工薪族提升為中上層人群，天津的人均GDP已經(jīng)到8300多美元了，10000美金指日可待。人們消費(fèi)能力在提升，我們的商品品質(zhì)和價(jià)格自然需要同步提升。
　　總之，因?yàn)榻蚬ぴ谠S多方面給顧客提供了便利，培養(yǎng)了顧客的忠誠(chéng)度，再加上有信譽(yù)，人們都喜歡在這里消費(fèi)，這就是從“一切為他人著想”獲得的利益。不過(guò)，我們的價(jià)格不會(huì)再作大調(diào)整了，一是毛利率水平已較高，二是我們也需要一個(gè)穩(wěn)定的銷售規(guī)模。
　　社區(qū)服務(wù)創(chuàng)新項(xiàng)目（一）：外部整合
　　前面說(shuō)的都是商品和價(jià)格，現(xiàn)在說(shuō)說(shuō)服務(wù)的創(chuàng)新。分兩類，一類是與國(guó)企合作，比如代收電費(fèi)、電話費(fèi)，代收交通罰款，賣火車票等；另一類是我們自己創(chuàng)新。
　　過(guò)去老百姓交個(gè)電費(fèi)怨聲載道，銀行又不愿做這種沒(méi)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)。于是我投了500多萬(wàn)元，憑借遍布天津的456個(gè)門店，顧客在家門口就可以交電費(fèi)了。每交一筆電費(fèi)，我向國(guó)家電網(wǎng)收取0.5元的手續(xù)費(fèi)。
　　2010年7月20日正式啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目以來(lái)，我每天都有數(shù)千個(gè)新增客戶，目前已有28萬(wàn)個(gè)家庭固定在津工交電費(fèi)，占到整個(gè)天津市場(chǎng)的40%！然后，我們?cè)诿總€(gè)津工店里設(shè)了個(gè)“天津站售票處”，從此全市人民買火車票方便了，更多的人因?yàn)橘I票方便而選擇坐火車。每賣一張火車票，我們向鐵路收取5元的手續(xù)費(fèi)。
　　近兩年，我們還代收電話費(fèi)，2009年顧客到津工超市交的電話費(fèi)達(dá)1393萬(wàn)元。連司機(jī)交罰款也可以就近去津工超市，過(guò)去司機(jī)去銀行排隊(duì)，現(xiàn)在哪兒都可以就近交了開(kāi)車走人。
　　如此種種，津工除了有一定收入之外，更重要的是，顧客進(jìn)店來(lái)交完種種費(fèi)用，十有八九會(huì)買些商品，買些菜。津工幫助了他們，他們就更愿意出入津工超市，生意自然就火了。
　　
　　社區(qū)服務(wù)創(chuàng)新項(xiàng)目（二）：內(nèi)生循環(huán)
　　從2011年開(kāi)始，我們的五年規(guī)劃是，完成從零售型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
　　1.社區(qū)物流。我們切入社區(qū)物流，是和天津一家都市報(bào)合作，這家報(bào)紙的發(fā)行和征訂全外包給我們。200名送報(bào)人員，原來(lái)報(bào)社一年要支付給他們近600萬(wàn)元工資，賠得很厲害，現(xiàn)在這些人我們?nèi)拷邮眨D(zhuǎn)為津工超市的員工。原有的所有發(fā)行站撤銷，房屋租金不付了，因?yàn)槲覀兊牡昃统闪税l(fā)行站。
　　看上去我們吃了虧，但是實(shí)際上我們賺了。安排這些員工絕不僅僅只是賣報(bào)紙，我們又和乳品公司合作，所有社區(qū)里的牛奶也由這些員工去征訂，去送。比如原來(lái)一個(gè)居住單元一個(gè)人跑一趟送5份報(bào)紙，他每份賺0.2元，跑一趟賺1元錢。現(xiàn)在，25袋牛奶，他一趟同時(shí)送上去，送一袋賺0.2元，25袋就是5元錢。這樣，他的勞動(dòng)量和收入全上來(lái)了！
