買羊記

　　內蒙古人張鋼家里有一張大桌子。有一年時間，他天天在這張桌子上變著法子涮羊肉給他的朋友吃。1999年，這張桌子上誕生的秘密配方，構成了他創辦的火鍋餐廳的盈利法寶。這個火鍋餐廳叫小肥羊，現在，這家連鎖餐飲已在全國各地擁有了480家門店。
　　臺灣人蘇敬軾也喜歡研究菜單。2004年他悄悄地在上海郊區開了一家試驗店，潛心研究中國菜。在此之前，他掌管的企業擅長賣炸雞、漢堡包以及比薩。一年后，這家試驗店研發出了一套可在90秒內上菜的中式菜單，并以連鎖快餐店的形式將此推廣。這家店后來被蘇敬軾取名為東方既白。而它背后正是全球網絡最大的餐飲巨頭百勝。
　　不過現在，這兩個男人，以及他們背后的兩家企業，徹底地成為了一家人。
　　
　　“帶頭大哥”的煩心事
　　11月7日，商務部批準了百勝收購小肥羊的計劃—百勝將以現金收購價每股6.50港元，較其最后收市價每股5港元溢價約30%收購小肥羊。收購完成后，百勝將持有小肥羊93.2%的股份，張鋼及幾位創始人則持有剩余的6.8%。
　　這不是這兩家企業的第一次接觸。2009年的3月和10月，百勝就兩次增持小肥羊股份，并且一躍成為小肥羊的第二大股東。按照小肥羊新聞發言人李麗嬋的說法，此后蘇敬軾和張鋼還有過幾次接觸，兩家公司也開始互相調研。
　　事實上，張鋼對百勝早有研究。在很久之前，后者甚至是他的企業標桿—他希望將小肥羊打造成“中國的百勝”。但如果你就此認為，小肥羊與百勝之間應該存在許多的共同點，那未免大錯特錯了。事實上，如果說百勝是規范嚴謹高度職業化的跨國企業典范，那么小肥羊幾乎就是它的對立面。
　　上市之前，小肥羊的原始股東，全是內蒙人。根據公開數據，2005年12月，小肥羊股東總數達到49位，小肥羊各地分公司的全部股東更是超過500人。這些股東就像是一幫被團結起來的兄弟，而張鋼就是他們的“帶頭大哥”。
　　在這個群體中，也曾出現過兩個非內蒙籍的職業經理人，王岱宗就是其中之一。2006年，英國私募基金3i和普凱投資基金投資小肥羊—正是他們發展了小肥羊的特許經營模式，并重新包裝了這一品牌。作為3i對小肥羊投資的執行人，王岱宗2007年10月加入小肥羊，任執行董事兼首席財務官，并在小肥羊度過了三年職業生涯。在他看來，“小肥羊團隊對張鋼確實非常忠誠，所有人的股權都是張鋼給的，所有人的忠誠都是對張鋼的。”
　　職業經理人與創業團隊之間的矛盾顯而易見。在2008年上市之后，創業團隊的焦點只有一個：股票價格。而職業經理人卻需要更多地著眼于具體的經營。幾次交鋒之后，小肥羊史上唯一的一支職業經理人團隊最終黯然離場。
　　一度，張鋼對百勝寄予厚望。為此，他甚至說服了他的兄弟們讓出股權，以便引進百勝。他給出的理由是，“如果百勝不來，小肥羊的股價也就這樣了”。
　　事實上，張鋼希望百勝做得更多。小肥羊前期快速擴張后，在門店經營管理能力上已漸感力不從心，而百勝有足夠的人才儲備和門店管理經驗；供應鏈方面，小肥羊的供應鏈一直未能跟上其快速擴充的門店網絡，而百勝可在配送網絡上借力；在后續擴張上，百勝顯然遠比小肥羊更具財力。此外，由于小肥羊對二三線城市授權過大，使得后臺很難真正建立一個從采購到銷售的全供應鏈管理優化模式，而“這毫無疑問是百勝最擅長的優勢之一”。
　　但在很長一段時間里，已是第二大股東的百勝卻在小肥羊上毫無作為。當時負責小肥羊引入百勝談判的王岱宗說，“百勝進來以后沒有花力氣做任何改變，一點都沒有”。
　　
　　“中國的”百勝
