企業(yè)英雄化

蘭博、曹操和羅伯·夏普（Rob Sharpe），哪類英雄更時髦？相信不相信新經(jīng)濟，是每位讀者的自由；財富往不往讀者的腰包里去，是新經(jīng)濟的自由。

蘭博是個體戶英雄，被自己的部隊出賣，只能單打獨斗，他已經(jīng)out了。曹操是老板型的英雄，而且專門排斥個體戶，因為他曾對劉備說：“今天下英雄，唯使君與操耳。本初之徒，不足數(shù)也”，他也out了；而羅伯是兼有個體戶與老板特征的英雄，即英雄型員工，像老板一般思考，卻作為員工那樣行動，是具有曹操頭腦的蘭博，他正時髦ing。

企業(yè)英雄化，指的是企業(yè)員工“遍地英雄”化

《創(chuàng)新推動者》講的就是象羅伯這種高度靈活且足智多謀的員工——即英雄型員工。羅伯在生活中是位典型的DIY愛好者，喜歡自己動手造東西。他曾重新設計裝修過自家的廚房，還在屋頂上自建了一個平臺。這不足以成為英雄。

使他成為英雄的，是他把為自己做事的主動精神、創(chuàng)造性，用到了工作中，以自己渾身的本事，去做老板沒有要求的事，成為救老板命的英雄。

企業(yè)是群體，英雄是個體。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，英雄只能出在舞臺中央，比如老板，員工則“不足數(shù)也”；在未來企業(yè)中，英雄則在舞臺中央以外，分布式地存在，“遍地英雄下夕煙”。

企業(yè)英雄化，講的是英雄從企業(yè)中央向四周“擴散”這種現(xiàn)象的普遍化，也就是企業(yè)“遍地英雄”化。

過去有一種爭論，一種見解認為英雄創(chuàng)造歷史，一種見解認為群眾創(chuàng)造歷史。對企業(yè)英雄來說，這種爭論不存在，因為英雄直接等于群眾，是英雄即群眾創(chuàng)造歷史。

企業(yè)英雄化，解決的是組織被解構后，企業(yè)靠誰發(fā)展的問題

1.0時代，企業(yè)是個中心化的組織，企業(yè)家處于企業(yè)網(wǎng)絡的中心，一切圍著企業(yè)家轉； 2.0時代，企業(yè)將成為“去中心”的組織，一線員工成為企業(yè)網(wǎng)絡中的節(jié)點，一切將圍著企業(yè)英雄轉。

企業(yè)英雄是個相對于“公眾風潮”的概念，公共風潮是指消費者2.0化（點對點化）。

本書的作者喬什·貝諾夫同時也是《公眾風潮》作者，他解釋，“我們所說的新公眾風潮，無論是在工作還是生活中，它們總是以點對點的方式（即個人對個人）影響著每一個人。”

企業(yè)英雄是指生產者也必須2.0化（點對點化）。他是指“高度靈活且足智多謀的個體”（Highly Empowered and Resourceful Operatives）。

由于其首字母英文縮寫是HERO，因此可以簡稱為“英雄個體”。

作者把2.0化的客戶稱為增權型客戶，如今企業(yè)要想贏得增權型客戶的支持，你必須向自己的員工放權，使他們成為2.0化的英雄，讓他們變得像老板一般積極主動和充滿創(chuàng)意，只有這樣才能有效地幫助客戶解決問題。

一對一單練，前現(xiàn)代與后現(xiàn)代有何區(qū)別

一對一，從傳統(tǒng)社會的單打獨斗，變?yōu)楹蟋F(xiàn)代社會的點對點（P2P）。

二者有什么區(qū)別，是本書的最大看點。如果混為一談。創(chuàng)造的歷史，就會倒退回歷史。

最大的區(qū)別，就是網(wǎng)絡的有無，是否依賴社會協(xié)同。

蘭博的英雄行為，都是游離于團隊的；而羅伯的英雄行為，卻是依靠網(wǎng)絡協(xié)同進行的。

因此利用協(xié)同網(wǎng)絡發(fā)揮個體優(yōu)勢，就成為本書的主要看點。

本書的前半部分介紹英雄個體如何展開工作，展示各種英雄項目，并通過一個評價表來幫助企業(yè)評估是否值得實施這些項目。

接下來，對不同類型的增權型客戶進行詳細的統(tǒng)計分析，并在此基礎上提出應對這些客戶的四步解決方案。

這一方案稱為IDEA方案，即識別大眾影響力（identify mass influences）、提供公眾風潮客戶服務（deliver groundswell customer service）、利用移動應用技術武裝客戶（empower customers with mobile information）和擴大粉絲效應（amplify the voice of your fans）。

