民企出海狂飆

中國企業要將自己的利益與美國、英國，乃至更多目標市場的強勢商業機構捆綁到一起。屆時，中國企業不應該只是中國的企業，而是真正的世界的企業。

聯想捅破了中西間的窗戶紙

楊元慶的“幼稚”多元化

1978年中國改革開放，特別是2001年中國加入WTO后，中國與西方列強才真正開始在同一個競技場競爭。

正是在這一年，聯想在中國拿下了27%的份額。但是，在一切美好的氣氛中，聯想也看到了國內市場的天花板。這一年，楊元慶率領聯想高層團隊去美國硅谷考察，參觀了IBM、微軟后，他們特地在酒都納帕西谷買了一瓶香檳酒，相約到聯想國際化成功以后再打開。

之前，2000年4月，聯想分拆為聯想電腦和聯想神州數碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。國際化只是個說法，真正能解渴的是拓展眼前的國內市場空間。其時，楊元慶多元化令箭發翻飛，硝煙四起，進軍打印機、數碼相機、移動存儲等消費電子產品領域，進軍手機、服務器領域，收購漢普、中望、智軟，入股贏時通、成立新東方在線、與AOL合作推出fm365……

多元化遭遇失敗，聯想2003/2004財年曝出巨額虧損。多年后，楊元慶把這一戰略形容為“幼稚”。

在萬科初期，王石亦有多元化沖動，后斷臂求生，專心房地產。

90個同學只有3個看好聯想并購IBM

之后，聯想放棄了多元化策略，大部分業務被出售，國際化提速。2003年初，聯想高調換標，由“Legend”更名為“Lenovo”；2004年初，聯想以8000萬美元成為奧運會TOP贊助商；年底聯想集團宣布以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務。

當時輿論嘩然，媒體都非常振奮，認為聯想有勇氣。但一家聯想的競爭對手卻嘲諷道“連（聯）想都不要想”。2005年1月，柳傳志在北大光華EMBA班有過一次講話，班上大概有九十幾個同學，柳問對聯想這個并購看好的請舉手，當時有3個同學舉手了，柳再一看，其中有兩個是聯想派去的學員。在接受訪問時，戴爾本人對這事也只是笑了笑，沒有任何回答。

彼時，還有TCL在歐洲并購施耐德，明基并購西門子手機，這的確讓國人振奮了一把。但熱鬧之后，靜下來思考：并購到底是為了買什么？是買收入？買公司？還是買品牌？買下后能不能消化掉？

柳傳志說，第一個是品牌，第二是技術，第三是國際化資源。柳是工程師出身，對技術自己的理解：技術有點像東西方的藝術品一樣，互相沒打透，跟打透了不一樣。我們到歐洲去訪問，皇宮里各個皇帝長得都不一樣；我們在故宮里一看，怎么康熙、乾隆都長得一樣？因為我們畫的是寫意，歐洲人畫的是寫實，寫實寫意打通以后，徐悲鴻出去后再回來，帶回來的畫，我覺得好看多了。技術有很多東西也有這樣，有一層窗戶紙，捅破就很重要。Think里，IBM以前的硬盤技術很重要，在硬盤運作起來時，有人比喻相當于波音747飛機在離地10公尺上平均飛行，這樣才能很均勻地提取數字和信息。IBM的Think能做到：在一定高度，電腦跌下去硬盤不損壞，這樣的技術是我們非常需要的。點透了以后，我們可以做很多別的事情。而我們現在不僅是買了它的專利，買了技術本身，更重要的是團隊混合編隊了，為我們將來跟蘋果競爭奠定了重要的基礎。

17名高管國際空降兵有9個

在聯想，柳傳志有一句名言：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。”然而，這次聯想借北京奧運會實現品牌再造，收購IBM后，想“撒腿就跑”，卻發現大家跑步的姿態完全不同。

聯想首先要穩住原IBM的核心管理層、研發和市場團隊。開始，聯想為留住原IBM PC業務的客戶與員工，不惜犧牲效率和降低成本的速度，直接導致凈利潤率快速下降，在收購IBM PC之后，聯想的利潤率是1.2%，而收購前為4.98%。第二年，聯想實施重組裁員，大幅縮減成本。這是真正融合的開始，圍繞著組織、流程變革，文化取舍和沖突的矛盾突顯出來，并一直延續至今。

