“壕溝品牌”如何走出戰略錯位

【專家評析】

李安的成績都是自我突破，而不是行業突破。雖然追得很辛苦，最終也只是一個“me too”。

李安公司的發展歷程及其管理層的創新圖變意愿絕對不用懷疑，新世紀10年的成就也必須肯定，但這個品牌卻在越過規模門檻后，陷入跨國品牌（耐克、阿迪達斯）與本土品牌（安踏）、休閑體育品牌（被自己賣掉的KP）的夾擊之中，有成為“壕溝品牌”的危險。

超級品牌的超級煩惱究竟為何呢？

戰略目標與市場績效的錯位

我們認真研究這家企業過去10年的營銷舉措，特別是管理團隊的戰略思維，得出一個結論：李安公司的核心問題是高管戰略思維的“錯位”——戰略目標與商業模式諸要素的錯位。

早在2002年，李安CEO制定的公司戰略是“先品牌國際化，后市場國際化”。近10年過去了，國際化這個戰略沒有讓李安走出國門，更沒有看到海外市場為李安銷量貢獻多少，這個國際化主要是管理團隊、設計風格、品牌創意、管理系統等的國際化。

我們可以疑問：這樣的公司戰略實際上是一個多么空洞的口號！李安的國際化似乎是在增加公司的運營成本，而不是為應收增長帶來直接的驅動力。

如果國際化設計是讓李安產品的價格整體上漲（而不是策略性上漲），那么李安訂貨量下滑的原因也就不難理解：李安國際化在品牌、產品層面的內容就是通過價格上漲緩解運營成本（不是原料成本）增加的壓力，渠道上自然會根據自己對李安消費群的認識減少訂貨。

這是公司戰略層面的目標與市場績效之間的錯位。

品牌定位與傳播的錯位

李安另一個核心的錯位是品牌定位與傳播的錯位。

換標、發布新口號這些品牌亮化舉措且不說對不對，李安2010年發布的品牌口號與其產品訴求竟然是不匹配的。

我們不知道“Make the change”這個品牌精神李安管理團隊及其品牌創意團隊如何定義及理解，但換標之后傳播的竟然是：“我只在乎為誰而動。運動中我喜歡嘗試自我溝通、與身體溝通，變壓力為動力，讓身心和諧共振。”

一個男性化的、激烈地去擁抱改變、創造改變的落腳點，竟然是如此女性化、柔美、內省的傳播訴求，不知李安的品牌經理是否意識到這對于李安的忠誠消費者是什么感受？

實際上，這是李安2005年啟動的“時尚驅動戰略”的一次錯位的冒險。KP的時尚休閑戰略取得的市場成績令李安羨慕，耐克、阿迪達斯的專業運動典范昭示了光輝前景，甚至安踏品牌的“山寨平民化”也對李安在二、三線市場的門店銷售直接造成分流壓力，李安的品牌定位、核心產品（聲望產品）、銷量產品之間也出現巨大的錯位。

正如一位觀察者評價：“他們的成績都是自我突破，而不是行業突破。雖然追得很苦，最終也只是一個‘me too’。”

是的，Me Too(跟隨/山寨)是二、三線品牌可以采用的生意策略，卻絕不是一個要做行業第一的品牌可以做的。李安始終在“求變”，卻總是沒有找到變化最后的目的地。

產業營銷戰略思維

過去的10年，中國一線品牌都在增長，但是很多行業的第一品牌已經易主：比如啤酒行業的銷量第一品牌由青島啤酒變成華潤雪花啤酒，體育用品里的李安也被跨國品牌超越，而且正處于拉開距離的關鍵點上。

為什么這些企業年增長速度超過行業平均水平，卻仍然失去行業第一的位置？關鍵原因是能夠持續增長并最終成為行業第一的企業，都必須具備商業模式的協同性：企業的資源配置、品牌——產品架構、組織架構、人力資源等，都必須與企業的核心戰略目標相匹配。

高手相較，拼比的不是自我超越，而是用大市場的宏觀視野制定清晰的產業營銷戰略，及相匹配的完整商業模式，才能戰勝對手。李安不幸正缺乏這個產業營銷戰略思維。

本文不能提供解決方案，但可以簡單地提出如下思考方向：首先，李安要明確自己究竟在哪里競爭。是御敵于國門之內，還是國際化？什么是決定自己成就行業第一的關鍵驅動力？戰略就是要取舍，絕不能像企業在山寨階段那樣空喊口號。

其次，李安要認真破解“中國人的體育精神”究竟是什么這個課題。耐克、阿迪達斯與Puma（彪馬）、Mizuno(美津濃)等品牌的爭霸戰，決勝的原因是耐克與阿迪達斯更好地把握了體育精神在日常生活中的精神內涵與行為呈現，與其說籃球、喬丹成就了耐克，不如說耐克也將美國體育代表的籃球運動推廣到全世界。

李安在中國要決勝耐克、阿迪達斯，必須破解這個核心課題，將自己的品牌與“中國人的體育精神”及其在日常生活的行為呈現緊密聯系在一起，才會有一線生機。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）