沃爾瑪:線上突擊進行時

　　相比早早“觸網”的同行們，動作遲緩的沃爾瑪終于行動了——入股1號店和在上海設立沃爾瑪全球電子商務中國總部。發力線上的零售業巨頭為何做出如此轉變？又能否實現快速跨越？
　　
　　作為世界零售業巨頭，沃爾瑪近段時間備受關注，頻頻曝光在中國公眾的視野中。一邊是負面信息纏身，遭媒體曝光；一邊是發力線上，動作頻繁。從2010年推出山姆店網上購物測試服務，到2011年5月宣布入股網上超市1號店，再到其全球電子商務中國總部落戶上海，沃爾瑪進軍線上的速度可謂迅速，在此期間，沃爾瑪還收購了兩家社交網絡媒體。從對電子商務的不溫不火到如今的突然發力，這種在電子商務領域的持續投入，彰顯出沃爾瑪進軍中國電子商務市場的決心。
　　
　　發力線上，沃爾瑪意欲何為？
　　
　　實際上，沃爾瑪是全球最早接觸電子商務的傳統零售企業，它不僅具備了完善的商品采購管理、現代化的信息系統、跨國采購與銷售等優勢，而且宣揚的“天天低價”口號也與中國電子商務的發展理念不謀而合。然而現實數據顯示，在沃爾瑪每年4000億美元的銷售額中，線上業務僅貢獻了20億美元，占整個銷售額的0.5%，可謂九牛一毛。
　　隨著網絡交易規模的迅猛增長，越來越多的網民參與到網購中。中國互聯網絡信息中心（CNNIC）統一數據顯示，截至2011年6月底，中國網絡購物用戶規模達到1.73億，使用率達到35.6%；另據中國電子商務研究中心數據預測，2011年我國網絡零售市場交易規模將達到7600多億元。這些數據的背后一方面顯現出資本的過度熱捧讓中國電子商務行業在快速發展的同時也面臨著行業洗牌，另一方面則表明建立健康的運營模式和回歸電子商務零售的本質已成了行業問題。如此背景之下，沃爾瑪進軍電子商務且重金投入，其野心不可小覷。
　　其一，為了避免網上零售對實體門店的沖擊。網絡的普及和人們消費習慣的重建，使網絡零售和線下消費的聯系越來越緊密，且正在推動居民消費的轉型。同時網上零售業對傳統零售業的沖擊也愈加猛烈，比如在利潤巨大的電器、娛樂及辦公用品等領域，亞馬遜已經超越許多傳統零售業巨頭排到了第二位。2011年7月，亞馬遜發布2011財年第二季度財報，當季營收增長51%。隨即亞馬遜盤后股價大漲6.29%，市值突破1000億美元，單按市值算，已經超過了沃爾瑪的半數。
　　其二，作為傳統實體店的渠道補充。1996年，沃爾瑪進入中國，期間在中國120多個城市開設了300多家實體商場。但是，沃爾瑪幾乎在每個區域市場都遭受到了地方性龍頭零售企業的強力抵抗，更難依靠實體店面全面覆蓋中國的三、四線市場，而且中國零售市場長期存在的區域代理、分銷等銷售模式都令沃爾瑪難以發揮出全球采購的優勢。所以，沃爾瑪急需將電子商務變成傳統實體渠道的補充，通過線上覆蓋來開辟新戰場，從而進入實體店無法進入的市場。據沃爾瑪預計，未來5年中國將成為僅次于美國的全球第二大電子商務市場，在線銷售額達到2300億美元。
　　
　　沃爾瑪面臨的挑戰
　　
