從盲目照搬到兼收并蓄 中國管理模式不要「拿來主義」

20世紀初，支撐美國工業化成功的是泰勒的科學管理和福特的標準化及流水線生產；第二次世界大戰后，日本的崛起則得益于豐田的看板管理和精益生產方式。而今，中國企業正在努力探尋能夠支持中國企業持續健康發展的中國管理模式。

“20年前，中國企業家不看西方管理的書籍，那是無知；20年后，還只看西方管理書籍，那是無能了。”TCL集團董事長兼總裁李東生的一句話簡單直白地道出了中國企業家在管理模式上的轉變。

曾一度，泰勒的科學管理、福特的標準化、豐田的看板管理等書籍充斥著中國企業管理者的辦公桌。在改革開放的30年當中，可以說前20年這些思想都是炙手可熱的。因為它們符合當時的企業發展需求，即效率提升與成本控制。

隨著中國加入WTO，外向型經濟模式逐漸發生逆轉，一度支持中國高速發展的西方管理模式開始受到質疑。很多企業家將目光轉向有中國特色的管理思想，希望從中悟出中國企業在自己的土地上如何做到基業長青。

革西方管理的“命”

中國管理模式萌芽

1978年張瑞敏接手海爾電器的時候，第一條規定就是不允許在車間大小便。“中國的管理是從一窮二白開始的”，如今看來，這種說法一點也不為過。

歷經制度創新、中西融合，二十多年間，享譽世界的“中國制造”打造出中國企業“低成本”競爭戰略的核心優勢，更推動了中國經濟的騰飛。甚至有來自全球權威的專家預測說：21世紀將成為中國世紀。競爭是殘酷的，在下一輪的競爭中，中國企業想要創造全新的歷史，靠的究竟是什么？

“中國管理模式。”金蝶國際軟件集團董事局主席徐少春說。

1993年著手創辦金蝶軟件的徐少春，可謂中國企業管理成長的見證者。

他清晰地記得，2004年6月，一周之內，有“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克·韋爾奇與戰略管理大師邁克爾·波特在中國“扎堆兒”。那段時期，西方管理思想充斥著中國企業的內部管理。而僅僅兩年之后，時任全國人大副委員長成思危適時提出，“照搬外國的管理模式難以搞好中國企業。”

“在美國，平均每年生產力提升2.5%，其中1.6%來自管理方法的改善。”北大國際MBA院長楊壯說，“管理與技術、資本不同，除了有共性的一面，還有地域、民族和文化的差異。”

事實上，在過去的30年里，中國企業從最初的建立現代企業制度，到不斷提升國際化水平，對于適合中國自己的企業管理模式，他們從未停止過尋找的腳步。無論是海爾、招商局、新希望，還是萬科、蒙牛、聯華超市，都成為了最初的探路者。

以招商局集團為例。這個擁有130多年歷史的大型企業集團，業務涉及交通基建、金融、房地產及公用設施、能源運輸及物流等眾多行業，下屬子公司眾多，可謂身體龐大，但它卻長久不衰。原因即在于其有一套非常好的集團管控模式。當眾多企業在為如何授權而煩惱時，它將集權和分權的界限弄得一清二楚，尤其是對于總部的定位，非常明確。

而蒙牛，盡管曾飽受三聚氰胺事件困擾，但其對中國管理模式的探索仍可圈可點。在牛根生看來，美國的管理模式傾向于標準化，把人變成公司的機器；日本公司是團隊化；而中國管理模式更傾向于單元化。其“讓員工為自己干”、“經營人心”等管理方式，均出自這一理念。

從追隨到創新

“量體裁衣”的管理之道

在大連中升集團董事長黃毅看來，西方管理學只是“術”，具備中國人文色彩的企業文化才是“道”。

在談到中升成功的秘訣時，黃毅認為其“核心是服務素質要高”。激烈的市場競爭中，客戶忠誠度就是競爭力。

“但很少有人能意識到，忠誠其實是相互的。”黃毅認為，單方面的忠誠并不夠。“每個企業都生存于一個長長的價值鏈條中，所謂得鏈條者贏天下。忠誠的永續，在根本上需要打造一條能夠上下銜接、彼此滲透的‘忠誠鏈’。”

身為大連中升團隊一分子的胡小音，對此深有體會。而她在入職中升之前的身份是中升的一位客戶。

“我的威馳就是在大連中升豐田購買的。早在買車時，銷售顧問的熱情與耐心就給她留下了深刻的印象，但令我感動的還在后面。”

上路僅一周，作為新手的胡小音在停車場倒車不慎剮到墻，驚慌的她給銷售顧問打電話。電話線那頭，銷售顧問特別耐心，一步步為胡小音指導處理流程。按店里的規定，如果維修金額在1000元以下的可以不用報保險，直接開到店里去修。但沒有經驗的胡小音并不能判斷自己的情況是否屬于此列。這時，工作人員主動給她開了綠燈，“你開過來吧，到店都有我們解決。”胡小音感動不已。

事實上，她的車門都變形了，最后到店定損，超過了1000元，但大連中升豐田還是幫她修了。而更讓她感動的是，兩天后本該是提車時間，可因為忙于加班，胡小音沒時間去，工作人員竟再一次破例送車，直接把她的車開到了她的家門口。

這次經歷讓胡小音毫不猶豫成為了中升的鐵桿客戶。再后來，胡小音在“忠誠鏈”的影響下，成為了中升的一名正式員工。

從顧客的感受入手，這是中國企業在引入西方管理思想，力求精益控制的同時，增加的更具中國人文特色的客戶關懷。而以往，很多擁有CRM（客戶關系管理）系統的企業，認為有了數據收集就算是管理到位了，但他們未必能像中升這樣將感受帶到用戶身邊。

