平衡計(jì)分卡的不足及改進(jìn)

一、平衡計(jì)分卡簡介

平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由羅伯特·S·開普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓發(fā)明的，最早發(fā)表于1992年12月號的《哈佛商業(yè)評論》。作為一種新的管理工具，平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一，為世界500強(qiáng)中80%的企業(yè)所應(yīng)用。平衡計(jì)分卡的思想是將績效評價(jià)系統(tǒng)分為財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和企業(yè)學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，“而所有的評價(jià)方法都旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的一體化戰(zhàn)略”。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的主要內(nèi)容及指標(biāo)分別是：

1.財(cái)務(wù)方面。反映“股東如何看待我們”的問題，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來體現(xiàn)股東利益，能夠較綜合地反映公司業(yè)績。主要顯示企業(yè)戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)結(jié)果，對企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否有助于利潤的增加進(jìn)行評價(jià)。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：營業(yè)收入增長率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。

2.客戶方面。解決“客戶如何看待我們”的問題，體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。只有了解客戶，不斷地滿足客戶的需求，產(chǎn)品的價(jià)值才能夠得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟(jì)源泉。典型的指標(biāo)包括：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場占有率、重要顧客的購買份額等。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面。解決“我們擅長什么”的問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績更好的過程、決策和行動，特別是對客戶滿意度有重要影響的企業(yè)過程。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。

4.學(xué)習(xí)和成長方面。解決“我們是在進(jìn)步嗎”的問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，反映了企業(yè)未來發(fā)展的潛力。主要考慮企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善所必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施，在全球化、信息化的競爭中，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新是企業(yè)增加股東價(jià)值的前提。典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。

平衡計(jì)分卡四個(gè)方面不是孤立存在的，而是有機(jī)聯(lián)系的，財(cái)務(wù)成果是企業(yè)追求的結(jié)果和最終目標(biāo)，其他三個(gè)方面是取得這個(gè)結(jié)果的動因，其中客戶方面是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)和成長是核心。

簡而言之，平衡計(jì)分卡所包含的業(yè)績衡量指標(biāo)兼顧了影響業(yè)績的長期與短期因素、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)因素、外部與內(nèi)部因素等多個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)了短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。平衡計(jì)分卡的提出，開拓了業(yè)績評價(jià)新視角，以信息為基礎(chǔ)，將企業(yè)戰(zhàn)略和具體業(yè)績評價(jià)有效融合，有效地實(shí)現(xiàn)了業(yè)績目標(biāo)向經(jīng)營過程的轉(zhuǎn)換。在過去的近20年間，平衡計(jì)分卡自身也經(jīng)歷了一個(gè)不斷完善和發(fā)展的過程，從強(qiáng)調(diào)“平衡”到強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略”，它也日益成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐最重要的工具之一。

二、平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中存在的不足

任何一種理論，在實(shí)際運(yùn)用中都會存在一些缺陷和問題，平衡計(jì)分卡也不例外。盡管它一直在完善，但面對日益復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和競爭市場，它依然有著很多不足之處，這些不足在一定程度上也給運(yùn)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)帶來了困擾。

1.因果關(guān)系仍存在質(zhì)疑。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）因果關(guān)系的可靠性很難證實(shí)。很多人認(rèn)為，平衡計(jì)分卡中所謂的“因果關(guān)系”大多只是相關(guān)關(guān)系或相互關(guān)系，因此由“因”是否能導(dǎo)出“果”就很值得懷疑。

（2）因果關(guān)系不夠完整，有的單向因果關(guān)系缺陷比較嚴(yán)重。在考核過程中，某個(gè)結(jié)果可能有很多原因造成，因果關(guān)系中很可能只包含了部分原因而將其真正原因或主要原因遺漏。平衡計(jì)分卡中單向因果關(guān)系反映的只是動態(tài)性復(fù)雜現(xiàn)象的其中一面，容易造成對經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象片面、短視的理解。

（3）因果關(guān)系中存在“時(shí)間延滯”問題，但有時(shí)這種問題未得到充分的察覺和了解。時(shí)間延滯的存在使得行動的結(jié)果只能以漸進(jìn)的方式產(chǎn)生，容易造成企業(yè)改善結(jié)果的行動矯枉過正或者不及。

