多元化:失敗的公式VS成功的原則

　　盡管在1997年和2008年金融危機期間，東亞與中國多元化企業的績效普遍較專業化經營的企業差，但西方企業曾經盛行的對本業熱情冷卻、為剩余資金尋找出路的多元化，仍在中國不斷上演，中國企業多元化的失敗公式與西方也有相同之處。那么，保持企業基業長青的多元化原則有哪些呢？
　　
　　年前與一位企業家談及企業轉型的話題。他說在礦業賺了很多錢，但覺得太辛苦，不忍心一幫創業的兄弟再如此下去，所以決定將資金分散投資到其他五六個項目上去。這些項目頗為多元，從高科技、造紙到辦學校都有。顯然，這位企業家有充裕的資源，也不乏為其資源找出路的策士，但是他面臨的問題是缺乏管理這些不熟悉事業的人才。筆者本想與其聊聊中外多元化的經驗，可惜緣慳一面，就以此文與大家分享吧。
　　
　　西方商業史上的
　　多元化失敗公式
　　在西方商業史上，企業多元化的例子比比皆是，失敗者多，且少數成功者有非常特定的條件。美國企業近期多元化的熱潮，發生在1973年首次全球能源危機后的15年間。突如其來的能源危機，令石油價格在1973-1981年間史無前例地暴漲了10倍，讓許多依賴石油與天然氣的下游產業驚恐不已，擔心將長期蕭條，成為夕陽產業。有些企業因此大膽利用兼并收購的方式進入新領域。這些投資，有些是往本業上游或下游發展。例如，1981年美國杜邦公司（DuPont）以當時史無前例的天價70億美元收購CONOCO石油公司。
　　杜邦與其投資銀行的盤算是，石油價格經歷過1973年與1979年兩次石油危機后已連漲了8年，至1981年每桶已近34美元，以此預測，油價將在短期內漲到100美元/桶，那么，CONOCO油田儲量的估價將遠超杜邦的收購價。未來若油價上漲造成杜邦的石化纖維行業利潤減少，可被上游石油產業利潤的增加彌補；并且，杜邦進入石油業后，通過垂直一體化內部交易，可控制本業的原料價格，增加產品的競爭力。
　　但是市場并不這么想，在宣布這樁并購案后，杜邦股價狂瀉，股票紛紛被投資人拋售。市場分析認為，杜邦對油價的估算太過樂觀，事實上，在20世紀80年代，油價從來沒有超過每桶35美元。另外，杜邦也高估了垂直并購帶來的效益。第一，杜邦本業是化工，并不熟悉石油產業。第二，杜邦認為石油與化工部門間可以互相補貼、經營風險降低的想法也被質疑。試想，若石油部門在油價每桶100美元時必須以35美元的價格賣給自己的關聯企業，在此預期下，管理者和員工哪有心思努力工作？兩部門間的勾心斗角及缺乏市場競爭的鞭策與激勵，將為杜邦公司帶來額外的管理成本。就算是杜邦的盈利波動因并購而降低，投資人也未必追捧杜邦的股票，因為他們若擔心杜邦的盈利波動，大可自己去買CONOCO的股票來對沖風險，不需要杜邦去收購CONOCO，更何況還要經營一個不太熟悉的新行業。
　　說到底，杜邦在這項并購案中真正能兌現的效益，是保障了其本業化纖產品生產原料在市場劇烈變動下的穩定供應，避免原料供應中斷的各種損失，如廠房及設備停機的成本、下游客戶的流失等。但是，杜邦并未在收購公告中提及此效益，可能是這一效益遠不足以大到支持其收購的天價。杜邦最后在1999年賣出了CONOCO公司。
　　在美國這一時期多元化的熱潮中，也有許多企業利用并購進入了與本業幾乎不相關的領域。例如，因會計造假丑聞而清盤的安然公司（Enron）收購了電纜事業。其理由很有趣，說是可以將電纜埋設在自家的天然氣管道旁，節約土地成本。后來也被會計造假丑聞困擾的美國知名影印機巨頭施樂（Xerox），在上世紀80年代進入了金融保險業。老牌相機相紙企業柯達（Kodak）以并購進入了醫藥業。另一家老牌企業固特異輪胎（Goodyear）在1983年并購一家石油天然氣公司后，斥資7.5億美元建了一條從加州到德州的當時美國最長的輸油管（All American Pipeline）。竣工營運后不久，因天氣寒冷，石油凝固堵塞了這條輸油管。美國主流媒體也不禁評論，固特異是花了股東一大筆錢制作了一管長達1200英里的牙膏。
