催命符還是催長素 中國企業修煉“鐵布衫”

SARS、地震、雪災、水患、金融風暴……面對一次次不可抗拒的危機，中國企業在重壓之下逐漸練就了“求生”本領。而未來，面對更多的危機和挑戰，中國企業的“鐵布衫”還需繼續修煉。

“美帝國主義打了個噴嚏，中國就得肺炎了……我們都以為美國人很有錢，什么拉斯維加斯、百老匯……現在才知道他們在花明天的錢，這個叫做超前消費。他們說是在花明天的錢，可花起錢來就好像明天不存在一樣?！?年前，上海喜劇演員周立波將全球性金融危機以海派清口的調侃娓娓道來。

盡管在他的口中“我們不是一個完全開放的市場，還是有資金壁壘的，這個就是社會主義的優越性”，但現實中大多數國內企業的生活卻并不像周立波的表演那般輕松。地震、雪災、水患，加上不知何時才會結束的金融風暴，一連串的重壓挑戰著中國企業的生存底線。生存還是死亡，成為很多企業不得不面對的問題。宛如懵懂的少年時逢巨變，眾多的中國企業在一夕之間迅速成長。

最近，關于新一輪金融危機的猜想又甚囂塵上。有媒體報道稱，“美國的衍生金融合約高峰是2006～2007年間簽訂的，絕大部分是5年期合約，而現在即將迎來新的金融合約清算高峰。若出現巨量衍生金融合約不能兌現，危機將一觸即發”。

危機是企業的催命符還是催長素？一次次危機的洗禮，讓中國企業的危機管理意識迅速覺醒，中國企業的抗壓能力不斷變強。更有智者變“?！睘椤皺C”，在嚴冬中尋找到市場的暖流，危機成為了企業的新起點。

不想沒“柴”燒

先把“青山”留住

2008年7月，原安徽省商務廳某處副處長胡恒長辭去公職，加入香港三盛集團。就在他剛剛結束長達十幾個小時的空中顛簸，到達里昂赴任集團駐法國首席代表后不久，金融危機的噩耗便接踵而至?！斑@次沿海制造業要完了”，憑借多年來在科技發展與技術貿易領域的經驗，一絲擔憂爬上他的心頭。事實很快證實了胡恒長的憂慮，“那時候，沿海服裝、玩具制造企業受到的沖擊幾乎是毀滅性的。別的不說，安徽的農民工就找不到事做了。”

如果說彼時胡恒長的觀察只是一種局外人的觀點，那么當事企業的感受則要敏感和直接得多。江蘇康非特動力科技有限公司是一家小型民營企業，自己生產和設計模具，也出口健身產品（如跳繩、健身踏板、啞鈴、扭腰盤等）。負責人劉龍告訴記者，“金融危機時，企業的狀況都差不多，老客戶的訂單變少了，有些老客戶甚至很久都沒有下過訂單，而客戶打款的積極性也降低了。同時，企業很難或者很少收到新的詢盤，反而釣魚詢盤倒是不少。”

與康非特動力等小型企業相比，作為全球工程機械知名品牌，三一集團的情況不似他們那般糟糕，但員工還是感受到銷售的明顯下滑。在泵送總裝車間的酸洗工人姚能清的印象中，金融危機前，三一的泵送產品幾乎沒有淡季，但2008年卻讓他領略到什么是淡季：“訂單明顯減少。最清閑的時候，一天只需上半天班，而以往即使是在年底，他們都要24小時輪班作業?！弊鳛榕c國際緊密接軌的部門，三一海外的人員更是切身體會到危機的嚴峻，業務量的銳減讓他們不得不意識到問題的嚴峻。