2.非財(cái)務(wù)指標(biāo)在實(shí)際操作中容易被忽略，或缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，量化難度大。這點(diǎn)可以從兩個(gè)角度來分析：

首先，從作為評價(jià)主體的公司管理層的角度來看，他們會更加重視財(cái)務(wù)指標(biāo)。關(guān)于這點(diǎn)，Eddy Cardinals和Paula M.G.van Veen－Driks（2010）從心理學(xué)的角度進(jìn)行了解釋，認(rèn)為評估者受到“結(jié)果效應(yīng)”的影響。財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)和客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等非財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)相比，會更具有確定性和可測量性。盡管平衡計(jì)分卡對非財(cái)務(wù)指標(biāo)也設(shè)置了可量化的指標(biāo)，如顧客滿意度等，但這些指標(biāo)本身具有不確定性，從而降低了信息的可信度。財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)是大家普遍熟悉和認(rèn)可的，公司對外披露和公布的信息主要也是財(cái)務(wù)信息，所以大家對財(cái)務(wù)信息的變化更敏感，也就導(dǎo)致評估者由于對財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，經(jīng)常忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

其次，從評價(jià)指標(biāo)的角度來看，非財(cái)務(wù)指標(biāo)更多還是從定性的角度去考量，雖然地位重要，但很難量化，如員工滿意度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且經(jīng)過充分加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對企業(yè)的信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。許多非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化，導(dǎo)致在實(shí)踐中無法運(yùn)行。同時(shí)，選擇什么標(biāo)準(zhǔn)來對非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行具體考評仍存在很多爭議，比如員工認(rèn)可度、顧客忠誠度等指標(biāo)，雖然能夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)績的持續(xù)性和未來潛力預(yù)測提供一些參考和幫助，但考評標(biāo)準(zhǔn)尚未統(tǒng)一，各企業(yè)在實(shí)施時(shí)差異較大，主觀性過強(qiáng)，人為的操作彈性較大，影響了業(yè)績評價(jià)結(jié)果的可比性和可靠性，不能客觀反映企業(yè)業(yè)績狀況。

3.平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系過于龐雜。在一個(gè)典型的平衡計(jì)分卡中，存在大量同時(shí)使用的定性、定量指標(biāo)，并且財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間并不是單向的因果關(guān)系，而是互相影響的。平衡計(jì)分卡過度強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)對財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動作用，卻忽視了財(cái)務(wù)指標(biāo)對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的反作用，對財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響非財(cái)務(wù)指標(biāo)這點(diǎn)研究不夠。

4.平衡計(jì)分卡對指標(biāo)的設(shè)定及這些指標(biāo)與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系的探討有時(shí)過于絕對和理想化，在實(shí)踐中未必為企業(yè)所認(rèn)可。比如，平衡計(jì)分卡理論認(rèn)為，客戶滿意度提高了，上層的財(cái)務(wù)業(yè)績就一定會提高，但我們無法忽視的是，客戶滿意度沒有上限，公司運(yùn)營卻有成本，不能忽視投入產(chǎn)出而一味盲目地追求客戶滿意度的提高，畢竟客戶滿意度的提高只是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一項(xiàng)手段，是過程而非結(jié)果。

5.戰(zhàn)略控制機(jī)制有待改進(jìn)。主要體現(xiàn)在：

（1）對外只把目光投向顧客而忽略了其他重要的利益相關(guān)者，如供應(yīng)商、社區(qū)等，這對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。

（2）缺乏對戰(zhàn)略不確定性的考慮。沒有對那些能影響或改變戰(zhàn)略的市場和技術(shù)變化因素進(jìn)行測評，這將使企業(yè)隨時(shí)處于危險(xiǎn)境地。

（3）平衡計(jì)分卡建立的基礎(chǔ)是高層管理者已經(jīng)明確制定出的戰(zhàn)略，之后的工作只是將戰(zhàn)略逐層分解、下傳、落實(shí)。這種自上而下將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程使員工只能被動反應(yīng)，員工不能真正理解企業(yè)的戰(zhàn)略，不能充分調(diào)動其積極性，難以得到他們持續(xù)積極的支持與合作。

