華帝:貼地飛行

以地面戰為主，搶占渠道終端，建立穩固的市場基礎，高空輔以消費者能夠感知的品牌宣傳和推廣形式，華帝走出了一條自己獨有的低空飛行模式。

作為一家老牌的廚電制造企業，華帝在2007～2009年間走的并不輕松。凈利潤一再下滑，營業收入也一直無法取得突破，總是在14億元上下徘徊。然而到了2010年，華帝的凈利潤達到了1.21億元，同比增長122.40%。相比于2006、2007年的凈利潤，更是增長近5倍。

華帝如何在兩年時間就擺脫了困境，并且走上了二次騰飛之路的呢？通過分析我們發現，主要原因是在2008年奧運營銷之后，華帝進行了一系列的企業戰略和戰術升級措施，采用了一種低空飛行的市場運作模式。

低空飛行模式

在現代戰爭中，以美軍為代表的一些西方國家，通常會利用空中部隊的優勢，采用高空作戰戰略取得戰場上的勝利。然而，在經歷了伊拉克戰爭和阿富汗戰爭之后，我們發現地面戰在現代戰爭中仍然占據著不可替代的作用。

商場如戰場，對于中國這樣有著遼闊的疆土和復雜的地理環境的市場來說，單一的高空戰略注定會失敗。空中與地面的合理資源分配和配合才是取得成功的法寶。

華帝在創立之初，就率先提出了“高檔次的品牌定位戰略”，但是華帝卻從來沒有迷失在品牌建設的迷局中，而是將品牌戰略作為企業戰略的指導思想，以建立“華帝利益共同體”的理念，快速切入市場，深耕渠道，在市場和渠道上建立了穩固的品牌基礎。

2008年奧運營銷之后，華帝將更多的精力和資源投放到占領和深挖渠道和終端建設上，如：推行“415工程”，計劃在重點4省1市實現市場占有率第一，提貨額5億元的目標；而作為配合市場開發的品牌和產品宣傳活動，華帝主要采用了能讓消費者直接感知的形式，如：配合節能環保的聚能灶產品開展的“華帝-聚能號”環中國海低碳航海活動。華帝這種以地面戰為主，以空戰為輔，貼近地面的市場運作模式，我們稱之為“低空飛行模式“。

這也是華帝在多年的企業發展中，逐漸摸索出了一套最適合自己的作戰模式，對企業發展以及產品市場份額的擴大無疑更有利、更穩定。

要分析“低空飛行模式“的推行，我們還要先從華帝一次重大的人事調整說起。

黃劉新政

華帝在2007～2009年的低谷，究其原因，除了華帝2006年就開始的奧運會贊助活動加大了企業的運營投入之外，2008年的金融危機更是雪上加霜。

面對殘酷的市場環境，華帝總裁黃啟均并沒有像大多數企業那樣躊躇不前，而是做出了一個大膽的決定——任命旗下經銷商劉偉做營銷總經理，主管華帝全國市場的運營管理工作。

華帝這種所有權與經營權分離，聘請職業經理人的管理模式并不是首次，1999年，華帝七位創始人集體退出管理崗位，引入職業經理人機制，將華帝帶入了高速發展的軌道。可以預見，劉偉這次的臨危受命，將是華帝命運的又一次轉折點。

企業的上升過程猶如一個運動員的馬拉松征程，經過若干時間的跋涉與前進，將會陷入一個“瓶頸期”。馬拉松過程中的瓶頸是來自體力和精力的近于極限，企業的瓶頸則由內部習慣性問題所導致，即所謂“慣性隱疾”。

激發企業活力

認識黃啟均的人，都會感受到他的那種包容力。所謂企業領導者的性格決定了企業的性格，正是這種“有容乃大”的力量使華帝在發展過程中形成了一種穩健、務實、低調的企業特征。而接觸劉偉，你卻能感受到他那種充滿斗志的強大氣場。劉偉的加盟，確實也為華帝注入了新的血液，帶來了一種新的企業文化，那就是活力與緊迫感。