　　如何應對“少量多次”的消費特點。沃爾瑪開展線上業務面臨的最大問題就是物流，成熟的ERP、POS等系統對提高沃爾瑪的物流效率、降低運營成本起著非常重要的作用，但它并不適用于電子商務市場。因為傳統零售業的物流模式是中轉倉模式，商品在配送到倉庫之后，會在短時間內配送至實體店進行銷售，這種批量配送的方式屬于B2B的物流模式，具備規模大、點對點、業務要求單一等特點；而網絡零售需要的是B2C的物流模式，其倉庫相當于無顧客的店鋪，商品銷售的快慢決定了倉庫內商品的周轉率，那么倉儲的復雜程度就遠高于傳統零售業，成本也會高出許多，這需要時間積累，短期內不易做到。典型的失敗案例就是傳統零售業巨頭家樂福，其幾年前就已在中國多個城市試水“在線商城”。截至目前，家樂福的在線業務不但沒有取得實質性進展反而被不斷縮減，最后只在上海和北京保留了網購業務。歸根結底，家樂福失敗的主因還是沒有找到有效的運作模式。可見，訂單數量少、物流成本高、客戶服務無法跟進等成為傳統零售商進軍電子商務面臨的主要困難。
　　另外，電子商務的配送模式屬于零單形式，甚是復雜，在中國消費者“少量多次”的購物習慣下，沃爾瑪的線上業務在后期配送方面也將面臨嚴峻考驗。
　　運營模式有待調整。目前，電子商務成了低價的代名詞，產品價格低于線下已是普遍現象，實際上，電子商務的網絡渠道建設和商品信息化成本依然很高。線上銷售要實現口碑傳播的唯一有效路徑就是依靠價格和促銷的力度，顯然，要想實現大范圍的口碑效應，必定要出現虧本運營，依靠資本來支撐，在實現規模化之后才能尋求贏利，如京東商城等諸多B2C平臺都是這種“圈地式”的運營模式。但這種運營模式恰恰不能被沃爾瑪這些傳統零售企業所認同，因為傳統零售業注重的是商品毛利率，其實體店在選址后的宣傳成本和競爭成本很低，且實現口碑營銷的策略不再只是低價，而是基于產品品質和完善的服務。所以，沃爾瑪必將面臨運營模式的調整。
　　線上、線下的供應鏈沖突和價格沖突。對于沃爾瑪而言，其線下實體店的商品都是通過貨架來展示的，即使商品銷售完也可以由其他商品來補充，而且補貨周期慢一點對實際銷售影響并不大。但是，線上銷售模式則通過圖片、文字等虛擬方式進行展示，即使平臺商只有一件商品也可以先拍照再銷售，然后根據銷量進行補貨。所以，打造快速的供應鏈反應是沃爾瑪必須面對的。
　　此外，傳統零售業進軍線上還要面臨線上、線下的價格沖突，沃爾瑪也不例外。如果把線上、線下的價格進行統一，線上銷售就會缺乏競爭力；如果線上價格低于線下價格，無異于左右手互博。沃爾瑪的進貨價相比其他線上競爭對手有很大優勢，但這種優勢很難在線上體現出來，如果沃爾瑪在線上展開價格戰，必將傷及其傳統業務。
　　何時實現贏利。線上銷售的成本和贏利很難預期。如果讓沃爾瑪在一個區域市場開設一家實體店，3年后能否實現贏利是可以預期的，但如果將這些費用投入到B2C網絡零售業務中，何時能夠贏利？贏利多少？還需投入多少？這些問題的答案基本都是未知的。
　　除了以上這些，沃爾瑪大力進軍電子商務還將會遭遇其他不少難題，比如網絡人才、如何處理好各個供應商之間的關系及能否入鄉隨俗等問題。盡管面臨諸多考驗，但都不足以阻擋沃爾瑪進軍電子商務的決心。
　　
　　突圍之道如何選
　　
　　目前，已有不少傳統零售業進軍電子商務，如家樂福、美廉美等，但它們多以失敗或業務萎縮而告終，至今尚未有一家國外零售巨頭在中國電子商務市場取得成功，沃爾瑪要想通過電子商務實現新的跨越也絕非易事。但是，如果沃爾瑪能夠結合自身的傳統優勢及時調整策略，找到適合的發展路徑，或許能夠事半功倍。
　　
　　共享實體連鎖優勢
　　當下，電商最關心的問題主要是產品價格和網站流量，而且隨著資本的不斷注入，廣告投入暴漲，電子商務已然進入了廣告、流量、融資、價格戰的怪圈，行業泡沫正在悄然形成。盡管有部分電商投入巨資建設物流和完善服務體系，但收效甚微，消費者或許可以在短時間內享受到價格的優惠，卻無法得到長期、持續的服務保障。