當然，作為中升“忠誠鏈”的組成，面向用戶群的忠誠只是其中一個重要環節，對供應商中升也力求要做到忠誠。

在最近些年，雖然中國汽車經銷商企業正在崛起，但至少在今天，與汽車行業的廠商關系中，經銷商一直都是處于相對弱勢的。

“廠商猶如整個鏈條上的發動機，是心臟的地位。他們的產品研發能力、成本、品牌、網絡能力、配件能力等，都決定了這個產業鏈條的發展，也在某種程度上決定了經銷商的收益空間。”黃毅說。

面對這樣的現實，企業難道只能采用被動的跟隨，或一味地討好嗎？“都不是。在與廠商的業務合作中，中升的角色是建立在彼此信任基礎上的‘高度忠誠的一部分’。”黃毅表示，在中國，汽車業雖已紅火多年，但并不意味著沒有坎坷。每逢這時，中升的表現在很多廠商看來，都相當夠“義氣”。

1998年貿易戰、2008年金融危機期間，在整個中國車市銷量普遍下滑的情況下，中升依然決定按照年初制定的協議提走了所有車輛。2009年，當豐田陷入召回危機時，中升自費組織包機日本游，讓顧客參觀豐田生產廠、豐田博物館，感受豐田的質量和服務理念。

諸如此類的做法，使得中升在廠家中的口碑像在顧客中一樣好。“合作才能共贏，支持永遠是相互的。”黃毅認為。

懂得“師夷長技”、“量體裁衣”，中國企業管理思想已擺脫懵懂，朝著中西融合方向邁進。諸如中升，各行各業涌現了大批具有成功管理實踐的企業，他們摸索出一條適合中國企業發展的道路，并逐步推動了中國管理模式的形成。

狼+羊=牧羊犬

情感和理性的平衡之術

幾年前，由幾十個“狼故事”組成的小說《狼圖騰》曾受到過眾多企業家的追捧。而在西方管理學中，這種“狼性文化”是非常受重視的，但問題是如果“使用”過度，很容易出現唯利是圖的弊端。同樣，中國五千年歷史沉淀下來的中庸文化，如不加控制，在企業中也會出現情感大于制度的問題，這就是“羊性文化”的一種表現。

近些年來，對中國管理特色的探討從來就沒有停止過。影響最大的莫過于十余年前“中國式管理”的提出。這種思想雖不像中國管理模式那樣具有更強的中西思想的融合性，但其作為一種表現的描述，從概念上更多地夸大了個性的東西，而且全盤美化了中國傳統文化。在清華大學領導力研究中心教授秦合舫看來，“從現代企業管理整體上審視，它很多方面恰恰制約了中國企業的成長”。

徐少春對此有著更為直接的理解，“只有敢于對中國感性文化進行否定和顛覆，中國管理模式的建立才有可能。”他認為，中國傳統文化是感性的，偏重人為主導。儒學的不足是一直缺乏邏輯的嚴密性，都靠自己主觀來判斷。但真正具有競爭力的東西恰恰需要敢于把中國原有的丑陋自我否定。只有這樣，中國管理模式的建立才有可能。

這一點上，馬云堪稱楷模。從他的價值觀——“六脈神劍”（客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、熱情、敬業）可以看出，他的思維方式是基于未來發展和現在狀況，從行為上嚴格區分，不讓官僚自我主義在創造中存在，一開始就避免了風險。

但是，能像馬云這樣改變傳統觀念，對很多企業而言是非常難的！

于1997年創立的大明礦業集團公司，通過對基層員工的創造性給予充分肯定和信任的企業文化，極大地激發了員工的積極性，生產能力一度超過原定目標四倍，不知不覺將企業辦成了美好社會，甚至成為礦業的“黃埔軍校”，該廠附近新建的100多家類似企業，很多人才都是從這里出去的。

然而好景不長，2004年后該企業卻從納稅大戶“淪落”到工資都發不出來的境地，走了很多人。原因是文化變了，原來的信任文化變成了只信任老員工。

為了企業的成長，大明礦業不得不付出上億元的成本，花費兩年時間，把新機制建立起來，重新喚起信任文化。

單純靠“感性”是無法讀懂中國市場經濟的，需要不斷地自我否定和顛覆，真正用心體會，才能發現價值觀的建立至關重要。而這正是中國管理模式存在的基點——中國人的經營哲學。

環球天下所倡導的“牧羊犬文化”正是基于此點。依托于羊性的誠信與親和，環球天下得到了社會大眾的認可，博得了良好的品牌形象；而其在企業擴張戰略上狼性力量的發揮，又讓企業得到了高速發展的空間，實現了企業的迅速壯大。

“牧羊犬文化可以將狼和羊有機地結合在一起，既具備狼性的協作、奮進、務實、堅韌，又有羊性的關懷、寬容、細心、樂活。而這個文化的重點是羊引領狼。”環球天下教育科技集團董事長張曉東對此深有感觸。

如今，“中國管理模式”的雛形雖已經漸顯，但“中國管理模式”未來將如何成型，還有很長的路要走。畢竟作為模式，應當經得起研究、學習、推廣和創新的考驗，它是否別具一格，不僅是現在這一代中國企業經營管理者與西方管理者一較短長的獨門內功，也是中國企業家對中國企業管理理論及運營實踐的歷史交代。