突破異地管理的瓶頸

異地管理是一個古老而又現(xiàn)實的問題，對管理者來說更是一大挑戰(zhàn)。

在充分市場經(jīng)濟條件下，商品自由流通，商品過剩成為常態(tài)，競爭也成為一種常態(tài)。企業(yè)往往在一個地方做到一定的程度，都會由于市場的競爭，市場的容量等問題，面臨一個走出去的問題，只有走出去了，企業(yè)才能做大做強，而走出去自然面臨一個異地管理的問題。

異地管理是一個古老而又現(xiàn)實的問題，對管理者來說是一大挑戰(zhàn)。資產(chǎn)在外地如何保證安全？人員在外地會不會執(zhí)行總部的意圖？歷史上很多組織對異地管理都采取過許多辦法和模式，有經(jīng)驗也有教訓(xùn)，大凡成功的都有很好的模式和管理工具。

企業(yè)走出去后的異地管理主要會碰到以下一些問題。

一、分支機構(gòu)的設(shè)立

我國企業(yè)在異地設(shè)立的分支機構(gòu)一般有辦事處、分公司、子公司三種形式。

辦事處的組織形式是一種總部管理的延伸，不從事業(yè)務(wù)活動，只對當(dāng)?shù)氐目蛻暨M行管理，是一個費用單位。由于只從事管理不從事業(yè)務(wù)，所以不在當(dāng)?shù)丶{稅。實踐中，這種形式的分支機構(gòu)碰到的問題比較多，一是管理和服務(wù)容易混淆，本是管理機構(gòu)，但往往由于業(yè)務(wù)的需要及客戶的需要，很容易超出管理的邊界，向客戶提供業(yè)務(wù)服務(wù)，這樣的話，當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門當(dāng)然不允許，所以常常受到當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門的檢查，苦不堪言。二是當(dāng)?shù)卣粴g迎，由于辦事處不在當(dāng)?shù)丶{稅，當(dāng)?shù)馗鞑块T當(dāng)然不歡迎，會不斷地要求你轉(zhuǎn)為其他形式的分支機構(gòu)，總之要在當(dāng)?shù)丶{稅。

分公司是我國公司法規(guī)定的一種不具有獨立法人資格，由總公司承擔(dān)無限責(zé)任的公司組織形式。分公司在當(dāng)?shù)貜氖戮唧w的業(yè)務(wù)，是一個經(jīng)營主體，在當(dāng)?shù)丶{稅，較受當(dāng)?shù)氐臍g迎。總部對分公司一般采取中央集中管理的模式，主要經(jīng)營負責(zé)人，甚至所有人員都由總部派出，業(yè)務(wù)范圍、費用支出、資金進出等都嚴格受到總部的直接管理。實踐中，分公司碰到的主要問題是總部如何管理？若管理得過死，分公司的積極性無法調(diào)動，若過松則很容易出問題。還有就是管理的手段問題，拿什么辦法對分公司進行直接管理呢？還有地方政府的納稅要求，地方政府若稅源足，財政收入穩(wěn)定還好辦，否則分公司會被要求多交稅，各種費用也會非常多，很難協(xié)調(diào)。

子公司是我國公司法規(guī)定的一種具有獨立法人資格，獨自承擔(dān)有限責(zé)任的公司組織形式。子公司在當(dāng)?shù)貜氖戮唧w的業(yè)務(wù)，是獨立的經(jīng)營主體，在當(dāng)?shù)丶{稅，較受地方的歡迎。總公司對子公司的管理一般沒有分公司那么嚴，總部一般對子公司的管理采取分權(quán)授權(quán)管理模式，業(yè)務(wù)范圍除嚴格規(guī)定主營業(yè)務(wù)外，若合適的話在授權(quán)下允許發(fā)展其他業(yè)務(wù)，人員也可當(dāng)?shù)卣衅福庸颈旧碛腥谫Y資格，在總部授權(quán)下可以當(dāng)?shù)厝谫Y。實踐中，子公司模式往往在分權(quán)授權(quán)上出問題，最壞的是出現(xiàn)失控。當(dāng)然由于在當(dāng)?shù)丶{稅，分公司碰到的地方納稅和交費的問題同樣存在。

除此之外，也有不少公司在異地設(shè)立合資公司來發(fā)展異地業(yè)務(wù)的，一般是采取控股的方式，借用當(dāng)?shù)氐馁Y源，以便業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐捻樌M行。不管怎樣，選擇一種合適的分支機構(gòu)的組織形式是異地管理的第一步。依創(chuàng)維集團的經(jīng)驗看營銷類異地機構(gòu)的設(shè)立采取分公司形式更好。