2005年底，聯想挖來了來自前戴爾全球副總裁阿梅里奧，取代前IBM的高管沃德。此后，聯想大量引進國際化高管，把持供應鏈、全球服務甚至整體運營的各個環節，一時間聯想17名高級副總裁，國際空降兵占到了9席。

馬上，水土不服問題顯現。IBM是全球PC業老大，被聯想并購后，一切按慣性運轉，其中一個表現是慢：客戶一個訂單涉及到不同的零配件需求，這些需求會按既定流程提到產品部門、采購部門和質量部門，以確定采購周期與生產周期，最終給客戶答復交貨時間。IBM的產品配置清單很長，超過2萬個型號。中國高管調查發現，如果滿足90%的客戶需求，只需要90個型號，滿足99%的客戶，也只需要720個型號。其實大部分訂單沒有任何客戶訂購。產生的原因是銷售人員允許客戶提任何要求，并提供定制化生產。即使客戶的訂購價格低于成本，也寄希望于未來客戶購買更多的產品，以未來收益彌補當下的損失。IBM或許能做到這一點，因為IBM經營PC業務時，采取的是PC硬件捆綁IBM服務與軟件的做法，PC的損失可以通過服務與軟件彌補。

但聯想的做法卻完全不一樣，產品周期采取項目經理負責制，從開始到結束，從前端到后端，都由項目經理統籌。不管這個項目經理職位有多低，所有環節都得把信息傳遞給他。而在IBM是平行架構，誰的職位都一樣，誰都不買別人的賬。在產品型號上，聯想只向零配件廠商提供確定銷售、生產的型號。這既降低了聯想的壓力，也降低了上游廠商的壓力。聯想有一個成本線的概念，低于成本線的，聯想會考慮放棄交易。

創業者與職業經理人之間的沖突也不可避免，中外職業經理人之間也有矛盾。沃德任CEO的時候，楊元慶一直強調把交易型業務與關系型業務模式復制到全球，卻總是不了了之。繼任者CEO阿梅里奧則未能處理好短期利益與長期利益之間的關系。阿梅里奧的做法是毛巾擰水，削減成本和費用，比如裁員，滿足利潤增長的要求。

還有一些外部因素，不是聯想能夠處理的。2006年，美國政府決定采購聯想電腦，卻受到美中經濟與安全評估委員會的質疑，項目未成。奧運會原本最具確定性，但奧運火炬全球傳遞，卻受到少數政治異見者的抵制，火炬全球傳遞路線更改，奧運營銷大打折扣。

經過3年整合，2007年財報顯示，聯想全年銷售額上升17%，凈利潤較上一財年增長201%，在2008年以167.8億美元的規模首次躋身《財富》全球500強。但是，作為關鍵的指標，2007財年3%的利潤率未達到并購前的預期。金融風暴一來，矛盾與沖突全部暴露。

柳傳志大吼聯想是我的命

至2008年底，聯想凈虧損9700萬美元。有傳言，聯想將削減集團全球2500名員工。楊元慶說：聯想站到了懸崖邊上！

此時，柳傳志一聲吼：“聯想是我的命，復出義不容辭！”2009年春節剛上班，柳傳志再任聯想董事長，楊元慶為CEO。

過去的一年中，聯想在中國國內的銷售收入占總收入的比重，由之前的30%上升到40%，聯想大部分利潤都是在中國內地創造的。相比較，2008年4月到9月，聯想在歐洲、中東和非洲的銷售額只比前一年增加了10%，而且主要銷售對象是進入中東和非洲地區的中國企業。由此可見，聯想對中國國內的依賴程度在增加。

柳傳志與楊元慶都意識到：聯想在戰略上不存在問題，但公司組織架構不匹配公司戰略與業務模式。

聯想的業務模式是雙業務模式，分別為針對大客戶的關系型模式與針對個人消費類客戶的交易型模式。關系型業務以大客戶為主，靠銷售前端驅動，消費類業務靠后端驅動。聯想公司原來的組織架構按地域劃分，分別為大亞太區、美洲區、EMEA（歐洲、中東和非洲）、中國區，沿襲其他跨國公司的區域設置。