這年年底，剛調入三一集團人力資源總部人事管理部的柳春景也很快感受到了緊張的氣氛，“公司可能會有大動作”，他隱隱意識到了這一點。不出其所料，沒過幾天，公司高層領導就發出指示，要求在全集團范圍內以部門為單位展開討論——“如何控制經營成本，順利過冬”。會后不久，集團發布例行文件，要求安排員工輪休。該文還在員工中間引起了不小的騷動。有人猜測，這是不是公司在變相裁員？三一的員工忐忑不安地等待著高層的“最后判決”。

直到2009年1月14日董事擴大會議后，“三不政策”在三一公司的OA上正式發布：“不裁員、不降薪、不接受普通員工降薪申請。”在該董事會上，董事長梁穩根提出“2009年只領1元年薪”的申請被接受，同時，公司全體董事2009年只拿10%的年薪，一些主動提出降薪的高管人員的降薪申請也被批準，但降薪幅度不能超過50%。

看到這則消息，車間里的工人頓時群情高漲。“吃下定心丸”的員工，開始思考是否在這個艱難的時候，為公司多做點事。就在此時，三一集團另一個龐大的計劃開始醞釀實施：在保證不裁員、不降薪的情況下，設定了一個“巧借”員工年終獎、將來加倍補償的“游戲規則”，以支持企業應對金融危機。

三一集團內部工作人員告訴記者，這是為公司過冬準備的“儲備金”。這一年，三一普通員工以及高管人員的年終獎，將在2008年的基礎上有不同程度的下調，減少的年終獎當作員工借給公司的發展資金，到公司實現銷售額1000億元時，三一將設立“千億特別獎”，對員工進行十倍的獎勵。此外，員工還可以選擇部分或全部放棄年終獎，將來也會得到加倍的獎勵。

該人士向媒體舉例，如果當年某普通員工的年終獎為2000元，則其可享受的“千億特別獎”為2萬元。初步估算，通過減少和放棄年終獎，三一集團至少可以節約五六千萬元的資金。

就在三一上下一心共度難關之際，康非特動力也在積極應對以維持企業的運營?！拔覀兺ㄟ^修改工人的工作制，減少工人的工作時間，以此縮減員工的工資，來控制經營成本。” 劉龍告訴記者，因為康非特動力兼營外貿和內銷，并且金融危機發生時，內銷占很大比例，所以其受到的影響應該比其他公司少一些?！坝行┢髽I無奈之下只能裁員，這對員工的生活和心理造成了一定的影響?！?/p>

回憶起那段日子，劉龍笑稱自己對于如何控制現金流已經“頗有心得”了。“首先，盡可能長時間維持現有現金，客戶不催款一般就要想辦法拖拖；其次，就是和工人們多交流，談談同甘共苦的意義，以取得大家的支持，這樣，工人也不會催企業發薪水的。但在年終要給大家足夠的資金，過好這個年。此外，就是接單也更加謹慎了，對于違約可能性高或者賴款可能性大的企業，我們會謹慎處理，盡量降低公司的壞賬?！?/p>

面對金融危機，“錢”似乎成為了企業的關鍵詞。無論說得多好聽，都抵不過一個事實：錢=生存。就在眾多企業為如何“節流”而頭疼時，資金充裕的創投行業日子過得也并不輕松。與三一重工同樣出身湖南的達晨創投就感受到了冬天的寒冷。其創始合伙人劉晝告訴記者：“宏觀調控政策、美國次貸危機，同樣會對創投行業造成間接影響。比如被投資企業以前每年可能成長達到30%～50%，但在金融危機時期會放緩。經濟環境對創投產生的影響主要是結構性的，出口型企業受影響較大，而由內需拉動的企業受到的影響不是很大。”

這一影響直到2009年下半年才漸漸消除，2009年上半年，風險投資公司多是在觀望。那段時間，享譽國際的華登國際甚至沒有投出一分錢。劉晝表示，公司在幫助企業進行價值提升時，感受到宏觀經濟降溫帶來的壓力?！澳菚r，我們的大部分項目還是處于良性發展狀態，但少部分，特別是出口、制造業之類項目還是有一定影響。在大環境下，企業受到經濟降溫的影響是很正常的情況。”