　　眾多企業的多元化策略，大都以失敗退出告終。它們所犯的共同錯誤是，認為家花沒有野花香，鄰家的土地比自家的肥。當然，這種想法最后變成被公司執行的策略是有原因的。第一是來自對本業蕭條的擔心，認為未來再怎么努力經營也不容易有錢賺，看到別的行業好像很好賺錢，就投了進去。第二是已在本業穩居領先地位，手中現金充裕，在有錢、有信心的鼓舞下，揮師進入新領域。第三是委托代理機制下的利益沖突，錢不是自己的，賭一把，贏了是我的功勞，輸了是股東（在中國還有國有銀行）的損失。總結這些西方企業的教訓，我們可以得出一個多元化失敗的公式：對本業喪失熱情，現金過剩，利益沖突。
　　
　　通用電氣多元化神話的破滅
　　可能有人會說，大名鼎鼎的通用電氣（GE）的多元化不是很成功嗎，這又是怎么回事呢？作為一個大型跨國集團，通用電氣始創于發明家愛迪生設立的電燈公司，后于1892年與湯姆森·休斯頓電氣公司合并，其至今已有133年的歷史，在世界110多個國家開展業務，全球擁有近30萬員工，是道·瓊斯工業指數1896年設立至今唯一仍在指數榜上的企業。
　　曾幾何時，通用電氣成了公司多元化的代名詞，其業務范圍涵蓋飛機引擎、照明電器、發電設備、醫療器械、高新材料、數字傳媒、金融服務等領域。對于這種多元經營格局，通用電氣原總裁杰克·韋爾奇稱許道：“通過各業務分部的共同運營，使得整個通用電氣的力量遠遠大于各業務部門的簡單疊加。”舉例來說，通用電氣的商務融資部為企業提供了從貸款、投資、租賃到項目融資的各種服務，這些金融服務解決了潛在客戶的融資困難，促成了通用電氣其他業務部門的銷售增長。事實也證明，通用電氣的多元化取得了不錯的業績，公司收入、利潤各項指標長期保持兩位數增長，成為人們津津樂道的多元化經營典范。
　　然而，通用電氣成功的模式難以復制，我們再少見到這樣的例子。并且，2008年金融危機爆發后，通用電氣的金融部門GE資本遭受重創，陷入投資虧損、資本不足和信用評級下降的境地。受其拖累，通用電氣出現自2003年以來的首次盈利下滑，公司股價從2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%，一直到2010年末也仍在每股20美元以下（圖1）。
　　通用電氣的經驗告訴我們，多元化經營的重要優勢之一，是以企業部門間有效率的內部交易市場取代成本高昂的外部市場。然而，內部市場取代外部市場的前提是，必須有一套高效率的內部管理制度與高質量的管理團隊。本文開篇那位籌謀多元化經營的企業家，缺的正是人才與管理制度。即便有制度，有人才，通用電氣近年的衰退不振，也說明沒有永不破滅的多元化神話。事實上，多元化不但不能降低經營風險，相反可能如通用電氣般，因一個部門不盡如人意的表現而拖垮其他部門乃至整個企業。
　　筆者于1999年發表的一篇研究發現，在1997年亞洲金融危機期間，東亞地區多元化經營企業的績效表現普遍較專業化經營的企業差。另外，我們也考察了2008年全球金融危機期間中國上市公司多元化和專業化經營的績效（圖2）。我們首先比較了兩類公司市場價值與賬面價值的比率，結果發現，金融危機下，多元化經營企業的市場價值顯著低于專業化經營的公司。由于股價反映的是市場長期預期，為進一步了解企業短期績效，我們又對比了兩類公司的會計業績指標，如總資產收益率（ROA）、銷售利潤率（ROS）和凈資產收益率（ROE），結果顯示，多元化企業的短期會計業績也沒有專業化經營的企業好（圖2）。中國企業多元化經營的成效，與東亞其他地區及西方國家類似，并沒有對危機下的公司業績產生積極影響，相反，金融危機下業務多元企業的績效更差。
　　
　　
　　中國企業多元化經營的誤區
