李安誤在品牌\\核心管理團隊都出了問題

【專家評析】

面對夾心局面，李安一邊想要做國際高端品牌，一邊卻把重心放在與國內二線品牌的市場爭奪上。

品牌與核心管理團隊，是企業攘外、安內的兩張王牌，而在李安公司因市場壓力而發起的轉型調整中，在這兩個方面都出現了問題。

堅定品牌定位

在品牌戰略上，李安公司認識到品牌提升的必然需求和品牌發展的長期性，但是對品牌定位卻不堅定，甚至失去了自己的關鍵內涵。作為國內先行并且領先的體育用品品牌，李安公司已有的品牌聲譽、市場基礎等為它成為國際高端品牌打下了基礎，國際高端品牌的定位無疑不應當放棄。但是，現在面對國際大品牌與國內快速發展的二線品牌的夾攻，李安公司一邊想要做國際高端品牌，一邊卻把重心放在與國內二線品牌的市場爭奪上。

品牌戰略的搖擺導致對目標客戶的游離。李安從現有35～40歲主力客戶群體轉向“90后”，這兩個幾乎沒有消費共通點的消費群，消費需求不可能被同時迎合和滿足。“90后”對李安品牌的選擇需要一段時間的培育，而老客戶群因其產品定位的游離而放棄李安則只需要極短的時間，這就造成了老客戶的流失，也是李安訂單下降的直接原因。

轉向“90后”、與國內二線品牌短兵相接是李安公司在現有市場形勢下注重短期利益而進行的選擇，但仔細分析目前這個火熱的市場就會發現，安踏等國內面向年輕消費群的體育品牌，即使在銷售額和利潤上有了很大的提升，但它們面向的依然是一個低端市場，這個市場雖然目前繁榮，但已經是一片廝殺紅眼的紅海。現在進入這個市場，對李安來講，無異于放棄自己的基礎和優勢，轉而戰斗在別人的壕溝里，不可能有好的效果，反而是把握自己的優勢，打造國際高端品牌，更有可能開拓一片藍海。

靈活運作國際高端品牌

國際高端品牌之路當然并不容易，面對阿迪達斯等已有的國際品牌，李安更需要在產品、營銷模式、服務模式等方面進行創新。產品的質量、產品線的整合是國際品牌的必然保障，功能性產品的持續生命力、高端運動裝備的定制等都可能成為產品創新的有效途徑。而體驗式消費、高級會員定制服務、會員俱樂部等營銷及服務方式，有利于打造品牌的國際高端形象，并充分利用高端商務人群交往圈層化的特點，引導實現在高端客戶圈層化的黏性消費。

堅持國際高端體育用品品牌，并不意味著只走高處不勝寒的道路。可以通過子品牌和專題概念產品系列的方式來釋放李安品牌的邊際收益，并緩解已有的市場壓力。比如，這次轉型中“90后李安”的概念完全可以采用，但是“90后李安”更適合作為一個針對當下市場形勢而推出的階段性產品，是整體品牌的一個陪襯，這一概念可以以相對獨立的子品牌的形式進行運作，以避免品牌形象的混亂和成熟消費群體的流失。子品牌不僅可以豐富李安的產品線，同時也可以充分利用“船小好調頭”的優勢，嘗試產品創意，降低綜合品牌的市場壓力和單一品牌的市場風險。除了子品牌外，針對年輕群體愛改變、愛嘗試新事物，以及社會新概念不斷涌現的特點，階段性的專題產品系列更能迎合年輕消費群體。

強化運作團隊

在品牌戰略之外，核心管理團隊的不穩定，是李安公司在轉型過程中面對的第二個重要問題。公司轉型中，張勇陷入孤軍奮戰的局面，特別是轉型實施一年后，三位高管在短時間內先后辭職，更是讓張勇變革的力量和信心喪失大半。表面看，是企業轉型的動蕩動搖了高管對企業的信心，但究其實質，則可能是高管團隊缺少對企業前景的深入認知和對企業發展的深度參與。

高管團隊是企業戰略實施最重要的內部資源。對李安公司來講，企業的轉型并不是CEO一個人的事情，應當有廣泛的內部研討，將轉型的決策變成整個團隊的決策，并促成一致的認知。高管團隊在心理上有與企業共命運的意識，面對外界壓力就很難分崩離析。

不過，核心團隊人員的變動是非常正常的事，雖然這次變動對正處轉型困境的李安公司來講非常被動，但也可視為是為未來戰略實施組建核心團隊的機遇。

現在的轉型困局并不是最終的結局，如果能夠堅定品牌定位、靈活運作方式、強化運作團隊，李安公司的“讓改變發生”就可以更有底氣地推行。