這之后，聯想將公司劃分為成熟市場與新市場兩大業務單元，不再按區域進行劃分。公司管理層架構對應調整，公司銷售前端整合為消費類市場與成熟市場。

聯想成立了執行委員會（LEC）。LEC是聯想的最高機構，是重新出山的柳傳志為楊元慶做出的一個精心設計。LEC中成員共8位，中國背景與西方背景的人各占一半，確保東西方文化的平衡。所有重大事件要在LEC會議上討論，以達成統一。以前，阿梅里奧制定戰略時，由阿梅里奧與麥肯錫顧問Cuong Do討論，討論形成共識后交由下面執行。Cuong Do往往拿出一張圖表來向高管解釋戰略，但很少執行的細節。聯想內部人士說：很少有人真正理解這些圖表。沒有細節，操作便深陷不確定性。

其實，楊元慶也本是個急性子，快速決策，說一不二。經過多年歷練，他的決策風格也在變化，除了死摳細節，他也會三思而后行了，喜歡花大量時間和國際團隊溝通。

組織架構調整半年后，聯想的情況逐步好轉。2009/2010財年第一季度，聯想實現稅前溢利，第二季度聯想實現凈利潤5300萬美元，聯想PC營收占全球營收達8.9%，達到并購以來新高。

10年規模增長10倍

2010 年1月8日下午，CES 2010這場全球最炫的消費電子產品秀在美國拉斯維加斯上演。開展首日，聯想成為一大亮點。聯想集團CEO楊元慶以英文演講開場，他發布的新產品“樂Phone”手機也是發布會前一天才剛剛送到他手中。

什么是聯想產業發展的下一個方向？什么是聯想的下一個機會？此時，聯想已經找到了這樣的方向——就是移動互聯網。如今人們已經很難分清，高性能智能手機究竟是通訊工具還是微型計算機，黑莓、iPhone將移動網絡帶到了人們生活的每個角落。聯想將致力于開發更先進、更完整的移動互聯網終端系列，將整合當前最流行的網絡應用，給用戶提供最佳的端到端的互聯網體驗。

此時，距離楊元慶豪情萬丈的“幼稚”的多元化舉動整整10年。10年前，聯想規模是23億美元，10年后增長10倍達到200億美元。10年前，聯想PC在全球的份額是3%，10年后突破10%，在15個國家的市場份額達到兩位數。

再往前推27年，1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，11名科研人員創立聯想，一路高歌猛進，如今已成長為綜合營業額1466億元、總資產1121億元人民幣、員工近4萬人的大型企業，還進入了更加多元化的發展領域，涉足IT、投資、地產三大行業，下屬聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資5家子公司，聯想投資和弘毅投資所管理的基金總額超過55億美元，所投企業超過140家。

此外，聯想現在的股權結構更加合理，中科院持股36%，聯想控股職工持股會持股35%，泛海控股持股29%。一個真正意義上的民企。

聯想走到今天，最重要的是做好了人的工作；聯想國際化之所以成績斐然，最重要的也是做好了人的工作，捅破了中西之間的窗戶紙。

華為如何改變狼性

活下去走出去

當今，最讓跨國公司發怯的中國公司是誰？華為。

但是，華為創始人任正非曾經甚至一直都很糾結，就6個字：活下去，走出去。

任氏兄妹7個，加上父母9人，生活全靠父母微薄的工資。小時候家里每餐實行嚴格的分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌。他家當時是兩三個人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。華為的前幾年起步十分艱難，任正非與父母、侄子住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。

或許源于此，任正非經常引用一個在業界享譽很久的比喻：“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快。”

但業界沒有把華為看作獅子或山羊，而是土狼。這是一種殘忍的動物。

如果華為被擋在門外你就跳樓

1996年，華為就開始了國際化布局。第一次中標是在1999年，越南和老撾是華為在國際市場上的第一單。

但更早，華為相中的是俄羅斯。幾年間，華為組織了數十個代表團訪俄，前后數百人次。初期，華為員工一個地方一去就是兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產品了。沒有品牌的銷售是艱難的，初入俄羅斯，“一次我們經過多方爭取，終于與俄羅斯軟件方面負責人見面，我們說華為可以做交換機，但他根本不信，第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華為合作。”外國人完全不了解中國，他們一直懷疑中國人有沒有電視看。尤其是《紅高粱》在國外獲獎后，外國人對中國人的形象就更加思維定勢了。

1997年俄羅斯陷入經濟低谷，盧布貶值，一瀉千里。NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛從俄撤資。李杰是現任華為獨聯體地區部總裁，他就是在這樣的背景下被派往俄羅斯的。李杰回憶說：“有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬觀燈似的在眼前晃來晃去，我不僅失去了嗅覺，甚至視線也模糊了，那時候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。”這一年，李杰幾乎一無所獲。第二年，依然如此。在日內瓦世界電信大會上，任正非說：“李杰，如果有一天俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”

