“康百聯(lián)盟”就為純果樂

百事可樂和康師傅，一個是碳酸飲料界的“佼佼者”，一個是非碳酸飲品行業(yè)的巨頭，這兩家公司聯(lián)盟會發(fā)生怎樣的化學反應？

11月4日，康師傅發(fā)布公告，宣布康師傅將和百事建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以換股的形式達成合作。

“這個合作意在果汁市場，碳酸飲料市場格局已定，不可能發(fā)生大的變化，但果汁市場會變局。”清華大學經(jīng)濟學研究所副所長王勇對本刊記者表示。

翻盤“純果樂”

“這次并購是有深層次原因的。歐美碳酸飲料市場發(fā)展非常好，在中國正相反，果汁市場發(fā)展得非常好。可口可樂適應中國市場變化非常快，大力發(fā)展了果汁產(chǎn)品，如‘美汁源’都已經(jīng)在全國市場搶占了前一二位的有利位置。但百事可樂在果汁市場落后了許多。”王勇對本刊記者表示。

經(jīng)過近兩年的靜默，2007年7月，百事才在中國的非碳酸飲料市場上發(fā)力，拿出集團旗下最強勢的果汁品牌“純果樂(Tropicana)”試水。“這個品牌由于推廣不力，一直不溫不火，”記者調(diào)查的大部分消費者甚至對這個品牌沒有明顯的印

象。

“這主要是由于，百事對中國市場理解不到位，導致了這個品牌定位模糊，形象不突出。” 王勇認為。

業(yè)內(nèi)人士張煜明曾表示，作為后來者，百事純果樂有跟風的嫌疑。他認為，果汁中做得最好的是匯源，然后是康師傅和統(tǒng)一，百事明顯是“要來分一杯羹”的態(tài)勢，但是定位存在問題。作為果汁產(chǎn)品，目前有兩條發(fā)展思路：一條是健康路線，另一條是時尚路線。百事的“純果樂”用網(wǎng)球巨星代言，分明是在走運動路線，但運動路線與果汁產(chǎn)品的想象存在很大差異，目前的做法好像有些不倫不類。

“不像碳酸飲料市場，果汁很受中國消費者的歡迎。隨著人們收入的增長，市場規(guī)模也將不斷壯大，現(xiàn)在，匯源也就占10%的市場份額，可口可樂有9%的份額，百事還是有機會的。”王勇認為，中國的果汁飲料市場目前幾家獨大的格局，是存在很大變數(shù)的。

問題是，本來就存在后發(fā)劣勢的百事在中國的分銷渠道和營銷手法和對手相比并不突出，百事在工廠管理上也不似康師傅做得得法。因此，其生產(chǎn)成本和營銷成本很高，推廣效果也不理想。

百事想要迅速地為“純果樂”翻盤，尋求合作要比單打獨斗快很多。

資料顯示，康師傅的飲品種類主要集中在水、茶飲料和果汁飲料上，而百事可樂主要做碳酸飲料、果汁飲料，可口可樂則在碳酸飲料、果汁、茶類均有涉及，娃哈哈的側(cè)重點卻在飲用水、果味飲料等方面。

和康師傅結(jié)盟后，“百事或?qū)⒔柚祹煾档姆咒N體系把‘純果樂’迅速鋪開做大，百事的純果樂將和康師傅的果汁產(chǎn)品形成互補。純果樂將占據(jù)高端市場，康師傅占據(jù)中低端市場。”王勇對本刊表示。

24家瓶裝廠已是“燙手山芋”

“百事在工廠管理和分銷體系的建設以及渠道管理上的競爭力確實不如康師傅，百事把瓶裝廠交給康師傅，然后作為財務投資者在背后數(shù)鈔票是一種明智的選擇。以前，這些瓶裝廠的管理和運營成本很高，才造成了虧損，而康師傅接手后，完全可以憑借自己的工廠管理經(jīng)驗，降低成本，實現(xiàn)盈利。”王勇表示。

野村證券分析，2009年及2010年通脹環(huán)境溫和時，大部分飲料公司都能賺錢，唯獨百事可樂持續(xù)虧損，顯示除了原材料成本外，公司或存在其他結(jié)構(gòu)性問題，如市場營銷開支過高及管理不當。

在與康師傅換股前，百事在中國重慶、北京、上海、武漢等地建有24家瓶裝企業(yè)。但與老對手可口可樂選擇與中糧、太古、嘉里這種大型國際企業(yè)合作不同，百事在華往往跟地方企業(yè)合作建立瓶裝廠及分公司。

百事中國瓶裝廠的合作形式上，有合資、合作、特許灌裝三種合作形式；有百事方控股、中方控股，百事沒有股份三種情況；在管理模式上，有中方負責經(jīng)營管理、百事派員管理、百事單方承包經(jīng)營、中外雙方各委派一名總經(jīng)理等方式，這直接導致了百事中國與灌裝廠之間利益不一致。