6.平衡計(jì)分卡在應(yīng)用中需要付出不少資源和成本。平衡計(jì)分卡無法提供四個(gè)維度所有的具體指標(biāo)，在實(shí)際運(yùn)用中，更多的還是需要企業(yè)在考慮自身所處行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)競爭的內(nèi)外部環(huán)境和客戶群的特點(diǎn)等多方面綜合因素的基礎(chǔ)上來確定更為具體的指標(biāo)。這樣使企業(yè)尋找平衡計(jì)分卡具體績效指標(biāo)的開發(fā)成本高、工作量大。制定一個(gè)適合自己企業(yè)的計(jì)分卡，以及將計(jì)分卡融合到自己的管理流程中，是一項(xiàng)充滿艱辛并深入細(xì)致的工作。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，企業(yè)需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到各部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。這會導(dǎo)致很多企業(yè)不愿承受成本上的負(fù)擔(dān)，從而影響平衡計(jì)分卡的建立和實(shí)施質(zhì)量。

三、平衡計(jì)分卡改進(jìn)建議

評價(jià)一個(gè)經(jīng)濟(jì)模型的標(biāo)準(zhǔn)，最主要是看它在實(shí)踐中能否有效地發(fā)揮作用。要使平衡計(jì)分卡更有效地發(fā)揮作用，就要針對其存在的問題進(jìn)行必要的改進(jìn)和完善。

1.增強(qiáng)因果關(guān)系的可靠性。企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)不斷積累數(shù)據(jù)并進(jìn)行測試，以確保因果關(guān)系的成立。如果企業(yè)完成了對業(yè)績驅(qū)動因素的要求而未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果，就應(yīng)重新審視因果關(guān)系的可靠性或考慮對因果關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。

2.借助系統(tǒng)工具，進(jìn)行系統(tǒng)思考，完善因果關(guān)系，使之能更好地解決動態(tài)性復(fù)雜問題?？赏ㄟ^設(shè)置反饋環(huán)路，使企業(yè)預(yù)先對其行動的負(fù)面影響有所察覺，提前做好預(yù)防措施或及時(shí)采取應(yīng)變措施加以糾正。

3.引入目標(biāo)指標(biāo)。Eddy Cardinals和Paula M.G.van Veen－Driks（2010）設(shè)計(jì)了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，對兩組志愿者分別使用加入了目標(biāo)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡和未加入目標(biāo)指標(biāo)的一般計(jì)分卡來評價(jià)某公司業(yè)績。例如，設(shè)置財(cái)務(wù)層面投資回報(bào)率指標(biāo)的期望值為30%，其目標(biāo)指標(biāo)分超過指標(biāo)、低指標(biāo)和達(dá)標(biāo)等三種類型。實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，加入目標(biāo)指標(biāo)后，平衡計(jì)分卡的使用者對各個(gè)層面的權(quán)重分配都要高于一般計(jì)分卡的使用者。也就是說，目標(biāo)指標(biāo)的引入使得評估者更加重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)。所以，對于使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)來說，有意識地加入目標(biāo)指標(biāo)可以刺激業(yè)績評價(jià)實(shí)施者加強(qiáng)對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視。

4.按行業(yè)分類設(shè)定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。由于不同企業(yè)各自經(jīng)營狀況各不相同，所以在實(shí)踐中不太可能，也沒有必要要求所有企業(yè)都設(shè)立相同的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。但是，可以以行業(yè)為依據(jù)，根據(jù)行業(yè)性質(zhì)設(shè)定相對統(tǒng)一的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。相同行業(yè)中的企業(yè)，面臨的外部環(huán)境影響相似，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相似度也較高，統(tǒng)一的行業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)能增強(qiáng)同行業(yè)企業(yè)間業(yè)績評價(jià)結(jié)果的可比性，從而便于企業(yè)管理者了解本企業(yè)在行業(yè)中所處的地位。