　　而且，這些人都是熟練的物流工人，征訂、推銷駕輕就熟，比我們自己再培養(yǎng)一批員工省事省錢得多。而且，下一步要把純凈水做了，再下一步把啤酒做了，很多東西都可以做，物流工人的收入還要大大提高。將來(lái)每個(gè)社區(qū)，都將有單獨(dú)的四五十平方米的辦公室來(lái)做物流，將來(lái)會(huì)有3000多名津工物流員工，活躍在天津各個(gè)社區(qū)的大街小巷。
　　2.社區(qū)養(yǎng)老。老齡化問(wèn)題是將來(lái)最嚴(yán)重的社會(huì)問(wèn)題之一，現(xiàn)在大城市70%是空巢家庭，所以我們決心做社區(qū)養(yǎng)老。
　　我們沿著他們的生活軌跡思考，他們需要什么？他們需要日用品，需要解決一日三餐，需要家里惦記，交電費(fèi)電話費(fèi)水費(fèi)的時(shí)候需要有人幫助，生活中的許多事需要有人給他提一個(gè)建議，需要有人把東西送家里去。
　　具體的工作，就由社區(qū)物流員工來(lái)做。這些老年人，最大的問(wèn)題就是吃飯。津工給老年人發(fā)張訂單，一日三餐都在上面，老人想吃什么，打一個(gè)勾，我給你做完了以后，物流員工給你送家里去。我店里賣的就是生鮮食品，炒菜3分鐘出鍋，一次出5份，就夠5個(gè)家庭。
　　物流員工也給老人發(fā)一張日常生活用品的訂單，老人打上鉤之后，物流員工定期送到老人家里。發(fā)張需要種種幫助的單子，物流員工也定期服務(wù)……這些，就是我們將來(lái)的社區(qū)服務(wù)模式，全是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。
　　你想想，我把社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老做好以后，誰(shuí)還會(huì)計(jì)較我店里的東西賣什么價(jià)錢呢？我給社區(qū)所有居民的，是一個(gè)綜合性的、配套的網(wǎng)絡(luò)式服務(wù)。隨著我們門面功能的增加、服務(wù)項(xiàng)目的增加、消費(fèi)多樣化的增加，顧客對(duì)門面忠誠(chéng)度、依賴度越來(lái)越高，他們從方方面面受益，也就不在乎我們的商品貴那一兩元錢了。同時(shí)，我們的服務(wù)是有價(jià)格的，商品價(jià)格上漲的部分，就是“服務(wù)+商品”產(chǎn)生的溢價(jià)。
　　你說(shuō)，在天津就有太多的事情需要我們?nèi)プ觯覀兏蓡嵋蛲鈹U(kuò)張？
　　做百姓和政府都離不開(kāi)的企業(yè)
　　最近兩三年，津工超市的理念，同政府為老百姓服務(wù)的觀念越來(lái)越近了。
　　我們的思路很明確，那就是最終讓人們說(shuō)，哪個(gè)企業(yè)都能倒，津工超市不能倒。津工倒了整個(gè)社會(huì)的生活亂套了，買電買火車票沒(méi)地方買了，老年人沒(méi)人管了，肉蛋米面蔬果天天要吃的東西也沒(méi)地方買了。這一點(diǎn)，才是津工真正要努力去打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　比如，津工每年都要做政府儲(chǔ)備菜。曾經(jīng)有一年，肉價(jià)暴漲，政府為了平抑價(jià)格，就把家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)攘闶凵陶襾?lái)，說(shuō)“政府明天投放儲(chǔ)備肉，凍肉，11元/斤批發(fā)給你們，你們賣給老百姓只能賣11.5元/斤。”當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)14、15元左右。第二天上午10點(diǎn)報(bào)訂單，政府萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)料到的是，這么多的外資企業(yè)，竟然沒(méi)有一家理睬這事兒！
　　只有我們津工一家，報(bào)了50噸的訂單。最后，政府決定將所有的政府儲(chǔ)備肉全交給津工超市賣，給我補(bǔ)了70萬(wàn)元的物流費(fèi)。