　　在產品、要素與勞動力市場尚未健全、外部融資困難及地方政府的政策推動下，中國企業多走向集團化的發展模式，實施多元化經營。在此背景下，我們觀察到了不少與企業多元化經營相伴隨的決策與效率問題。
　　—沒有核心能力，追逐近利的多元化。這一多元化經營的特點是，公司以短期利潤為目標，看哪個行業賺錢，就經營哪個行業，不重視核心技術的培養，長此以往，必然缺乏市場競爭力。
　　舉例來說，被稱為“中國糧食第一股”的金健米業（600127），原先主營糧油食品的產銷。然而，隨著時間的推移，金健米業逐漸忘卻了自己打造“中國大米第一品牌”的使命，在多元化的道路上越走越遠。1999年，其設立湖南金健藥業有限公司，涉足生物藥品的開發；2001年進軍房地產業，成立湖南金健置業有限公司；之后，金健米業的業務版圖不斷擴大，相繼進入電力、污水治理等行業。我們無法肯定金健米業在這些新領域有著經營管理上的優勢，就業務相關性而言，醫藥、房地產、電力和污水治理等與糧油加工沒有什么關聯，也就無法達到技術、資源和人才共享的綜效。這些新事業唯一的共同點是，都是管制準入行業，看來金健米業發揮的是地方政府行業準入管制的優勢。若是如此，這種受政策保護的多元化是難以長久的，一旦市場放開或政策改變，企業將面臨危機。實踐證明，上市以來，金健米業業績平平，并數年度出現業績虧損（表1）。
　　—伴隨龐雜資本運作的高風險多元化。其表現是，公司通過復雜的資本運營進行業務擴張，在實現快速成長的同時也伴隨著高風險。
　　1994年，鴻儀集團的掌門人鄢彩宏在湖南長沙創辦了振升鋁材有限公司，主營鋁合金型材產銷。如果就此發展下去，鴻儀可能會成為湘南地區重要的建材生產商，但鄢彩宏覺得這種速度太慢了。2000年3月，以上海鴻儀投資發展有限公司的成立為起點，鴻儀開始全面擴張。2001年9月，上海鴻儀通過控股張家界旅游經濟開發總公司，成為張家界（000430）的實際控制人；2002年9月，上海鴻儀出資10152萬元受讓國光瓷業（600286）28.42%的股份，成為其第一大股東；2003年12月，湘酒鬼（000799）大股東將21.96%的股權出售給上海鴻儀；與此同時，鴻儀還通過關聯方持股成為嘉瑞新材（000156）的實際控制人，并擁有亞華種業（000918）25.36%的股權。在擁有多家上市公司的同時，鴻儀亦進軍金融行業。2002年鴻儀控股的大有期貨有限公司成立。2003年，鴻儀掌門人鄢彩宏出任泰陽證券董事長。
　　借助令人眼花繚亂的資本運作，鴻儀實現了跨越式發展，截至2004年6月，集團整體資產達到80億元。然而，不容忽視的是，這些并購需要大量的資金，在鴻儀自身實力有限的狀況下，資金黑洞越來越大。2004年6月，鴻儀下屬企業遭遇銀行逼債。其中，國光瓷業面臨26筆與貸款有關的涉訴事項，金額高達6億元；嘉瑞新材的涉訴事項達到27起，大部分禍起鴻儀系企業間的關聯擔保；2004年8月，因銀行借款糾紛，株洲中院凍結上海鴻儀所持湘酒鬼3000萬股法人股。至此，鴻儀系的資金問題全面暴露，企業經營岌岌可危。
　　從鴻儀的故事中，我們看見的不是通用電氣那種發揮內部資本市場優勢的多元化，而是被利益沖突影響，濫用銀行與投資人資金豪賭，注定要失敗崩解的多元化。
　　—管理跟不上，急就章的多元化。這一多元化經營失敗的原因在于，隨著企業規模的擴大，對經營管理提出更高要求，在管理水平跟不上的情況下，企業經營漸入困境。
　　以開發M-6401桌面排版印刷系統起家的史玉柱，于1991年4月成立的珠海巨人新技術公司，次年便實現產值1.6億元，純利3500萬元，成為當時中國極具實力的計算機企業。1993年，巨人集團進軍生物制品行業，生產保健品—腦黃金，同時涉足房地產業。至此，巨人集團的子公司數目一躍達到228個，企業員工也有近2000人。伴隨著企業規模的擴張，管理問題開始暴露，各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。舉例來說，其下屬康元公司由于財務管理混亂，累計債務達1億元，其中有相當一部分是由內部人員侵吞造成的，嚴重拖累了整個集團的經營。1996年，因巨人科技大廈一期工程未能如期完工，遭遇客戶的退單和索賠，巨人集團因財務危機陷入破產境地。