5.對非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)，增加一些操作性強(qiáng)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（1）改進(jìn)客戶層面指標(biāo)?？稍黾又攸c(diǎn)客戶銷售占公司比例指標(biāo)，一般企業(yè)都會有客戶ABC的分類管理，主要是將公司現(xiàn)有客戶進(jìn)行分類，通過銷售額、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場占有率、公司整體實(shí)力、對品牌的忠誠度等指標(biāo)來分析與確定?？蛻舴诸惞芾韺ζ髽I(yè)的資源配置和市場政策制定有很大幫助，能避免企業(yè)將大部分的時(shí)間花在僅為公司創(chuàng)造很少部分利潤的客戶身上。重點(diǎn)客戶銷售比例是通過銷售金額來衡量重點(diǎn)客戶（AB類客戶)的銷售貢獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)營銷管理人員的資源分配是否合理，工作重心是否偏移等等。計(jì)算公式為：重點(diǎn)客戶銷售比例＝AB類客戶銷售額/公司總體銷售額。

（2）改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)?？稍黾油昝烙唵温手笜?biāo)，所謂完美訂單，就是訂單環(huán)節(jié)要達(dá)到以下效果：客戶報(bào)價(jià)準(zhǔn)時(shí)回復(fù)，無差錯；客戶訂單準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨，無發(fā)貨差錯；客戶訂單收貨時(shí)無質(zhì)量問題或在途損失；客戶訂貨時(shí)或收貨后的貨款支付按時(shí)按量，無拖欠；客戶訂貨至收回全部貨款過程中無投訴。完美訂單率反映企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理的整體能力。以客戶為中心的服務(wù)，實(shí)際上就是為客戶訂單處理的全過程服務(wù)，涉及到企業(yè)各個(gè)方面。訂單處理的服務(wù)是否規(guī)范，運(yùn)營部門工作配合是否協(xié)調(diào)，都會影響到完美訂單率。通過此項(xiàng)指標(biāo)就可以綜合地反映企業(yè)內(nèi)部管理能力，還可以更細(xì)致地分析影響完美訂單率的具體項(xiàng)目和原因，找到主要問題。計(jì)算公式為：完美訂單率＝完美訂單筆數(shù)/客戶訂單總筆數(shù)。

另外，還可增加預(yù)算達(dá)成率指標(biāo)，用以衡量企業(yè)全面預(yù)算管理的效果。全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其他管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)范企業(yè)的管理控制，落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任，明確各級責(zé)權(quán)，明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。如果企業(yè)未實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理， 則此項(xiàng)指標(biāo)較難統(tǒng)計(jì)，也從另一側(cè)面說明企業(yè)事前控制方面的管理還很欠缺。

（3）改進(jìn)學(xué)習(xí)和成長層面指標(biāo)?？稍黾訂T工培訓(xùn)滿意度指標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)學(xué)習(xí)能力，提高員工素質(zhì)，已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)在人力資源開發(fā)方面的重要內(nèi)容。企業(yè)在培訓(xùn)教育方面的投入越來越高，企業(yè)投資者也越來越關(guān)注培訓(xùn)效果。如果企業(yè)在培訓(xùn)教育方面投入了大量的資金，但員工并未得到應(yīng)用能力的提升，未給企業(yè)帶來收入增長或利潤增長，就說明培訓(xùn)教育的投入存在問題。因此，員工培訓(xùn)滿意度指標(biāo)的計(jì)算需要根據(jù)企業(yè)自身的狀況設(shè)計(jì)合適的評估內(nèi)容，可從以下幾個(gè)方面考慮：員工對培訓(xùn)課程的效果評估；員工培訓(xùn)考核的平均分?jǐn)?shù)；員工培訓(xùn)需求的完成率；培訓(xùn)對員工提升工作效率的價(jià)值評估。將這些方面的情況統(tǒng)計(jì)后得到員工培訓(xùn)滿意度評價(jià)指標(biāo)結(jié)果。計(jì)算公式為：員工培訓(xùn)滿意度＝∑（員工培訓(xùn)滿意度調(diào)查總分?jǐn)?shù)）/被調(diào)查員工數(shù)。