本書后半部分，重點介紹了如何通過管理層和技術部門的協(xié)作來創(chuàng)建英雄型企業(yè)。

英雄型企業(yè)的管理意味著你必須在公司內建立起技術和管理框架，同時創(chuàng)造一種鼓勵員工自主解決問題的企業(yè)文化。

分析為提高員工創(chuàng)造性解決問題的能力，企業(yè)的英雄個體、管理層和IT部門各自應當承諾盡到哪些義務。我們會談到員工使用技術的模式，以及企業(yè)該如何對他們進行管理；然后討論IT部門和管理者應如何利用鼓勵創(chuàng)新協(xié)作體系來激勵英雄個體的表現(xiàn)。

最后，本書要介紹的是IT不但能支持員工的技術應用，而且是保證企業(yè)安全經(jīng)營的重要力量。

本書的目的就在于，為大家提供一種應對這一管理挑戰(zhàn)的工具，幫助大家創(chuàng)建和參與英雄型企業(yè)。接下來我們會從營銷、銷售、客服、管理和IT等不同角度來分別說明，看看這些部門應當做出那些改變來適應這種新的形勢。

特別之處與啟發(fā)之點

《創(chuàng)新推動者》的主題是企業(yè)英雄化。這個主題令人產生很多想法，其中有兩點值得關注。一點涉及理論，一點涉及實踐。

從理論上說，企業(yè)英雄化了，首先會受到?jīng)_擊的，將是“企業(yè)家的企業(yè)”這種理論。企業(yè)家處于企業(yè)的中心地位和企業(yè)經(jīng)營活動的中心，這是傳統(tǒng)理論的看法，也符合傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)實。

按照企業(yè)家的企業(yè)這種理論，員工的地位顯然是被動的，是圍著企業(yè)家轉的。

問題是，如果市場前提假設發(fā)生了變化，顧客從簡單變得復雜，從集中變得分散，從確定變得不確定，信息從不對稱變成對稱，處于組織中央的企業(yè)家遠離一線、無法及時反應時，要不要從理論上重新認識員工的地位？

這不僅僅涉及自上而下授權的問題，而且涉及權力本身結構的調整，從中央集權模型，轉向分權模式。然而，在分權到員工的模式下，會不會最終走向“員工的企業(yè)”，變成自由人的自由聯(lián)合？

從實踐上說，云計算服務是最值得關注的新現(xiàn)象。

本書專門談到云計算服務。

例如湯森路透公司利用云服務開發(fā)新客戶。還有Stanley公司、Urban Spoon公司、美國銀行（Bank of America）、全美互惠保險公司（Nationwide Insurance）、Benjamin Moore涂料公司、Pizza Hut公司等利用新技術創(chuàng)新商業(yè)模式的案例。

云計算服務的經(jīng)濟意義在于將初始固定投資與邊際投入、固定成本與流動成本進行了重構，將初始固定投資與固定成本集中于云，而將邊際投入與流動成本集中于端，利用前者形成成本領先優(yōu)勢，利用后者形成差異化優(yōu)勢，從而解決了波特認為兩種戰(zhàn)略無法兼容的問題，整體突破了波特競爭戰(zhàn)略的局限。

例如，客戶關系管理公司Salesforce.com開發(fā)的聯(lián)系人管理軟件是一款基于云服務的軟件。

它使每一次客戶關系，不需要重復進行固定成本投入。客戶只需接入互聯(lián)網(wǎng)，打開某個網(wǎng)站，所有需要的聯(lián)系人信息馬上就會呈現(xiàn)在眼前。

使每一位企業(yè)英雄，專注于差異化的服務。

相信不相信新經(jīng)濟，是每位讀者的自由；財富往不往讀者的腰包里去，是新經(jīng)濟的自由。