　　我們一再看到企業在某一行業取得初步成功后進入所謂高利潤、高風險但不熟悉的領域，如房地產、醫藥保健等。西方對本業熱情冷卻、為剩余資金尋找出路的多元化，在中國正不斷上演。
　　—追求主觀價值，滿足個人意愿的多元化。這種多元化戰略的實施，主要是公司管理者為構建企業帝國而進行業務擴張。然而，由于企業在新進入的行業并不具經營優勢，而且，資金的分流對原有主業也造成了影響，最后往往失敗收場。春蘭集團的多元化就是一例。
　　由產值僅為1000萬元的泰州冷氣設備廠發展而來的春蘭集團，于1994年已躋身世界空調七強，占領了國內空調的大半江山，高端柜式空調的市場占有率一度達到70%。然而此時，一貫以通用電氣為標桿的春蘭掌門人陶建幸實施了多元化的戰略。1994年，春蘭進入摩托車制造業，投資20多億元興建年產100萬輛摩托車和100萬臺摩托車發動機的生產線；1997年，春蘭以7.2億元收購南京東風汽車制造廠，涉足5-15噸載重卡車的生產；與此同時，春蘭進軍新能源領域，研發、制造高能動力鎳氫電池；2009年，春蘭投身地產業，著手開發泰州最大的商住社區星威園。然而，其多元化的結果并不如人愿，春蘭股份（600854）于2005-2007年連續虧損，2008年5月被上交所停牌。春蘭空調的產業優勢逐漸喪失，退出了主流品牌的陣營。
　　—呼朋引伴，友情相助型的多元化。這種多元化經營并不是出自公司自身的戰略考慮，更多的是因人推薦或施以援手而形成業務多元化格局，典型案例來自三九集團。
　　1985年，軍人出身的趙新先靠著500萬元貸款和“三九胃泰”配方開始了創業歷程，設立了南方制藥廠。1987年，南方制藥廠投產當年完成產值18億元。1991年，解放軍總后勤部收購了南方制藥廠，成立了三九集團。作為效益最好的軍隊企業，三九集團以承債的方式先后接管了軍隊的貿易、賓館、房地產、服裝等企業，由此走上了多元化的道路。這些兼并收購，看似三九沒有承擔太多的成本，有的甚至是零作價的整體轉讓，然而，實際上三九承擔了大量的債務黑洞，這些不良資產成為三九日后的沉重包袱。2001年8月，因違規占用三九醫藥（000999）25億元資金，三九集團受證監會譴責；2002年7月，因未對相關關聯事項進行披露，三九醫藥和趙新先分別被證監會處以50萬和10萬元的罰款；截至2003年底，三九集團累計拖欠銀行借款達到98億元，債務危機全面爆發。
　　—濫用品牌，業務相抵觸的多元化。其特點是，公司利用已有品牌優勢涉足不同行業的經營，以圖獲取快速成功。然而，因共用品牌新行業的經營影響了企業整體，若經營不善，可能降低品牌與整體企業的價值。
　　2003年11月4日，格力電器（000651）公告稱，部分公司在媒體刊登的專題報道中借用“格力電器”和“格力空調”的品牌來宣傳，嚴重誤導了投資者和消費者，是一種對格力電器品牌的侵權行為。針對這一公告，珠海格力小家電有限公司發出一份署名格力集團的《“格力”商標授權使用說明》，指出“格力電器以及格力小家電均為格力集團授權經營的家電產品專業子公司，授權合法使用‘格力’字號和商標”。至此，格力電器和格力集團的品牌內訌全面暴露于公眾視線。格力電器是目前全球最大的專業化空調上市公司，格力空調連續15年市場占有率居行業第一，基于此，其母公司格力集團希望充分利用格力的品牌價值，實施跨行業經營，先后進入了手表、電腦耗材、小家電、工業配套產品、商貿、房地產等行業。由于擔心“格力”商標被過度使用，格力電器一直對集團的多元化戰略持反對態度，并最終演變成“格力”的品牌之爭。