網宿總裁彭清告訴記者，2008年上半年，盡管當時金融危機的破壞性還未完全暴露，但是網宿科技管理層已經感覺到了資本市場的嚴峻。“當時第一個感覺就是要鞏固我們的行業地位；第二個感覺就是要過冬了，手上一定要有現金流。所以我們開始了第二輪融資，比較慶幸的是危機爆發時，我們的融資已經基本上結束了。等到危機爆發的時候再去拿錢就很難了?！?/p>

亂世出英雄

危難中更要抓住機遇

盡管全球都籠罩在金融危機的陰影下，但是2009年的中國企業卻是悲喜交替上演。悲的是，金融危機造就了一波又一波倒閉潮、停工潮、失業潮，而喜的是，部分企業學會了危中求機，在嚴冬中尋找到市場的暖流。

金融危機對三一集團的國際化擴張造成了一定影響，但還不至于決定其生死存亡。因為當時三一已經儲備了大量的流動資金。面對危機，三一怕的不是缺錢，而是怕缺少共同應對危機的信心。后來三一集團也宣稱，“從員工年終獎中抽調部分資金，支持三一的發展，更多的是想讓員工認清目前的經濟形勢，增強危機感與使命感?！?/p>

然而，企業在危機中是該守住錢包，還是大手筆地投入？面對這一難題，三一毅然選擇了后者。三一總裁向文波表示，“金融危機帶來的不僅僅是危機，還有的是機會，只要企業有足夠的現金，金融危機時期正是低成本擴張的最佳時機?！币虼?，三一非但沒有裁員，反而更傾向儲備人才。就在向文波表達這一觀點后不久，一個雄心勃勃的擴張計劃開始落地。

2009年1月29日，三一集團董事長梁穩根與德國北威州州長約爾根#8226;呂特格斯在柏林代表雙方合作簽字。三一計劃斥資1億歐元在德國建廠。向文波在接受媒體采訪時表示，“信心比黃金重要。我們對中國經濟的發展是非常有信心的，首先國家出臺了一系列政策，這是很大的信心支持。比如信貸支持，我們去年底就得到了28億的中期債券，建設銀行一次性給我們授信100多億。這也為我們了卻了信心缺失的擔心?！?/p>

與此同時，向文波也表示危機正是投資的最佳時機?！斑@個時候的投資成本是最低的。我們也相信，世界經濟在三五年之內會得到恢復，現在我們去投資，兩年后我們投資完成開始生產時，就可以趕上下一輪經濟增長的機會?！?/p>

逆勢而行的不僅僅是三一集團一家，就在三一簽約德國前不久，福建泉州匹克集團一口氣簽下了火箭隊阿泰斯特、穆托姆博，達拉斯小牛隊的基德，以及洛杉磯湖人隊的薩沙#8226;武賈西奇，丹佛掘金隊維姆斯和克利夫蘭騎士隊的達內爾#8226;杰克遜，加上以前的巴蒂爾共7位球星。

在金融危機蔓延時，匹克高調出擊，也成為業內一道靚麗的風景。2009年，匹克將戰略轉變為利用壟斷的國際最高端籃球賽事資源謀求新格局的戰略。這一年匹克與國際籃球聯合會（FIBA）簽訂戰略合作協議。至此，匹克已經壟斷了國際最知名的兩大籃球賽事資源。匹克集團總裁許志華告訴記者：“在金融危機的背景之下，更多的消費者對性價比的要求會越來越高，而這正是我們進軍國際市場的最佳機遇。”

這一年，中國制鞋業進入了最困難的時期。而匹克不僅沒有裁員，還增加了3000個就業崗位?！敖鹑诤[波及實體經濟，但在大家縮手縮腳的時候，如果大膽出手，就能抓住適合自己的發展機遇?！?/p>