華帝的人員流失率最低在行業內是公認的，這也是因為黃啟均的“包容”給員工提供了一個穩定的平臺，但是換一個角度來看，過于穩定的團隊必然也會存在一些隱疾，例如，工作效率降低，員工倦怠感漸強等。

而劉偉卻是個天生的工作狂，他曾經給員工連開了三天三夜的會，早上8點鐘還能準時出現在辦公室；他還會和經銷商整宿的溝通、談心，第二天還是精神飽滿地處理日常工作。他的這些一舉一動都能影響到身邊的員工，讓大家有一種無形的壓力和緊迫感。

在黃啟均溫和包容的支持下，劉偉開始了大刀闊斧的改革。

內部管理的九字方針

企業在高速發展期，蓬勃發展的表象常常會將一些問題掩蓋下來，而當企業進入轉型或低速發展期時，這些問題就會暴露出來，如果不能及時解決，小問題也會變成阻礙甚至拖垮企業的原罪。作為伴隨華帝共同成長起來的經銷商，劉偉很清楚華帝當時的問題出在哪里——華帝的快速發展和取得的成績使一些員工的服務意識下降，比如對客戶缺乏包容，在客戶費用報銷上的怠慢，以及當客戶發生問題打電話給公司，公司內部不能做到合理的調配等。

為改變這種局面，劉偉將他自己經營公司時推行的員工做事“九字方針”帶入了華帝：抓小事、查細節、看過程。抓小事——作為一個上市公司，上有財務監管中心，華帝的員工只需做好每一件小事，就是對企業最大的貢獻；查細節——每件事做完之后都要再檢查細節對不對；看過程——過程就代表企業做事的流程，便于系統化機制的建立。

對公司內部管理的“九字方針”，一方面，讓公司運營更加有章可循，形成內部凝聚力，另一方面，也為劉偉推行以終端戰略為目的的渠道變革提供了有力的后盾。

華帝的微笑曲線

在眾所周知的微笑曲線理論中，曲線兩頭的研發和營銷是產業未來的發展方向，也是企業獲取附加價值的重要手段。然而在中國真正能做到的企業卻很少。

華帝在行業里以專業化見長，一直是新技術開發的引領者，從其在1992年就成功主持研制出記憶金屬安全裝置即可看出，包括近年又成功研發出節能環保的聚能灶。然而事情往往是這樣——最后的勝利并不屬于技術的開路人，而是商業模式上成功的追隨者。因而，審時度勢后，華帝決定由以前只強調研發優勢，向產品與終端營銷雙驅動發展。

產品力升級

將產品作為自己安身立命之本的華帝，一直以來在市場的開發上，也是將產品作為自己最有力的武器。好產品自己會說話，華帝正是通過產品與消費者進行著直接的溝通。如果將方太比做大俠霍元甲，帥康比做小俠方世玉的話，那么華帝就是一代宗師葉問，沒有花哨的動作，通過有力的近身搏擊贏得市場、贏得消費者。

但是在新的市場環境下，華帝的產品力也面臨著升級和直達終端的問題，在這方面，華帝投入了巨大的財力和物力。

作為2008年北京奧運會的合作伙伴，以及近年幾乎國內所有重大賽事的火炬制造商，這些無疑為華帝的產品品質做了最好的背書，也與競爭對手形成有效的產品區隔。

在提升產品力上，華帝在2007年重金邀請丹麥著名設計公司對產品的外觀和工藝進行重新設計，盡管這在當時給企業造成一定的財務負擔，然而，在2009年設計出來的含有奧運元素的系列產品一經推出，市場上刮起一陣“奧運旋風”，讓華帝的品牌形象在消費者心中留下深刻的印象。

讓產品力直達終端，不僅要在精神上打動消費者，而且要為消費者帶來真正的實惠。盡管目前很多企業大打品牌附加值，追求高額利潤，但是華帝并沒有跟風，堅持力求給消費者提供最優性價比的產品。“品質是愛民，降價是愛國”一直是華帝內部遵循的發展理念。