　　沒有哪家企業能比百勝更好地詮釋中國市場的潛力。它是中國蓬勃發展的快餐市場上的中堅力量，每天在中國至少開設一家新店。在中國，它將肯德基打造成一個具有中國特色的美國品牌，在中國它的市場份額上相對于麥當勞是3:1。它幾年來為投資者交出的出色業績，幾乎完全要歸功于在中國的強勁增長。2011年一季報顯示，其當季在中國銷售收入激增18%，在華業務占到集團營運利潤的54%。
　　百勝對中餐的興趣也向來濃厚。它破天荒地推出了中式快餐品牌東方既白，它在必勝客推出了照燒魷魚鵪鶉蛋串，在肯德基推出了皮蛋瘦肉粥。但火鍋業務仍是百勝不熟悉的領域，它最終選擇了一種低調漸進的路線，借著參股獲取信息。
　　蘇敬軾和東方既白總經理顧浩鐘親自擔任了小肥羊的非執行董事。盡管蘇敬軾幾乎從來不對小肥羊的具體經營指手畫腳，但他多少了解這樣的中國企業。
　　1989年，蘇敬軾以北太平洋地區肯德基企劃總監的身份巡視中國，此后就一直留在了中國市場。從開出第一家肯德基店開始，叫板肯德基的聲音就一直不絕于耳，但蘇敬軾卻說，他自始至終都在一旁觀察，中式快餐怎么能做出來。
　　不過，張鋼卻坐不住了。
　　公開數據顯示，2011年小肥羊同店銷售預期增長5%，相較2010年下半年的水準將近下滑了一半。而且小肥羊增長較快的仍然是中國的二三線市場，一線城市由于堅持不在核心商圈開店，已經很長時間里都表現出明顯的滯脹。而且僅以羊肉為主料也讓小肥羊在南北地區的消費者接受度上產生了較為明顯的銷售差距。
　　擺在張鋼面前的現實是，百勝模式與小肥羊現實的企業生態有著無法調和的矛盾。要想真正將小肥羊做成第一，并且成為百年企業，也許只有自己率領眾“兄弟”痛下決心毅然退出。張鋼說：“我的天性就是做任何事情都必須做老大，絕對不做老二。這誰都改變不了，如果做老二我就不做了。”
　　2010年5月，張鋼等多名股東再次大規模減持。三次減持后，張鋼等股東合計套現約6.38億港元。4個月后，一支由百勝派出的團隊到小肥羊上海公司調研，并赴小肥羊包頭總部進行考察。據說，這是百勝對小肥羊的第二次全面調研，也被看做百勝作出增資決策前的信號之一。
　　這是一個微妙的時刻。雙方都隔空放話，以免占了下風。張鋼對外界否認了小肥羊出售的可能性，蘇敬軾則說，除了小肥羊，他們同時還考察了永和大王，言外之意，后者也是目標之一。
　　
　　牽手與考量
　　問題是，小肥羊能依靠自己重現輝煌么？
　　從2004年開始，小肥羊便積極推進企業信息化進程。在引進百勝之后，它更是推動過一個名為餐廳信息優化管理的RIF項目。但在小肥羊授權隸屬不同的分權體系之下，很難在后臺真正建立起一個從物料采購、預算、銷售預測再到倉庫庫存配比的完整供應鏈管理。一位參與過RIF項目建設的小肥羊內部人士就對記者說，“小肥羊都是靠各個大區自己估算出來之后再做的采購預算，在總部基本上沒有一個針對以往舊有銷售情況的數據庫。”
　　另一方面，小肥羊不愿直面核心商圈昂貴的房租，反過來也影響了客流的消費力，客流越做越低端，瓶頸隨之出現。
　　小肥羊曾重點發展的美國、加拿大、日本三大海外市場，也都退出直營。三家海外子公司均被解散。“海外開店風險遠高于國內市場，且投資回報率相對較低。”王岱宗說，海外直營管理的鏈條太長，成本太高。
　　我們來比較一下同在香港上市的小肥羊和味千拉面的業績吧。在租金成本上，味千拉面為14.6%，小肥羊僅為9.1%，但從單店盈利能力上來看，小肥羊卻遠遠落后于前者—味千拉面的單店營業額雖然只有小肥羊的一半，但凈利潤基本接近；從總體來看，味千拉面的凈利潤率是小肥羊的2倍之多。