就在匹克大展拳腳之際，他們的冷靜和果斷也吸引了風投的目光。在2009年全球經濟危機負面影響依然明顯、金融風暴導致金融資本投資意愿降低的情況下，匹克卻對資本市場仍然保持了極大的吸引力。2009年4月22日，由紅杉中國、建銀國際以及聯想投資三大機構組成的“投資夢之隊”斥資6000萬美元注入匹克。

這是2009年以來，資本市場對泉州制鞋行業最大的一筆投資。此前，紅杉中國和優勢資本在2007年就對匹克公司進行了第一輪投資，匹克公司又在2008年初引入了建銀國際、深圳創新投資等私募基金的第二輪投資。媒體后來評價說，“匹克的逆勢融資也再度證實了資本市場對匹克品牌的國際化戰略、差異化營銷理念的信心與認同?！?/p>

紅杉資本中國基金創始兼執行合伙人沈南鵬表示，逆市投資匹克公司，除了受到公司優異的盈利能力、快速成長性等方面的吸引外，所看重的就是匹克多年來堅持的專業化戰略，以及今后的發展預期。建銀國際相關負責人表示，“金融危機的經濟形勢下，匹克銷售額仍然實現了快速增長；在裁員盛行之際，匹克大量引進國內和國際人才，大力推動信息化和品牌營銷的國際化，這源自于其建立在專業基礎上的國際化差異戰略，也印證了其定位的成功?！?/p>

資本的深度介入，無疑將使匹克的國際化進程如虎添翼。對于匹克來說，在此輪融資后，公司在設計研發、人才引進、終端開拓、品牌推廣、品牌跨越等層面都進行全方位的拉升補給。

大牌資本對匹克的青睞，讓更多風投公司看到了危機中尋找機會的動力。彼時，不少風投公司到泉州尋找公司合作，以期從助推企業上市中獲取利益。無獨有偶，在全球金融海嘯的大背景下，中信投資仍然斥資上億元注入泉州寶峰鞋業有限公司。中信資本董事總經理張渺在接受媒體記者采訪時也同樣表示：“資本市場的低迷對我們而言是一種機會?！?/p>

百煉成鋼

危機中頑強成長

企業在成長過程中始終伴隨著危機。而每一次危機都是企業成長的試金石。在上一輪金融危機中，電子商務、生物醫藥、教育培訓、網絡游戲等行業逆市增長，而部分企業更是在危機中一舉成名，步入企業成長的快車道。一如“非典”時期崛起的學而思教育、甲流時期闖出的科興生物。

在危機中崛起的中國企業數不勝數。胡恒長告訴記者，企業面前的危機，除了來自天災人禍的不可抗力，更有復雜的市場環境。無論是哪一種危機，都是企業成長道路上必經的歷練，從危機中走過的企業，都有自己的“生存哲學”。

在金融危機的特殊時刻，三一曾經給每一位與三一共同進退的員工發放千億紀念券，“這張券要表達公司對員工的感謝，同時也要員工相信有危必有機?！毕蛭牟ū硎?，發放紀念券就是要讓三一人記住金融危機這個特殊的歷史時期。姚能清至今還記得紀念券發放那天，他作為員工代表，從原三一重工總裁辦主任何發良手中接過了“豪華版”的千億紀念券?！斑@是一個永久的紀念，不是金錢能夠衡量的。”姚能清把這張千億紀念券和三一股改時獲得的紀念股票，小心珍藏在書桌最里面。

中國有句俗語叫做患難見真情，與三一共同度過的日子讓姚能清對三一有著特殊的情感，出于對三一的信任，他將大女兒送進了三一工程院。如同姚能清一樣，一份份三一人質樸的情感匯聚成了與困境相抵的無窮抗力。

在匹克集團總裁許志華看來，危機正是擴大國內市場和走向國際市場的新機會?！斑^去，我們這個行業陷入了同質化的競爭，不管是創品牌，還是生產制造都是陷入同質化的競爭，為什么？因為我們所有人的思維模式都是一樣的，就自己資源看自己問題，所以一直沒有突破?！?/p>