　　對于沃爾瑪來說，首先，其擁有的千億級采購規模和雄厚的資金流支持，讓它能以低于競爭對手的采購價格得到更多的優質產品，為消費者帶來更豐富的選擇，并在價格競爭激烈的線上保持優勢。同時，固有的優質線下服務能力也將有效助推沃爾瑪的線上業務發展。當前，電商服務能力的提升遠遠跟不上電子商務市場擴張的速度，產品保障難、配送時效難、售后服務難、售后無保障等問題嚴重制約了網購市場的發展，尤其是目前大部分電子商務平臺依靠的是第三方物流企業，而我國物流配送體系還不健全、配套設施還不夠完善、配送服務質量也不過硬，這些弊端嚴重影響著消費者的購物體驗，可以說，物流問題成了電商企業的一塊心病。
　　
　　其次，沃爾瑪的線上業務可以共享其全國物流系統，讓區域門店成為提貨點，這顯然能在配送服務、時間保證等諸多細節上實現質的突破。此外，沃爾瑪還可以憑借先進的信息系統、完善的物流體系（另有1號店完善的物流體系）、ERP系統和POS系統與B2B、B2C系統實現無縫對接。盡管要做到這些需要時間和磨合，但這必將使沃爾瑪的前后臺銜接更為流暢。
　　再次，沃爾瑪可以借鑒傳統零售商蘇寧易購的小件商品配送模式。目前，蘇寧易購成立了單獨的快遞配送隊伍專門負責小件商品的配送，其在全國68個城市設立了208個快遞點，由2000多名蘇寧易購自由快遞人員組成，這在很大程度上解決了行業內配送的核心問題。
　　
　　借力線上平臺和O2O模式
　　傳統零售企業要想快速實現線上破局，直接收購成熟的電子商務公司不失為一種有效的途徑。對于沃爾瑪來說，首先可以將資金投入電子商務平臺，然后在平臺上分階段導入沃爾瑪的供應鏈，從而實現網絡渠道的拓展。這種方式可以幫助沃爾瑪快速實現網絡渠道的規模化擴張，但是會受限于平臺流量和過高的收購成本。
　　顯然，沃爾瑪選擇了這種激進的擴張模式。在入股京東商城失敗后，沃爾瑪入股了網上超市1號店。1號店2010年的銷售額達到8.05億元，月增幅達28%，其在商業模式創新、供應鏈管理方面有獨到之處，而且網上超市以及家庭需求的目標定位使1號店規避了電商行業的同質化競爭，加之1號店推出的“掌上1號店”能夠使用戶隨時隨地享受無憂的移動購物體驗，所以這注定是一次雙贏合作。一方面，1號店可以學習沃爾瑪的供應鏈管理和零售經驗，從沃爾瑪獲得大量的品牌資源；另一方面，沃爾瑪也能通過1號店快速進入中國電子商務市場，實現其整合電子商務產業鏈的第一步。
　　隨后，沃爾瑪又收購了創業公司Kosmix和移動和社交目標廣告服務商OneRiot，這說明沃爾瑪并不絕對押寶于成熟電商平臺的借道模式，顯示出其對社交數據的重視。通過分析用戶行為數據，沃爾瑪可以預測用戶在該網站上的購物趨勢，進而動態調整庫存。目前，很多電商的數據分析都存在缺陷，而沃爾瑪則選擇從不同的社交網站上獲取多樣的數據并進行分析。比如，用戶在網上聽了一場音樂會或是在Facebook上“like”一下智能手機，這些信息就會被收集并成為用戶社交基因組的一部分，在沃爾瑪的線上商店——Walmart.com上，基于基因組信息，系統能為用戶提供更符合需求的產品搜索結果和購買建議。通常沃爾瑪的實體店都很大，消費者在購物時容易迷失方向，所以沃爾瑪在移動應用平臺的幫助下，結合商店布局和用戶興趣數據引導用戶尋找商品。不僅如此，社交數據的挖掘和分析還有助于沃爾瑪進行線下店面的產品選擇和布局，分析出不同地域的人所擁有的不同購物興趣。基于此，沃爾瑪可以有針對性地設立不同風格的線下商店。