　　百勝收購小肥羊的理由也非常充分。詹尼資本市場公司分析師馬克·卡林諾斯基在一份發給客戶的簡報中寫道：“在我們看來，如果擬議的收購以一個合理價格完成，對百勝而言就是一個積極結果。這將進一步鞏固百勝作為快速增長的中國市場中領先餐飲集團的地位。”
　　
　　百勝在中國一直享受著爆炸性的增長，肯德基門店從2001年的500家增至2010年的3244家。不過，憑借自身業務發展實現的增長或許也至此到頭了。通亞公司的分析師格萊博說，“這個時候，進軍火鍋生意是有道理的，因為這樣可以避免與百勝在華現有業務形成競爭關系。”目前，百勝在華業務已經通過肯德基和必勝客涵蓋了西式快餐。
　　百勝餐飲要想轉型成為一家真正的國際性企業，也需要一些地方風味。而擁有一家真正的亞洲連鎖店，也有助于豐富現有門店的菜單。
　　很多人忽略的一個事實是，小肥羊還是一家肉類供應商，中國各地都能看到其肉品包裝上那個笑瞇瞇的羔羊標志。小肥羊是中國首家得到有機認證的羊肉生產商，在食品安全越來越受關注的當下，收購一家能如此直接控制其供應鏈的食品公司，顯然也具有巨大的吸引力。
　　最后一點則是，永和大王最終被另一快餐巨頭菲律賓快樂蜂拿下了。如果百勝不收購小肥羊，那很可能給競爭對手留有機會。雖然百勝在中國開設了更多餐廳，但麥當勞卻贏得了更多投資者。今年以來麥當勞的股價已累計上漲了20%，至92.25美元，而百勝股價的漲幅近9%，至53.32美元。
　　這是蘇敬軾最不愿意看到的場面。在上海徐家匯的辦公室里，他從22樓的窗口就可以俯瞰到5家肯德基、2家必勝客和1家東方既白。這幾乎是一種兄弟自相殘殺般的密集布局，但蘇敬軾說：“我寧可自相殘殺也不會給對手一點兒機會。”
　　2011年5月，互相打量了兩年之久的兩家企業，終于達成了收購意向。百勝提出以協議計劃方式私有化小肥羊的建議，收購價為每股6.50港元，交易總價約45.57億港元。百勝目前持有小肥羊約27.2%的股權，私有化之后，百勝集團將持有小肥羊已發行股本的93.2%，張鋼等創始人則持有余下的6.8%。不僅如此，張鋼和另一位創辦人陳洪凱將繼續作為小肥羊的股東關注公司發展。
　　在11月7日商務部審批通過之后，百勝收購的下一步則是取得小肥羊協議計劃股東的同意和表決支持，但截至目前，具體實施小肥羊私有化的計劃時間表還有待落實。
　　此后或許是更艱巨的挑戰。在并購整合上，百勝需要完成兩家有著同樣強勢文化的企業之間的融合，并且應對競爭。在爭奪消費者方面，小肥羊就面臨著海底撈和呷哺呷哺的挑戰。成本不斷上升的農產品和0不斷上漲的工資加在一起通常占餐館運營成本的約三分之二，可能會侵蝕利潤率。百勝還需要把管理、采購、營銷等涉及供應鏈的權力逐步上收，以便進一步發揮自己的優勢。最后，或許小肥羊也會變得更加國際化。也許在不久的將來，外國街頭也將隨處可見熱氣騰騰的中國火鍋。
　　而被稱為“帶頭大哥”的張鋼，則準備換個山頭當老大。據一位接近小肥羊高層的人士透露，小肥羊創業團隊現在瞄上了火鍋上游，近兩年一直在低調布局，準備二次創業。2011年4月，小肥羊食品宣布第三家肉業基地在內蒙開建，同時小肥羊還正在新西蘭建廠。這個低調成立的企業小肥羊食品，已從新希望集團等處挖來了高管，并制定了將其5年內打造成第二家上市公司的計劃。
　　
　　在徐家匯的辦公室，從22樓的窗口可以俯瞰到5家肯德基、2家必勝客和1家東方既白。這幾乎是一種自相殘殺的密集布局，但蘇敬軾說：“我寧可自相殘殺也不會給對手一點兒機會。”