一方面從內部提升產品力，另一方面，華帝也不遺余力地推行終端營銷變革。

終端戰略

作為從終端廝殺出來的總經理，劉偉對終端有著很深的情結。他深知企業要想在市場上站穩腳跟，在與對手的競爭中取得優勢，對終端的把控一定是必不可少的。

然而，華帝一直以來實行的是獨家代理制，雖然獨家代理制成就了華帝的起步（風險小，現款現貨），但是隨著市場經濟的變化，出現了大賣場、網購、房地產精裝房等多種新型業態，獨家代理制的缺陷就顯現出來。例如，有些代理商不懂與房地廠商的談判技巧，就由華帝與房地產公司談好合作，根據代理制的規定，交由代理商去執行，但在執行過程中，代理商卻由于自身管理等問題，不能按照標準執行到位。

為了能進一步推動華帝的發展，劉偉接手華帝后，開始發力終端，在黃啟均的八個字“誠信、責任、創新、共贏”的基礎上，實施了經銷商新政，

1.經銷商新政：用對人，做對事

簡單地說，經銷商新政就是企業幫扶經銷商做市場。對經銷商先采取拉、幫、推的政策，對于實在跟不上企業發展思路的經銷商，逐步縮小其管轄范圍，如果還是不行，就選擇更合適的經銷商。

在經銷商新政上，華帝面臨三類經銷商：

第一類：積極上進的大經銷商。他們意識形態好，領悟力強，非常配合公司行動，銷量提升的非常快，廠商實現共贏。

第二類：想做好市場卻沒有方法的經銷商。對于這類經銷商，華帝會派市場管理人員幫助他們做好渠道和終端建設，推動經銷商變革的積極性。

第三類：小富即安沒有發展激情的經銷商。企業先與他們深入溝通，鼓勵、幫助他們做市場，實在不行，讓這些經銷商先交出部分區域，華帝將部分更合適的二批經銷商“轉正”，將市場交由他們經營，令渠道更加扁平化。如果老經銷商剩下的區域仍然得不到發展，則實行鐵血政策，所有區域全部換人。在這方面，甚至華帝十幾年的老客戶也不能例外。

用合適的人，做對事，這是劉偉推行經銷商新政的最佳攻略。大道至簡，在這條簡單的規則下，華帝推陳出新，讓渠道煥發新生。

2.渠道下沉：開發鄉鎮市場

在經銷商新政的基礎上，華帝提出渠道下沉的主張，開發目前尚在空白的鄉鎮市場。

很多企業對低線市場誤解很深，認為低線市場消費能力差，影響企業的品牌形象，其實，低線市場的贏利能力往往超過一線市場。在一線市場，消費者是市場的主角；在低線市場，終端店是市場的主角。

在穩步發展一、二級市場的同時，華帝計劃全年在縣級城市增設400～500家專賣店，在鄉鎮增加2000家專賣店，以形成對農村市場的全面覆蓋。在鄉鎮開專賣店，不僅會帶來銷量上升，而且可以讓更多的人了解華帝，形成品牌影響力。

華帝對鄉鎮市場采取的是全面的精細化深耕策略，為了更好地管控終端，對專賣店實行政策導向而非任務導向，即經銷商對終端店面的裝修和管理，必須嚴格按照華帝的標準執行，一年以后，如果經銷商能夠做到華帝所要求的店面標準，則華帝報銷一半的裝修費用。

通過渠道下沉，華帝力圖建設自己的渠道終端。超級終端和自建終端，就好比是企業的兩條腿，華帝在與蘇寧、國美等渠道業態配合的同時，力爭將自己的腿早日鍛煉得更加健壯有力。

華帝已經清楚自己要走的方向，正如華帝副總裁劉偉所說：“華帝要做廚房里面的領導品牌，不是銷量領導，而是責任領導、文化領導。”毫無疑問，空中品牌推廣與終端營銷相互配合的低空飛行模式將會引領華帝飛得更高、更遠。（作者單位：鄭州大學管理工程系）

（編輯：蘇丹amysudan@sina.com）

如果將方太比做大俠霍元甲，帥康比做小俠方世玉的話，那么華帝就是一代宗師葉問，沒有花哨的動作，通過有力的近身搏擊贏得市場、贏得消費者。