　　
　　
　　基業長青的多元化模式
　　由以上的各類型案例，我們不難看出中國企業多元化的失敗與西方有相同之處：企業控制人不滿足于本業，資金過剩，利益沖突。但中國企業多元化的失敗與低效率也有特別的原因，就是基于各級政府做大、做強的動機，企業積極尋求政府扶持以實現業務擴張，而不重視效率管理與資本成本；還有，在中國經濟長期增長的大背景下，企業控制人擴張的信心與野心遠大于其管理能力。但我們相信，仍有許多企業家眼光長遠，未雨綢繆，希望企業能夠長期、永續經營。那么，基業長青的多元化模式是什么呢？
　　（1）圍繞核心技術
　　企業實施多元化戰略，首先要依托自己的核心優勢，將經營范圍延伸至原有專長能充分發揮的領域。這種優勢可能是一種特殊技術。以染料化工為主業的家族企業浙江龍盛集團（600352），從1970年創立至今40年間長期占據行業龍頭地位，與其領先市場的技術轉型策略有著密切的關系。現任董事長阮偉祥（復旦大學高分子材料碩士，創始人阮水龍的二兒子）進入公司以來，領導浙江龍盛完成了“助劑—染料—中間體—精細化工”的技術轉型三部曲，從低成長、成熟的傳統染料市場，透過技術與研發優勢縱向進入下游的精細化工領域。技術行家出身的阮偉祥敏銳的戰略轉型意識和強大的技術創新能力，再造了浙江龍盛的生命曲線，可謂中國企業高度相關縱向多元化轉型的好案例。
　　另外一種較可能成功的多元化是“橫向關聯化”。這種途徑要求企業以“技術相關”為行業拓展路線，通過進行主業橫向相關的業務擴充，提升競爭力。臺灣《商業周刊》曾報道中碳化學的橫向關聯多元化經驗。中碳是臺灣中鋼集團的子公司，原本業務是處理母公司在將煤炭變成焦炭的提煉過程中所產生的煤焦油、粗輕油和細焦碳等副產品及廢料。這些煤炭流出的濃稠物，被稱為軟瀝青，是中碳的主導產品，可用于鋪馬路或當防蝕防銹材料。在市場中，中碳的軟瀝青具有壟斷地位，獲利豐厚，但其產能嚴重依賴母公司的焦炭產量。為突破這一瓶頸，中碳自主創新，對軟瀝青進行了兩次以上的再加工，升級成介相瀝青，可當作鋰離子電池的負極材料。2010年，中碳又進一步將此生產過程中產生的涂料加工成精制黏結瀝青，這是一種碳纖維材料，可以加工成為運動器材，如腳踏車、高爾夫球桿甚至是飛機的復合材料。橫向關聯化使得中碳由傳統產業邁進到高科技領域，產品的附加值和獲利能力得到極大提升。
　　（2）重視資本成本與回報
　　企業的多元化經營應避免過度追求規模的擴張而忽視資本的回報。國人常有“大而全”的思想，構建企業帝國的雄心不斷膨脹，一味追求企業規模的擴大，不斷進入新的領域。然而問題是，不同行業有著不同的經營特征，其資本回報率存在差異，而且，為支持業務擴張，企業常常需要進行再融資，而資金的供應者一般對新進事業的資本回報要求較高。因此，在多元化之前，企業應權衡融資成本和投資收益，這項工作將隨著中國資本市場與銀行體系漸趨完善而益發重要。
　　（3）完善公司組織與治理，強化各事業間的協調與綜效
　　多元化帶來的企業規模擴大，對內部的組織和治理提出了新的挑戰。管理者應考慮是否對企業組織進行再造，依據新行業的特點采用不同的管理體制，如事業部制或地區制等；同時，對業務流程進行標準化，探索制度化管理的新模式。另一方面，多元化企業應著手公司治理的完善，隨著業務的增多，企業經營變得復雜，需要強化公司的信息披露，使企業經營變得更加規范、透明。
　　東方文化對團隊協作較不重視，就是俗語說的“一個和尚有水喝，三個和尚沒水喝”。對于多元化企業，由于涉足不同行業的經營，這一問題更加突出，事業部間可能為了各自利益而互相排斥。為此，多元化經營的企業應注意協調各分部間的關系，引導其朝著對企業整體最有利的目標前進，努力開創上下齊心、共同發展的局面。
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