肯尼斯.莫里斯:精品投行的制勝法寶

肯尼斯·莫里斯是華爾街鼎鼎有名的銀行家，迄今已有30年的投行經驗。他1981年開始職業生涯，從2001年開始在瑞銀工作的6年間，他的職業聲譽達到頂峰。瑞銀1992年進入美國市場后一直在掙扎前行，從未進過股票發行、債券交易或者并購咨詢業務的前10名。而莫里斯加入后，將瑞銀的投行業務帶到了按收入計算全球第4名（2006年）的高位。在國際投行界，莫里斯是一個傳奇。

2007年初，莫里斯急流勇退，創辦了美馳集團。從最初只有5個合伙人，發展到現在400多位銀行家的規模。美馳集團最初的出資人仍然是個謎，不過莫里斯招攬的都是投行界的精英。開業的第一年，美馳在希爾頓集團出售給黑石的交易中擔任了希爾頓集團的顧問，此后幫助雅虎抵御微軟的收購。在莫里斯的帶領下，美馳成立第一年就進入了投行并購業務排名的全球前10，再次創造了一個傳奇。

美馳2010年被《歐洲貨幣》評為全球最佳獨立投行，2010年和2011年連續被英國《銀行家》雜志評為最具創新力的精品投資銀行。11月9日，肯尼斯·莫里斯在北京接受了《新財經》的采訪。

“以并購、重組顧問業務為主，不做自營交易和銷售業務，為客戶提供無利益沖突的獨立建議，以為客戶創造最大價值為導向。”在莫里斯看來，獨立精品投行模式正好擊中了大投行的軟肋。大投行的業務大而全，各個業務之間容易與客戶產生利益沖突。金融危機發生以來，這樣的案例在美國屢見不鮮。實際上，精品投行模式并非創新，而是對傳統的回歸。顧問曾經是華爾街大投行中最傳統的業務之一，不過隨著規模的擴大，投行進入越來越多的業務領域，比如自營交易、資金業務，顧問業務的重要性在降低，在投行營收中的占比也呈下降趨勢。按收入計算，高盛是國際第一梯隊投行中顧問業務市場份額最大的，但是也僅占高盛總收入的12%左右。

雖然優勢明顯，但精品投行也面臨挑戰：根據Dealogic的統計，最近兩年，所有精品投行加起來占到整個市場的20-25%，僅相當于一個高盛的市場份額。精品投行的未來不僅依靠他們自身的競爭力，還要依賴人們的記憶力，隨著金融危機的遠去，好了傷疤的企業可能會忘了曾經的痛，重新投入大投行的懷抱。另一個不利因素是全球經濟的動蕩，今年以來，歐洲市場并購業務下滑幅度很大。而在地球的另一端，“中國市場不僅增長速度快，而且很穩定。”莫里斯說，現在正是進入中國市場的最佳時機。

根據Dealogic和Thomson統計數據顯示，從2001年至2010年，中國企業參與的跨境并購交易從39億美元上升到2900億美元，交易數量從926 個上升到5300個。美馳集團中國區董事總經理周凡分析，在中國渴求資源和科技、經濟轉型、私募基金繁榮發展、歐美經濟低迷等因素的驅動下，中國企業的海外并購會越來越活躍。

精品投行靠的是口碑

《新財經》：2007年美馳幫希爾頓酒店以260億美元出售給黑石，項目完全依靠你的人脈嗎？

肯尼斯.莫里斯： 人脈在投資銀行業確實很重要，但我們在美國和歐洲市場的成功，靠的都是口碑。基于很多知名投行被大型金融集團收購的事實，我相信，投行真正的價值應該是幫助客戶更成功。

比如迪拜世界債務重組的案子被我們拿到，是因為在2009年4月，我們成功幫助迪拜世界聯手米高梅在拉斯維加斯完成了一個85億美元的項目。

《新財經》：相比知名的大投行，精品投資銀行的優勢是什么？

肯尼斯.莫里斯： 大投行以盈利來驅動公司的戰略，我覺得這是本末倒置，會驅使他們做出錯誤的決定。在全球，很多精品投行專注于單一細分領域，為客戶提供獨立的專業服務，更多的會去考慮如何服務好客戶，而不是從這個客戶身上賺多少錢。

《新財經》：和其他精品投行相比，貴公司的核心競爭力又是什么？

肯尼斯.莫里斯： 我們能夠在全球各個領域提供顧問服務。

比如我們在洛杉磯的一個客戶，如果他想知道現在市場是什么狀態，我們必須要告訴他香港市場、北京、中東或者迪拜有沒有這樣的機會，客戶需要的是全面的信息。正因為我們的業務遍及全球，我們完成了很多具有代表性的交易，比如擔任香港太古地產項目的財務顧問，擔任SABMiller對澳大利亞啤酒生產商福斯特的收購的財務顧問。

