企業人力資源管理的主要對象資源

孫爽

（哈爾濱中慶燃氣有限責任公司，黑龍江 哈爾濱 150000）

1 引言

通過對近期美國、英國等西方國家人力資源管理方面的文獻研究發現,目前西方國家在人力資源管理方面有一個共同的熱點主題,那就是不論美國、英國,還是澳洲的企業總裁(CEO)都可能花上20%左右的時間親自涉入有關人才管理(Talent Management)的重要議題?他們更多擔心的是人才繼任與人才青黃不接或匱乏的問題。這個問題直接影響到企業的經營績效,影響到企業的競爭力與企業的成長與發展。企業的高層領導并不認為人力資源部門能夠有效地獨自解決這些屬于戰略性的議題,企業的高層領導不親自出來主導有關人才管理就會后悔莫及,并拱手把商機讓給競爭對手?？墒?企業總裁畢竟非專業的人力資源管理專業人士,他們用心良苦但并不一定能如期兌現。然而,可喜的是這種現象卻標志著人力資源的專業人士有機會成為企業領導的真正戰略伙伴之一,并得以加入最高決策層的圈子之內。人才管理,顧名思義是對企業的人才或潛在的人才提供一個良好的人才基層生態環境。無論在軟環境或硬環境方面都以人才為焦點,對人才的群體給予有效的規劃、設計、執行、評估、企業要打破單一的價值、政策、程序等,應該與時俱進、變革、求新,塑造一個最適合企業的,最適合人才的管理體系、為企業更快、更好地造就出所需要的人才群體,以迅速持續的改善、提升企業的核心競爭力。

2 企業的人力成本應該用于購買員工的什么資源

企業把員工招聘進來,企業付出了薪酬福利、工作環境、成長價值等交換資源,希望員工回報企業的是經營績效、經營競爭力、經營商機等。然而事實上并非如此。但這種現象是與企業的人力資源管理戰略水平與人力資源管理的有效性、先進性息息相關的。

既然企業不知道應該從員工處購買什么主要資源,那就難怪企業的運作績效、競爭績效、發展績效經常不能夠有效達成企業的經營戰略目標了。這不是“多贏”局面,而是“通輸”局面。員工不能干,企業不善戰,領導不勝任,終極不能贏。

只有企業理清并激勵。支持員工不斷的提升,優化自己的競爭力資源組合,企業才能得到良好的增值回報,而員工、股東、客戶亦將從中獲得期望的價值。

3 企業人力資源管理的主要對象資源

人力資源(HR)對企業而言,主要管理的對象資源是哪些資源呢。筆者認為基于目前的營商環境,人力資源主要管理的對象資源應該包括勝任力資源 (Competency Resources)。經驗資源(Experiences Resources)。時間資源 (Time Resources)、潛能資源(Potential Resources)四個方面的資源、即:人力資源(HR)=勝任力資源CR(Competency Resources)+經驗資源 ER(Experiences Resources)+時間資源 TR(Time Resources)+潛能資源 PR(Potential Resources)

其中:(1)勝任力資源(Competency Resources)指員工要取得優異績效所應該具備的勝任力(集群)。(2)經驗資源(Experiences resources)指員工要降低學習成本(加快學習曲線的完成),或降低企業的交易成本所必須具備的崗位的有效工作經驗、訣竅經歷等。(3)時間資源(Time Resources)指與員工績效相關的有效時間的利用率。(4)潛能資源(Potential Resources)指員工的未來成長與發展與持續提升企業績效的潛在能力。

4 企業人力資源管理主要對象資源與相關功能的聯系

為了使員工的主要競爭力資源得到快速、持續的成長與發展,我們把人力資源管理的主要功能做一個簡約的梳理并顯示主要對象資源在貫穿過管理全程之中的相關強度。

4.1 招聘。大部分的企業并無一套有效機制來識別員工的勝任力,甚至對某些崗位建立勝任力模型的缺位。這就注定了企業由于充斥了太多不勝任崗位的員工而削弱企業的經營績效水平,經營成本水平與經營競爭力水平。

4.2 培訓與開發。既然企業沒有為有需要的崗位建立勝任力模型,企業如何知道應該培訓員工什么知識、態度要求呢。因此企業所謂的培訓沒有目的性和針對性。這種既無價值又無回報的培訓難怪企業高層領導對員工培訓不重視的態度還是可以理解的。

西方企業的培訓比較注重勝任力為本的培訓(Competency Based Training),對影響員工優秀績效表現所欠缺的知識、技能、能力、態度、行為給予評估,識別差距,施予個性化,差異化的培育,同時在績效評估時所用到的關鍵績效指標(KPI)之外也平衡地考慮到員工在崗位上所需要的勝任力列為評估的要求,務必從制度上的高度來要求員工本人的重視與自我表現的追求。

4.3 薪酬福利。企業之中有很多“劫富濟貧”的個案,績效好可能有許多直接與間接的驅動因素,而往往績效好可能有許多直接與間接的驅動因素,而往往績效好的員工并不一定能持續下去,反而績效不一定甚佳但是勝任力水平高的員工卻能在較困難的環境下發揮相應的競爭力,這種員工對于學習型組織 (Learning Organization)以及組織學習(Organization Learning)的形成與團隊績效改善。提升可能產生較正面的效應,薪酬福利的分配不公平、不合理就可能造成獎庸罰才的反作用。

4.4 績效評估。企業在績效評估中往往遺漏了對員工勝任力的評估,這是“只見樹不見森林”現象,員工若不能勝任崗位要求,長期如此怎會有好的績效表現呢。就是有好的表現應引以為戒而非引以為榮,好比一個長期透支精力的運動員是無法持續參加競賽的。由于現在的勝任力模型已非早期的型態,目前對勝任力的要求時段上要能夠覆蓋未來1年~3年的有效性,以適應于宏觀營商環境變革而引至微觀層面的崗位勝任力要求產生的變化。此外,在善用時間資源表現佳的員工通?？冃蕉际蔷哂休^佳的表現,這類員工還可以省下時間進行有效的學習與創新,還可能協助指導他人而形成教學相長的良性循環的軌道。

5 結語

企業的人力資源由各有所長和各有所短的員工組成,根據20/80原則,我們對于企業內關鍵的20%群體管理并開發他們的優勢也直接影響企業經營績效與競爭力。面對這個群體,他們的資源對企業可持續發展是具有驅動性的資源,筆者歸納總結為四種資源,即勝任力資源CR(Competency Resources)、經驗資源ER(Experiences Resources)、時間資源 TR(Time Resources)、潛能資源 PR(Potential Resources)、因此企業的相關管理制度也應與此兼容,以發揮人力資源管理最優績效,充分而有效地管理、激勵、發展員工的這4種資源應該是人力資源管理專業人士需要關注的重要議程。

[1]涂臺良編著.現代人力資源管理手冊.北京:清華大學出版社,2000.