超市如何“管”好供應商

在近日部分超市驚爆“質量門”和供零博弈的大背景之下，超市該如何“管”好供應商，從而在最大程度上確保產品質量并實現廠商共贏？

不久前，上海出現了駭人聽聞的染色饅頭事件。生產染色饅頭的工廠固然缺乏基本的商業道德，但超市也難辭其咎。超市為何沒有把好質量關？在產品品質控制上，超市該如何承擔應有責任呢？

對超市而言，產品質量控制涉及兩個關鍵的內部管理環節，即商品管理和供應商管理。

首先，要清晰界定出，在商品管理和供應商管理中，超市的職責范圍是什么？畢竟產品是供應商制造的，對產品質量負有直接的責任。可以說，明確超市和廠商各自的責任是解決問題的前提。

其次，在商品和供應商管理過程中，超市應當降低商品出現質量問題的概率。當然，這和超市的管理能力息息相關。

對于第一個問題：從超市收貨開始，到商品售出為止，這個過程是超市的管理范疇。產品有質量瑕疵，本應是廠商的責任，但是，如果超市在收貨、存儲、上架、日常銷售等環節中沒能發現。那么，超市在商品和供應商管理方面就存在問題，也應當負有相應的責任。

其實，除了廠家生產的產品甫一問世就存在問題外，產品也可能在超市進貨之后，出售給消費者之前出現問題。比如，商品可能在超市存儲、銷售期間過期、變質、損壞。每家門店每天要對數以萬計的單品進行質量控制，管理的復雜和繁瑣程度可想而知。所以偶爾出現商品質量問題是難免的，但是，如果銷售質量存在問題的商品出現頻率太高時，超市在產品管理上的短板已經被無限放大，甚至將威脅超市的生存。

雖然，商品在超市存儲、銷售過程中出現問題應當歸咎于超市的管理失當，與廠家無關。但是，這勢必會影響廠家的品牌聲譽。而且，在國內的供零博弈格局下，一般情況下，產品質量出現問題時也通常由供應商而非超市來埋單。因此，即使超市從廠家進貨之后，廠家也不應作壁上觀，而應當協助超市做好質量控制工作。

對于第二個問題，超市對供應商的管理范圍并無統一的標準。超市可以像沃爾瑪那樣將管理范圍延伸到廠商的產品開發、制造、物流、倉儲階段，也可以像家樂福從收貨后開始管理。既可以將產品買過來，自己銷售，也可以讓供應商設立專柜，讓其負責銷售。既可以與供應商分享數據，共同制定營銷計劃、分析銷售業績，也可以完全根據自己的經營目標獨立做這些事情。

實際上，超市如何界定供應商的管理范圍都無可厚非。問題的關鍵在于，超市對供應商的管理范圍到哪里，超市對產品的質量責任就到哪里。供應商的管理方式的不同，超市對產品質量的管理范疇也不同。比如，如果超市采用的是供應商專柜模式，那么，產品的質量的責任就應該由供應商擔負。明確了管理范疇之后，對供應商的日常管理便成為另外一個重要問題。

比如，超市可以建立一個商品質量問題檢查指標，逐月評估供應商的產品質量。這一指標儼然就是一個“溫度計”，時刻指示著每家供應商的產品質量現狀和變動情況。然后，超市可以根據這一指標，提醒供應商注意產品質量問題。相反，如果超市沒有類似的指標，那么，超市就無法及時發現供應商在產品質量上存在的問題。即使偶然發現，也缺乏系統性。

正如彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中所說：“高效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為‘經常性質’。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，而不會只滿足于停留在表面現象。即使問題確實是偶發性的，有經驗的決策者也會懷疑這是不是其中隱藏著新的問題。”

同樣，在超市的管理過程中，我們也不應放過任何一個偶發問題，因為顧客就在貨架前，他們能輕松看到每一個問題。哪怕只發生一次，也會讓某位顧客遇到，也許超市會永遠丟失這個顧客。如果這種問題很多呢？超市還剩下多少忠實的顧客呢？

超市如何有效控制產品質量，如何進行精益管理？前家樂福冠軍店店長王濤在其《供應商管理》中對此進行了精彩論述。本書幾乎涵蓋了供應商管理過程中所有可能遇到問題，比如，零售商與供應商關系的本質、雙方的合作深度、合作模式、基本態度、分類的經營方式，確定供應商數量時考慮的因素、外國零售商如何本土化、如何打破供應商的壟斷、如何評估供應商的市場地位等。

這本書是寫作目的并不是傳授某種技巧，而是探索供零合作的客觀規律，“授之以漁”。無論是超市還是供應商，只有了解和遵循這些客觀規律，才能依照規律制定出適合自己的方法或模式。

（編輯：趙曉萌myhouse02@sina.com）