《新財經》：您曾說過獨立性對投行來說至關重要，這種獨立性如何體現？

肯尼斯.莫里斯： 我們不會向客戶推銷產品，也不會去勸說客戶要去上市或者發行什么樣的證券，從而在當中牟利。

《新財經》：我們知道，一般精品投行不會涉及資本市場的融資業務。

肯尼斯.莫里斯： 其實我們在資本市場這一塊，并沒有自己的銷售團隊，我們充分利用了競爭對手的銷售團隊，幫助企業

最大限度地用好其他投行的團隊。我們就保持對市場分析和融資判斷的獨立性和客觀性，加上我們擁有強大的買方資源，這對于促成交易成功具有重大意義。

《新財經》：在資本市場領域成績如何？

肯尼斯.莫里斯： 自2009年組團以來，我們已經完成了240億美元的資本市場交易。要知道，我們取得這樣的成績是在完全沒有自己的交易和銷售團隊的情況下完成的。

今年6月，我們在美國箱包品牌Samsonite 13億美元IPO中擔任獨家財務顧問，正在進行中的項目有Swire Properties 25億美元首次公開發行，我們擔任財務顧問。在這些交易中，我們保持對市場的獨立性和客觀性，為客戶設計最優的資本結構并執行最佳融資方案。

《新財經》：有無獨特的業務模式可供分享？

肯尼斯.莫里斯： 很多年前，我就發現很多銀行和金融機構的資產負債表上有很多很復雜的結構化產品，他們根本不知道拿資產負債表上的這些復雜的結構化產品怎么辦，但又不想給他的競爭對手看。因此，我們的工作就是幫助這些銀行去分析他們資產負債表上的結構化產品，盡可能擴大他們產品的價值，這一塊服務對客戶來說，非常獨特和有價值。

銀行家應該去做對的事情

《新財經》：美馳員工增長迅速，是不是因為金融危機爆發后，華爾街很多銀行家都失業了？

肯尼斯.莫里斯： 大行的裁員確實幫助了我們，但不像你想象的那樣。這幾年，我們招來的很多資深銀行家往往都是那些不愿意裁掉與他們一起戰斗的團隊和朋友，所以他們選擇了離開，加入我們。

《新財經》：投行是一個跳槽頻繁的行業，如何吸引這些銀行家長期為公司服務？

肯尼斯.莫里斯：我認為薪酬對于銀行家來說固然重要，但更重要的是我們對他們的尊重。找到合適的工作伙伴，就像結婚一樣，只有找到了對的人，才能經營發展。

很多銀行家特別在意是否能在完全沒有利益因素的影響下，為客戶提供公正和獨立的建議。所以，我會給他們足夠支持和自由度去保證他們去做“對”的事情，而不是關心是否能拿到項目、銷售某個產品、未來拿多少傭金。

《新財經》：能否分享顧問案例中客戶遇到的困難？

肯尼斯.莫里斯： 兩年前，迪拜政府聘請我們擔任財務顧問，幫助迪拜世界重組了250億美元的債務，而且是在一年之內，我們利用和歐洲、中東、美國政府和歐洲銀行之間非常好的關系，幫助他們悄無聲息的把這個案子做好了。

分羹中國市場

《新財經》：為什么會在此時進入中國市場？

肯尼斯.莫里斯： 我常常遇到有人問為什么你不早一點做這個事情，那個事情。但實際上，我們現在進入中國市場，步伐已經很快了。我要花大量的時間去尋找合適的人才，這并不容易。

《新財經》：目前，中國市場上除了高盛和大摩這樣傳統的投行，還有中國本土的精品投行。你擔心激烈的市場競爭嗎？

肯尼斯.莫里斯： 還是那句話，口碑。

我們最終的目標是讓客戶更加成功，所以我們不擔心市場份額這個問題，只要我們讓客戶更加成功，這一點做到了市場份額自然就有了。此外，由于交易的高度復雜性，跨境并購往往需要經驗豐富、擁有強大全球網絡和廣泛客戶的資源的財務顧問。

《新財經》：隨著中國經濟的迅猛發展，能否透露美馳正在幫助哪些中國企業走向海外？

肯尼斯.莫里斯： 我親身感受到亞洲企業對獨立顧問服務需求的強勁增長。我們曾為中國五礦集團在收購OZ礦業的并購案中擔任財務顧問，擔任兗州煤業股份有限公司29億美元收購澳大利亞Felix ResourcesLimited公司股份的財務顧問。對于交易細節因為保密協議現在還不能透露。但我們非常看好中國市場。