老外想的就是和你不一樣!

在跨文化談判中，如果意識不到不同文化中傳統理念、溝通模式、價值取向等方面的差異，單方面把自身談判習慣帶到談判桌上，企業就很可能點錯穴位。

從中海油到華為再到中鋁，中國企業在海外的併購戰役已屢吃「敗仗」，除去當地監管層的原因，不少跨國併購失敗都是「敗」在談判上。業內人士稱，「今日中國民營體系內兼具專業能力及專業品德的人才嚴重缺失，貌似可行的抉擇架構搭建和抉擇流程最終都無法產生效應，所有流程最終都得回到老板一個人身上。」

中國企業走出去的越來越多，但在走出去的過程中，中國企業所面臨的各種問題一直都廣受關注與爭論，跨文化談判便是其中一個不可回避的問題。究竟跨文化談判力在企業走出去的過程中發揮著怎樣的重要性？中國企業又該如何培養和儲備這方面的人才，構建跨文化談判力，在以後的國際化進程中走得更為順利？

跨境併購的「7·7現象」

2000年以後，不管是整個國際大環境的影響還是中國政府的鼓勵，中國企業通過併購以及其他方式，都大舉展開了「走出去」的戰略。但回顧過去10年來中國企業海外擴展的歷程，失敗的案例比比皆是，遠比成功案例要多。

法國ESSEC商學院談判教學與研究中心（IRENE）亞洲部主任、跨文化談判專家趙大維指出，管理顧問公司與學者經過長期研究，他們歸納出了「7·7現象」，即70%併購最後都沒有達到預期的價值創造的目標，沒有達到價值創造目標的原因中有70%是因為跨文化整合。也就是說，在這個過程中，文化或怎麼處理文化的整合與衝突是導致失敗的最主要原因。廣義的文化問題其實也包括了政治風險問題。

談判如何點中穴位

人往往會把許多顯而易見的現象誤認為是事物的本質。談判也是一樣，「人們常常以為談判就是談判桌前的討價還價，好的談判者必然能舌燦蓮花，但實質可能並非如此。」趙大維的經驗：談判的基本原則是「要事要先行，本質先於表象」。

具體到談判實踐中，這兩個「先」應該如何理解又該怎樣執行？可以從三方面入手。

首先，創造價值要先於分派價值，通俗地講，就是在分餅之前先把餅做大。以採購談判為例，採購方與供應商往往膠著在成交價格上，採購方要8塊買，供應商要12塊賣，雙方無法達成一致造成僵局。但如果先考慮把餅做大，把我方可以提供的價值與對方進行交換以創造更大的共同價值，這是非常重要的。比如供應商可能現金流方面不佳，採購方便可以提出如果以8塊成交，就以現金形式付款，這樣談判就有可能取得進展。

共同創造價值還應該要注意的一點是，不要只聚焦在立場（Position）的爭執上，要思考的是立場背後的真正動機是什麼。在了解深層動機的基礎上雙方才可能形成互惠的提案，達到雙贏局面。

其次，聽要先於說。很多人認為好的談判者都是雄辯滔滔，讓對手無還嘴之力，而趙大維認為這樣往往可能忽略對方要的是什麼，只是強加自身觀點於他人。甫一上談判桌便滔滔不絕鞏固自身立場不一定會取得好的效果，而是應該先傾聽，思考雙方異議的原因、對方立場背後的動機、共同創造價值的可能。

最後一點，準備先於行動。這一點人所皆知，中國諺語叫「磨刀不誤砍柴工」，亞伯拉罕·林肯也說過「如果我有8小時的時間砍一棵樹，我就會花費6小時磨利自己的斧子。」然而要完整地準備一場談判，並非易事，至少應該從三個維度來準備：人（People）、問題（Problem）和流程（Process）。方方面面都準備好了，才能「打有準備的仗」。

在跨文化談判中，如果意識不到不同文化中傳統理念、溝通模式、價值取向等方面的差異，單方面把自身談判習慣帶到談判桌上，企業就很可能點錯穴位。理解對方的核心關注點是非常重要的。許多中國企業把錢當成最主要的問題，一味強調可以為對方帶來什麼經濟利益，而這樣往往可能忽略對方的真正需求，從而導致談判的失敗，或是併購後的融合困難等問題。自身品牌理念的延續、員工工作的穩定、當地社區或文化傳統可能遭到的衝擊，這些都可能是談判對手更加關注的方面。

培養敏銳的談判者

在頗多的併購案例中，外方往往是震驚於整個過程中國人所顯示出的粗略、粗糙和粗暴。中國企業在跨境併購整合或併購談判中專業人士嚴重缺失，中國企業應該如何做好具有敏銳談判能力的人才儲備？

趙大維指出，「企業的談判者必須具備各種能力和素養，要有跨文化的敏感度，了解不同國家和文化背景下的人在談判行為上會有什麼不同，這也是知識和經驗的累積；然後就是能夠隨機調整的能力，當你面對日本人、法國人、美國人時你的策略是什麼？是你讓他們變成你，還是你被變成他們，還是互相變？」

國外跨國企業的成功經驗或許能給我們一些啟迪。韓國三星集團有一個制度名為「區域專家」。公司會選拔一些員工派往各地，比如緬甸。在接下來一年的時間裏，員工不用參與公司的運作，他們所要做的就是在緬甸的大學學習語言和文化課程，然後不斷地旅行，寫報告發回總部。在旅行時，不能開車要坐當地的運輸工具，不能住星級酒店要住一般的旅館。

當三星計畫去緬甸發展的時候，公司就會從資料庫中調出緬甸的區域專家，參考他們當時寫下的報告以及實際的意見。這便是三星用來儲備跨文化人才的方式。目前三星已有數千名這樣的區域專家。

趙大維建議，「根據海外擴展的意圖和公司具備的資源，以及時間規劃協調等，中國企業最簡單的就是用企業內訓的方式來培養，如果等到海外擴張的範圍越來越大，就可以用規範化的方式來儲備更多的人才，比如送去參加海外培訓、輪調或區域專家的制度等，來增加跨文化人才的人才庫和技能。」

在談判中，我們要避免一種想法——談判狂：覺得談判可以解決任何事情。要知道，的確有些東西是再怎麼談都不行的。如果你面對一個怎麼談都不行的方案，那你為什麼要去談呢？談判能力指的並不僅是你上桌的能力，談判能力也意味著你有沒有能力去判斷這筆談判的可能性。如果你知道上談判桌不行，那就要用其他方式來達到目標。這也是談判者的敏感度。

作為一個好的跨文化談判者，你要知道通過什麼策略去影響利害相關者，確定這些人到最後不會跳進來影響併購談判。潛入表象以下去分析文化傳統、社會規則、邏輯方式、組織關係等深層動因，提高跨文化談判的能力與敏感度，更好地解決跨文化衝突和整合問題，中國企業仍然任重而道遠。