　　同時，這種社交數據也使沃爾瑪實現了線上、線下的跨界交融。比如在1號店的手機客戶端上，用戶可以進行條碼掃描購物，即通過手機攝像頭對準產品包裝上的條碼，手機上便能很快顯示出該產品在1號店上的銷售價格，這時用戶可以直接選擇購買數量，然后下單。類似于O2O模式借助移動終端實現線上、線下的交融，沃爾瑪則通過社交與移動的融合跨越了線上和線下的界限。
　　
　　創建獨有的運營模式
　　在美國，有規模的在線零售商中80%來自傳統品牌的在線業務。而在中國，情景恰恰相反，這是因為傳統零售商進入線上的時間比較滯后，對于沃爾瑪這些國外零售巨頭來說，要想在中國網上零售市場實現突破，必須掌握中國消費者的在線購物需求和行為模式，通過結合自身優勢和市場特點來創建獨有的運營模式。
　　憑借多年的傳統零售經驗和現有的社交數據庫，沃爾瑪可以快速開展適合中國市場的推廣活動，找到屬于沃爾瑪的網上消費者。比如沃爾瑪可以在1號店實施0元抽金磚、抽汽車等無門檻、大曝光的有獎促銷方式，必能取得良好的口碑傳播，迅速提升線上用戶數量。同時，沃爾瑪還可以在自有的線上平臺開發在線支付工具，只要是沃爾瑪的會員，都可以通過網銀或沃爾瑪門店支付工具進行充值，從而最大限度地發揮沃爾瑪的現有優勢，使線上、線下緊密結合，為帶來消費者更方便快捷的支付體驗。
　　
　　打造快速供應鏈
　　傳統零售企業打造快速供應鏈，最有效的一種方法就是組建新的電子商務公司，重新招聘專業的職業經理人和電商團隊，結合傳統企業部分人員以相對獨立的模式開展電子商務項目。所謂獨立，包括人力、財務、倉儲配送、系統對接等，之所以要求獨立，在于其能夠優先借力原有的供應鏈體系并對接各種系統，在此基礎上以符合電子商務運營模式的方式來運營。同時，新的電子商務公司還需要建立獨立的采購團隊來打造新的供應鏈體系，這樣不僅能夠與原有的供應鏈形成互補，而且可以使二者形成競爭局面，有效提升線下供應鏈的效率，使線上、線下同步實現“快速供應鏈”模式。目前，沃爾瑪全球電子商務中國總部已經成立，能否形成“快速供應鏈”模式，我們將拭目以待。
　　
　　沃爾瑪在線上實現成功快速跨越還有諸多難題需要解決，但前提是必須建立一個以互聯網技術為驅動、以數據研究為營銷基礎、以客戶體驗為根基的運營模式，只有這樣，沃爾瑪才能不斷拓展產品線，為消費者提供更豐富的選擇。同時，沃爾瑪還需要借助強大的倉儲、銷售和配送規模降低成本，保持其低價優勢，通過完善物流配送網絡，為消費者帶來便捷的配送服務。
　　
　　（編輯：王 放 fangwen118@126.com）
　　
　　中國零售市場長期存在的區域代理、分銷等銷售模式都令沃爾瑪難以發揮出全球采購的優勢，其急需將電子商務變成傳統實體渠道的補充，通過線上覆蓋來開辟新戰場。
　　B2B的物流模式具備小規模、小批量、點到面、綜合性服務等特點，需要為每位消費者提供一對一的服務，而這些都需要時間的積累，是沃爾瑪無法在短時間內做到的。
　　沃爾瑪擁有的千億級采購規模和雄厚的資金流支持，讓它能以低于競爭對手的采購價得到更多的優質產品，為消費者帶來豐富的選擇，并在價格競爭激烈的線上保持優勢。