二、人員管理

分支機構(gòu)的人員管理包含三方面。一是要統(tǒng)一各分支機構(gòu)人員的薪酬體系；二是分支機構(gòu)一把手的管理；三是分支機構(gòu)人員的考核機制。其中最難的是一把手的培養(yǎng)、選拔、考核、派出，一個分支機構(gòu)的好壞關(guān)鍵是一把手。創(chuàng)維的經(jīng)驗是，首先分支機構(gòu)的一把手一定要有全面的培養(yǎng)計劃，分批、分階段、有計劃地進行培養(yǎng)，要有儲備，人才輩出。其次分支機構(gòu)的一把手要實行規(guī)定時期的輪崗制度，一般3～5年要輪崗，這樣一是通過輪崗重新煥發(fā)其工作激情，二是避免一些分支機構(gòu)常見病的發(fā)生，如小團隊，地方傾向等。

當(dāng)然對分支機構(gòu)的考核是一項最為關(guān)鍵的工作之一，一般考核要以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，指標(biāo)不宜過多，即KPI考核，常用指標(biāo)有銷售額、回款額、銷售任務(wù)完成率、市場占有率等。考核制度一旦確立就必須堅決執(zhí)行，業(yè)績不行的就要下崗或調(diào)崗，業(yè)績優(yōu)秀的就要重用或提拔。

三、管理模式和管理辦法

管理模式指對分支機構(gòu)的管理體制，這與企業(yè)的具體情況及分支機構(gòu)的組織形式相關(guān)。常見的一是中央集權(quán)制，適用于分公司和辦事處的組織形式，這種模式一般總部管理能力都較強，產(chǎn)品、政策、價格、資金、財產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)、客戶、費用、廣告、利潤等，總部都有管理制度和控制辦法，分公司只要按總部的政策、制度執(zhí)行就可以了，總部更關(guān)注分公司的執(zhí)行能力，而不關(guān)注分公司的綜合經(jīng)營能力。為了加強或提高分公司的綜合經(jīng)營能力，一般會實行內(nèi)部模擬核算制，給予分公司一定的定價權(quán)，給予一定的靈活應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的機動能力。

二是分權(quán)管理制，適用于子分公司或合資公司的分支機構(gòu)組織形式，這種管理模式的核心是分權(quán)和授權(quán)，及分權(quán)授權(quán)的實質(zhì)性測試和符合性測試。分權(quán)主要體現(xiàn)在：人事、對外投資、資金、費用、資產(chǎn)購置或處置、重大制度、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險控制、對外宣傳等，必須明細規(guī)定且明確清晰，分權(quán)的關(guān)鍵是分到什么程度，這要依據(jù)子公司的能力和總部的控制工具來決定。一般來講一把手及副手必須總部任命，財務(wù)一般都采取直接派出的直控方式，產(chǎn)品和倉庫也一般是直控，資金嚴格統(tǒng)一管理。

不管是哪種模式都涉及具體的管理辦法，常見的有總部建立強大的內(nèi)部審計制度，會議制度，及出差、費用報銷、資產(chǎn)管理、薪資、價格等基礎(chǔ)管理制度和辦法。與此同時必須建立強大的信息管理工具，利用IT管理工具處理海量的數(shù)據(jù)和信息，建立企業(yè)總部和分支機構(gòu)的ERP系統(tǒng)。此外，會議視頻系統(tǒng)，企業(yè)文化建設(shè)等都是離不了的管理辦法。

四、會計核算和稅收統(tǒng)籌

會計核算一般采用匯總報表和合并報表，分公司組織形式適用匯總報表，子公司形式適用合并報表，這由公司法和會計準則、制度決定，在此不多說，重點要講的是稅收統(tǒng)籌問題。

由于我們國家實現(xiàn)中央和地方的分稅制，主要稅種中增值稅中央拿75%，地方留25%，所得稅中央拿60%，地方留40%，這樣一來，各地方就非常關(guān)注分支機構(gòu)在當(dāng)?shù)氐募{稅情況了，因為直接關(guān)系當(dāng)?shù)氐呢斦杖搿Ｓ捎谖覈脑鲋刀悓嵭械氖巧a(chǎn)型增值稅，稅率是17%，采用銷項減進項的計算方法交納應(yīng)交增值稅，這樣總部和分支機構(gòu)之間就會碰到一個稅負問題，分支機構(gòu)的當(dāng)?shù)卣?dāng)然希望企業(yè)多交稅，而總部所在地的政府當(dāng)然也希望企業(yè)不至于稅收流失，所得稅也相似，從而導(dǎo)致我國各地的稅收政策看起來是基本統(tǒng)一的，但各地為了讓企業(yè)在當(dāng)?shù)囟嘟欢悾植扇「鞣N優(yōu)惠辦法，各地的稅收政策不統(tǒng)一，各地的GDP之爭，投資之爭也就見怪不怪了。所以稅收統(tǒng)籌是異地管理的重要環(huán)節(jié)。

相信分支機構(gòu)的異地管理問題還有很多，走到國外去就更是復(fù)雜多樣，在此不一一列舉，我只是拋磚引玉，大家來一塊探討此問題，以求尋找中國企業(yè)做大做強之道。

（編輯：蘇丹amysudan@sina.com）