李杰執拗地組建當地營銷隊伍，培訓后送往俄羅斯各地，以此為基礎建立了合資企業貝托華為營銷網絡；在不斷的拜訪中，他們認識了一批運營商的管理層，信任得以建立。在艱難的起步中，華為從俄羅斯國家電信局獲得了第一張訂單——只有12美元。

當俄羅斯經濟出現回暖之際，華為終于趕上了俄政府新一輪采購計劃的頭班車。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里超長距離320G從圣彼德堡到莫斯科國家光傳輸干線（DWDM系統）的訂單。2003年，華為在獨聯體國家的銷售額一舉超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

尋求合作借船出海

初入國際市場，華為一直以價格殺手的形象出現，華為銷售人員也堪稱土狼。在對手的地盤，華為發動價格戰，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，逐步擠占空間，最后取而代之。

但面對歐美市場，土狼策略失效：歐美市場長期被國際通信巨頭壟斷，土狼策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽。于是，華為轉型，尋求與國際通信巨頭市場合作，借船出海。

2003年3月，經過9個月的艱苦談判，華為和美國3Com公司達成協議成立合資公司。這是華為國際合作的起點。至目前，華為已經與3Com、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM等多家公司開展多方面的研發和市場合作。與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了TD-SCDMA合資企業。除了采取合作方式來保持技術領先外，華為還干脆將研究所搬到了國外，美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設有華為的海外研究所。目前華為在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，海外員工有兩三萬人，華為75%的銷售額都來自海外市場。

2008年底，阿聯酋宣布由華為獨家承建3G網絡，這是華為甚至是中國廠商全球的第一個WCDMA 3G項目。這個項目一直被華為人引以為豪，因為這一次他們不是以低價取勝，而是比最低的出價高出一倍，華為勝在質量。

2000年起，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。一直以來為阿爾卡特所獨占的巴西最大電信公司Telemar的互聯網設備業務，現在已經被華為奪去了60%。

這個被稱為土狼的企業——華為，已經初具跨國公司的雛形。

從政治上看這是個敗招

但華為的路并不總是平坦。2011年2月19日，華為宣布將放棄收購美國3Leaf公司。

2010年5月，華為出資200萬美元收購了美國3Leaf公司的部分資產；同年11月，華為將此收購案上報美國外國投資委員會(CFIUS)；2011年2月11日，華為接到了該委員會的通知，建議其撤回收購3Leaf特定資產交易的申請。華為拒絕接受這一建議。

按照美國的相關規定，如果華為拒絕接受這一建議，需要美國總統在15天內作出最終裁決。其間，有五位美國眾議員聯名致信奧巴馬政府，稱華為收購3Leaf Systems將對美國的計算機網絡構成威脅。2月19日晚，華為表示妥協，宣布放棄這項收購。

當商業遭遇政治，就別執拗了。實際上，在2002年前后，華為在美國也收購了幾家小的技術公司，當時的收購非常順利。但為什么現在卻變得非常曲折了？因為那時候的華為還是一個不為美國主流社會關注的小公司，美國同行還沒將華為當作自己的對手。今天，華為已經躍居世界行業第二，美國當然會另眼相看了。

有專家認為，華為應該低調，再低調。華為計劃花5000萬英鎊無償給倫敦地鐵裝無線通信設備的舉措，從商業的角度看，是一種希望通過前期投資，博取后期回報的做法，本身沒有太多問題；但從另外的角度看，或許正是大公司心態的某種表現——我們有足夠的錢，可以玩得起這個游戲。

但從政治上看，這是個敗著。華為下一步如何做？華為不妨在適當時候將股權出讓一部分給高盛、摩根士丹利等美國投行。吸引這樣的戰略投資者，并非是為了獲得投資，而是要在美國主流社會、國會，乃至美國最高決策機構找到代言人。按照這種方式，華為還可以在英國以及更多國家和地區找到自己的合法且有實力的代言人。

也就是說，華為要將自己的利益與美國、英國，乃至更多目標市場的強勢商業機構捆綁到一起。屆時，華為不應該只是中國的華為，而是真正的世界的華為。

不拒不媚，同場競技。