6.運(yùn)用專業(yè)方法，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化，以便與財(cái)務(wù)指標(biāo)一起進(jìn)入業(yè)績的定量評價(jià)分析體系。例如，采用專家意見法，由專家直接對照企業(yè)具體情況，賦予各非財(cái)務(wù)指標(biāo)以一個(gè)等級值（一般按五級標(biāo)準(zhǔn)，如優(yōu)、良、中、合格、不合格) 或絕對值(先限定滿分，如10或100分)，然后再通過其他方法轉(zhuǎn)換成可與財(cái)務(wù)指標(biāo)得分相加的數(shù)值，并與企業(yè)業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相對比(如權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)值，企業(yè)事先設(shè)定的水平或其他企業(yè)參考水平等)，得到一個(gè)總體的業(yè)績評價(jià)。這樣可以使量化過程迅速，成本較低；同時(shí)在量化過程中，各種不同的觀點(diǎn)都可以表達(dá)并加以調(diào)和；特別是在缺乏基本數(shù)據(jù)的情況下，這是一種較為有效的方法。

7.根據(jù)企業(yè)的具體情況對平衡計(jì)分卡進(jìn)行“量身定做”，并做好基礎(chǔ)管理工作。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇平衡計(jì)分卡中測評的維度和因果關(guān)系的走向。必要時(shí)，可以對測評的維度適當(dāng)做選擇性增減，還可以制定特定用途（如用于管理審計(jì)）的平衡計(jì)分卡。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)完善自身的管理體系，做好戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、成本管理、營銷管理等工作，為平衡計(jì)分卡順利制定及應(yīng)用提供良好的環(huán)境。如果企業(yè)在資源和成本上受限，無法在短時(shí)間內(nèi)制定出適合自身實(shí)際的完整計(jì)分卡，也可以循序漸進(jìn)，根據(jù)推行情況有層次地加以改進(jìn)和補(bǔ)充，但一定要堅(jiān)持，絕不能半途而廢。

8.加強(qiáng)與員工的充分溝通，做好必要的培訓(xùn)。要讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，認(rèn)同公司的目標(biāo)，并為之奮斗。平衡計(jì)分卡形成的只是一種自上而下的戰(zhàn)略下傳機(jī)制，需要以自下而上的溝通方式來加以補(bǔ)充?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)建立“戰(zhàn)略對話”制度來加強(qiáng)員工的參與意識，并提高他們對外部環(huán)境變化和技術(shù)發(fā)展的迅速反應(yīng)能力。還可將平衡計(jì)分卡與浮動薪酬相聯(lián)系，激勵員工把重點(diǎn)放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)上，促進(jìn)他們把主要精力放在平衡計(jì)分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，以調(diào)動員工積極性，推動企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施。

四、總結(jié)

平衡計(jì)分卡屬于業(yè)績評價(jià)領(lǐng)域的一種工具，但通過平衡計(jì)分卡，可以將企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的行動。因此，平衡計(jì)分卡來自業(yè)績評價(jià)領(lǐng)域，又高于業(yè)績評價(jià)。企業(yè)運(yùn)用好了平衡計(jì)分卡，有利于提高戰(zhàn)略實(shí)施效率，改善經(jīng)營狀況，增強(qiáng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績，但與此同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)認(rèn)識到，平衡計(jì)分卡并不能“包治百病”，它不能脫離其他管理系統(tǒng)單獨(dú)存在，而需要與其他管理系統(tǒng)相互補(bǔ)充，才能達(dá)到目標(biāo)效果。

此外，平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面是彼此連接的，要提高象征企業(yè)利潤的財(cái)務(wù)指標(biāo)就要先改善其他三個(gè)層面。要改善就會有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。有時(shí)，效益的產(chǎn)生甚至要滯后很長時(shí)間，絕非立竿見影，這就要求企業(yè)管理者把眼光放得更遠(yuǎn)些，保持耐心和信心，站在戰(zhàn)略的高度堅(jiān)定地實(shí)施下去，最重要的還是根據(jù)企業(yè)不同階段的管理需求和發(fā)展目標(biāo)分析編制適合自身應(yīng)用和便于實(shí)施的指標(biāo)體系，而且不斷完善和改進(jìn)。只有做到這些，才能真正發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效用，才能在未來為企業(yè)贏得更大的收益。

（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生部）