“皮革行業非常傳統，如果跟文化產業結合也許就是一個新的產業。匹克在制鞋業就是一個非常傳統的行業，我們可以不僅把眼光放在本行業，體育用品產業也是一個非常朝陽的產業。所以調整自己的定位和策略也決定了出路?！痹谒磥?，金融危機時期“正是企業從國外一些企業引進先進經驗、管理人才、技術人才的機會。其次，原材料、勞動力的成本都有所下降，原本在民營企業中普遍存在的‘民工荒’現象，也更容易解決。”

對于危機中的經濟形勢，許志華分析道，“對于很多企業來說，金融危機帶來的也許是打擊，但是對于品牌發展到一定階段，有較深根基的企業來說，金融危機帶來了一個行業整合的機會?！痹S志華稱，危機使行業重新洗牌，淘汰掉一部分缺少競爭力的企業，將優化整個行業格局，讓資源向更有發展優勢的企業靠攏?！皣鴥群蛧H鞋業市場依然需求旺盛，產業重新洗牌后將迎來新一輪的發展。經過行業洗牌后，生存下來的企業面臨的是在各自的領域里面怎樣繼續做大，在自己的市場里如何繼續做強?！?/p>

康非特動力劉龍則坦陳，“如果再來一次危機，我們的經驗應該更豐富了。危機幫我們肅清了一批競爭對手。正如恐龍時代的環境變化，會淘汰一些不具前瞻性的生物?！彼嬖V記者，“只要態度和方法正確，沒有絕對的危機?！眲堅谡f這番話時，之前還是作坊式的康非特動力公司如今無論在規模上還是營業額上，都比危機前有了顯著的提升。

經歷金融危機，康非特動力還形成一套常態的應對危機管理舉措。比如危機之后壞賬管理程序更合理，對職工工薪的發放也有了更新?！敖訂沃熬鸵J真查驗合作企業的信用記錄，在訂單上的支付條款會提高預付款比例，同時，嚴格按對方支付貨款的進度來控制交貨進度。當然，對于長期合作的老伙伴，很多地方都要權變，不能過死?！眲堈f。

達晨創投劉晝也表示，“宏觀經濟降溫應該是加速了風投的洗牌過程。VC投資機構在過熱投資中沒有經過嚴格盡職調查就投資的項目，在宏觀經濟降溫中可能過不了這一關。這樣VC資金不能周轉，不能進行下一輪投資，就被洗掉了。如果VC機構一直保持理性投資，用正確的思路進行投資的話，存活下來是很正常的。這是個優勝劣汰的過程。”

對于企業自身的資金運轉，達晨創投合伙人晏小平認為，企業應對危機，首先要重視現金流，以備不時之需?！捌髽I要有充分的準備，要有冬天的意識，控制好現金流。對于早期公司、輕公司而言，至少要儲備6個月的現金流，否則很容易出問題。危機到來，你想去融資，也來不及了。比如很多企業在互聯網泡沫中，只要能熬過這個冬天，可能就好了。而對于成熟的公司而言，因其現金流比較穩定，也至少需要儲備3個月的現金流。”

除了現金流問題外，企業同時要有快速應急處理能力。晏小平還指出，“隨著信息傳播越來越快，危機事件給企業帶來的教訓越來越多。要有危機處理機制，比如內部要有授權，如果啥事都由老板來定，可能會貽誤最佳時機，等到真正有時間去處理問題時，可能已經無法挽回了?！?/p>

似乎每一個從危機中走過來的企業都或多或少地成長了，但是，相較于西方國家應對危機時完備的常設機構、健全的法律保護、成熟的理論體系以及豐富的危機處理案例，中國企業在危機管理方面仍過于稚嫩。未來，中國企業將面對越來越多的危機和挑戰，想要在下一輪比拼中戰勝對手，我們的“防護系統”仍需繼續升級。