建立科學的管理制度，用制度形成價值觀，用價值觀帶隊伍。
　　
　　大約6年前，各省級廣電機構紛紛決策部署新媒體產業，以各種方式探索手機電視、車載電視、網絡視頻、地鐵電視等廣電人眼中的新媒體業務。但6年下來，國有廣電機構設立的眾多新媒體公司中，能把上市材料報進中國證監會且有實質性進展的，只有上海東方傳媒集團旗下的百視通公司一家。原因何在？
　　據筆者長期觀察，百視通在資本市場的領先不是偶然的，他們有一些其他省級廣電機構所不具備的獨特優勢。
　　首先，百視通擁有一個優秀的高管團隊。國有企事業單位管理上最大的問題，是“志同道不合”。管理層每人都希望所在單位健康發展，這是“志同”的一面；但同時，每個人出發點、價值觀不太一樣，工作的指導思想不盡相同，對發展的方向、路線和方法的理解存在差異，這是“道不合”的一面。因此，發展新媒體業務，首先必須做好柳傳志所說的“建班子”——組建志同道合、群策群力的高管團隊。“志同”，做到“執著、誠信、承擔”；“道合”，理念、知識（能力）、出發點一致或相近，不存在明顯短板。在整個SMG，無論母公司東方傳媒還是子公司百視通，都是“明白人用明白人”，在這樣的班子乃至整個管理和業務團隊里，大家都有“共同語言”，不存在“無原則糾紛”，業務流程順暢，組織高效運行。
　　其次是有明確的戰略。文廣新媒體發展大致可分幾個階段：2005年是創業年。經過近6年培育，逐步形成“三屏融合”的戰略定位和市場導向的經營理念。其中，以百視通BesTV的運營最為成功，全國發展用戶總數600萬戶。2010年是整合年。整合的模式，是以集約化程度最高的有“李云龍團隊”之稱的BesTV為主體，將其他兩家公司（東方龍、東方寬頻）整合為一家，子業務多品牌運營。文廣之外的其他股東，或作價整體換股到新平臺，或轉讓部分股權，為上市讓路。2011年是上市年。值得一提的是，SMG總裁黎瑞剛曾提出著名的“兩個轉變”戰略構想——將“為播出而制作”轉變為“為市場而制作”，變“地方廣電播出機構”為“面向全球華語世界的內容提供商、發行商和服務商”。而百視通CEO李懷宇也相應提出了新媒體公司的轉型戰略——前5年實現從“廣電企業”到“電信企業”的轉型，未來5年則要實現向“互聯網企業”的轉型。
　　最后，是有一支能征善戰的隊伍。企業中的“帶隊伍”，不是簡單的指領導身先士卒或以身作則或經常組織員工“紅色旅游”之類（雖也重要），而是指建立科學的管理制度，用制度形成價值觀，用價值觀帶隊伍。如此，公司戰略的實施才有堅實的支撐體系，即廣電人喜歡說的“有執行力”。作為外部人士，我們對百視通管理水平的認識，可從其戰略、戰術和財務的健康來觀察。企業從創業到上市，平均要用9-10年時間，只有管理基礎好的企業，以借殼方式上市，才可縮短至6年左右。如今文廣新媒體業務市值高達43億，人均創收創利已遠超廣電行業的平均水平。