“這種合作形式是有根源的。可口可樂依托擁有強大國企背景的中糧在中國重要市場建立了瓶裝工廠，逐漸穩(wěn)住陣腳，而百事可樂為了趕超可口可樂，開始了瘋狂選擇與地方企業(yè)合作，希望靠地方企業(yè)的本地優(yōu)勢占據(jù)市場。但這些地方企業(yè)不夠強大，渠道也不夠強大。”業(yè)內(nèi)人士透露。

更為致命的是，百事對很多瓶裝廠都不控股，各方矛盾非常深，官司不斷，經(jīng)常讓百事頭痛。有一個很形象的比喻——可口可樂是中央集權運作，百事可樂則是諸侯分權制度。

據(jù)悉，由于利益不一致，百事還曾停止向四川百事提供濃縮液，四川百事被迫停產(chǎn)三年，四川百事和百事雙方損失慘重。

“早在2004年，百事開始就合作等事宜與康師傅控股有接觸，但談判最終在2011年才有實質(zhì)性的突破。百事可樂在中國的業(yè)務在金融危機之后虧損越發(fā)嚴重，在巨大的虧損壓力之下，百事才不得不在2011年最終與康師傅控股進行換股交易。”業(yè)內(nèi)人士透露，“百事看重的無疑是康師傅強大的銷售渠道。”百事可樂近三年財報顯示，其飲料業(yè)務呈增速放緩態(tài)勢：銷量分別同比增長12%、8%、7%；而百事中國飲料業(yè)務2009年呈現(xiàn)低單位數(shù)同比增長，至2010年則呈現(xiàn)雙位數(shù)增長。

眼下，把自己在其中的股份一賣了之或許是百事解決諸多矛盾以及業(yè)績下滑問題的最快刀斬亂麻的辦法，而康師傅的工廠管理經(jīng)驗和渠道優(yōu)勢也讓百事頗為放心。“自己躲在后面數(shù)鈔票何樂而不為呢？百事也最終想明白了。”

果汁，下一步會很“熱”

這次的交叉持股而不是整體并購。顯然，這完全汲取了可口可樂并購匯源失敗的前車之鑒。

康百聯(lián)盟這塊大石激起了千層浪，“其他廠家都感到了威脅，康百聯(lián)姻將使得果汁市場競爭更為激烈，也將引起市場格局的變動。”王勇表示。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，康師傅和百事合作后，二者市場份額將占總市場的兩成。數(shù)據(jù)顯示，去年可口可樂是中國最大軟飲料生產(chǎn)商，市場占有率為16.8%，康師傅和百事分列第二和第四位，份額分別為14.4%和5.5%。康師傅和百事的如果整體并購無疑將引發(fā)市場集中度的提升，觸發(fā)“影響市場競爭，使消費者被迫接受更高的價格和更少的類別”的反壟斷導火索。

“顯然，百事和康師傅的交叉持股策略是為了回避法律上的反壟斷條款。按道理說，以百事的資金實力，整體并購康師傅也完全可能。”王勇表示。

“可口可樂如果認清了這次結(jié)盟的實質(zhì)，將會加強果汁新品的研發(fā)和上市，也可能會通過交叉持股或成立合資公司的形式和匯源結(jié)盟以應對市場的變化。”王勇對本刊表示，“現(xiàn)在在中國，稀釋果汁飲料大行其道，但從行業(yè)發(fā)展趨勢看，純果汁還將是以后消費主流。百事將中國非酒精飲料裝瓶業(yè)務的全部權益賣給康師傅，意在用純果樂把握這一趨勢，利用康師傅的工廠管理經(jīng)驗、渠道優(yōu)勢以及營銷經(jīng)驗，卡好位置。”

在美國，百事可樂的市場份額和可口可樂旗鼓相當，甚至有時還會略高。與此形成鮮明對比的是，在中國，百事明顯處于弱勢，不論碳酸飲料市場還是果汁市場。

“此次結(jié)盟或?qū)⑴まD(zhuǎn)百事在中國市場上面對可口可樂的弱勢，百事可充分利用康師傅現(xiàn)有的渠道，拓展業(yè)務空間，在中國巨大市場獲得豐厚的收益。”中商流通生產(chǎn)力促進中心的分析師梁煥磊表示，“短期來看，對市場的影響未必很大，更多的是概念上的；但從長遠來看，力量的對比、市場的變化等，都有可能使影響逐步放大。”

“康師傅與百事可樂結(jié)盟合作，或?qū)⒏膶懻麄€中國飲料格局。”一位長期研究國內(nèi)飲料行業(yè)的資深研究員認為，兩者合作一旦順利通過審批，與可口可樂打天下的競爭將進一步激化。