　　那年春節(jié)以前，所有的11.5元/斤的肉都是我們賣的。這樣，那些外資企業(yè)，肉就不可能賣得太貴，這就保護(hù)了老百姓的利益。
　　現(xiàn)在，我每年為政府儲(chǔ)備白菜，我報(bào)0.62元/斤的采購(gòu)價(jià)，政府同意了，我就按這個(gè)價(jià)采購(gòu)儲(chǔ)備到我的冷庫(kù)里。到賣的時(shí)候，政府說(shuō)賣多少，我就賣多少，賺了賠了都是政府的。比如政府告訴我只能賣0.4元/斤，那每斤0.22元政府補(bǔ)給我；如果他說(shuō)賣0.8元/斤，每斤賺的0.18元，我也退給政府。
　　其實(shí)我也不虧，政府會(huì)補(bǔ)給我30%的傷損費(fèi)。而且，媒體會(huì)告訴老百姓，津工超市投放了政府儲(chǔ)備菜。津工的正面形象和老百姓的依賴性會(huì)大大提高。老百姓會(huì)大量涌到津工來(lái)買菜，其他商品也會(huì)大量連帶銷售。
　　這樣的形象工程，我們會(huì)永遠(yuǎn)做下去。津工將成為百姓和政府都離不開(kāi)的企業(yè)。
　　復(fù)合性低成本與復(fù)合性高增長(zhǎng)
　　超市是所有零售業(yè)態(tài)里面，品類最多、管理最復(fù)雜、技術(shù)含量最高的一種。但是，我們一直堅(jiān)持了一個(gè)最基本、最樸素的前提：全心全意為顧客服務(wù)。
　　這就是，對(duì)顧客像對(duì)親人一樣，能幫就幫一點(diǎn)，能送就送一下。這些親情服務(wù)，拉近了超市和居民的感情。而津工實(shí)行的“抹零結(jié)賬”，購(gòu)物總額中不夠一角的零錢一律不收，大大溫暖了顧客，使津工深入人心。
　　當(dāng)然，要做到全心全意為顧客服務(wù)，員工必須盡心盡責(zé)。怎么讓員工做到？
　　我們規(guī)定，店員最低工資為1400元，如果門店虧損，則由公司補(bǔ)足1400元。而天津規(guī)定的最低工資是920元，天津同行的最低收入為1000元左右。天津同行店長(zhǎng)收入2000元左右，而我們至少2800元！有財(cái)務(wù)專家說(shuō)我們員工的收入高了，說(shuō)我的工資財(cái)務(wù)占比，與55家上市零售企業(yè)相比，要高出12.6個(gè)百分點(diǎn)，要求我們降下來(lái)。我說(shuō)，不，這正是我們的競(jìng)爭(zhēng)力所在！
　　保障了員工利益，我們才能“深耕社區(qū)”，讓整個(gè)津工超市形成一個(gè)優(yōu)勢(shì)，那就是，復(fù)合性低成本：同樣是拿一份工資，我們的員工為顧客做得更多、更好；同時(shí)，社區(qū)廚房、社區(qū)服務(wù)、社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老等項(xiàng)目，都具“長(zhǎng)尾”屬性，單獨(dú)運(yùn)營(yíng)都無(wú)法盈利，但在社區(qū)超市的平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)這些項(xiàng)目，各項(xiàng)成本就被零售業(yè)務(wù)分?jǐn)偅郊禹?xiàng)目得以靠低成本優(yōu)勢(shì)盈利，并帶來(lái)人氣的凝聚和連帶的消費(fèi)。
　　這使津工產(chǎn)生了可觀的復(fù)合性增長(zhǎng)。我們的商品零售額中，至少有3%是因?yàn)轭櫩偷浇蚬そ患{電費(fèi)電話費(fèi)等，順帶隨機(jī)消費(fèi)而產(chǎn)生的。
　　總的來(lái)說(shuō)，提供全方位的親情服務(wù)，不僅是我們的一種生存手段，也是我們經(jīng)營(yíng)的根本目的。“全心全意為人民服務(wù)”，在我們看來(lái)絕不是一句空話套話，我們想盡辦法去踐行這個(gè)理念，才有了豐厚的回報(bào)。
　　（本案例采訪得到北京《超市周刊》的全程支持）
　　編 輯 白 靈 E-mail：bl@caistv.com