上市只是驛站鏈家進入擴張“前夜”

選擇在房地產市場最低迷的時刻宣布開啟上市之路，鏈家的這一舉動，在業界并未得到更多的喝彩。“一段時間之內，中國的股市都會在低位徘徊，我覺得這時候選擇上市最直接的問題就是低估值，這對企業獲取融資多少會有一定影響。”中原地產華北區域董事總經理李文杰如是說。

遭遇低估值，并非業界對鏈家“冒險”謀求上市的最大擔憂?！捌髽I是否能掌握核心競爭力，能否做到股市要求的持續提升股東利益，不像某些房地產經紀公司那樣見光死，才是最重要的。”全國房地產經理人聯合會秘書長楊樂渝認為，選擇上市與否并不重要，關鍵還是要有好的成長模式。

然而，面對外界的各種聲音，鏈家地產董事長左暉似乎并不在意。左暉稱，目前的鏈家不存在資金問題，而全國擴張剛剛開始，公司轉型初步完成，短期內更希望在擴張與轉型上謀求更多更深的發展。上市也許能讓很多人對鏈家側目，但這樣的目標，在他看來已經有點“小”了。

事實上，在駛入上市這一“中轉站”之前，鏈家的集團后臺升級、經紀人營銷管理模式改革以及知識密集型人才構建早已“破土動工”。

單兵作戰時代完結快速復制成為可能

鏈家控股及鏈家地產副總裁林倩至今還記得當初為了開辟天津市場，親手送走那幾位“勇士”時的“悲壯”場景。

“2007年我們挺進天津市場時，去的幾個人都是各個優秀店鋪中抽調的精英，他們幾乎沒有得到任何支持，只有幾床被子、一些鍋碗瓢盆；沒有前期的深入調研，只帶著一道‘命令’和集團期望，開著一輛小破卡車就出發了?！弊髸熣f，雖然集團什么都沒給他們，但就是這幾個人拼了命地打下了整個天津市場。那些年，支撐鏈家快速成長的，正是這樣一股頑強的氣勢。

“過去的鏈家采用的都是小兵團作戰方式，幾乎每個派出去的‘領導’，無論能力高低，都要自己想辦法闖出一片天，后方的支持幾乎為零?！绷仲徽f，“而現在，鏈家既要完成上市目標，更要將業務拓展至全國，繼續采用單打獨斗的粗放模式，必然會給企業帶來無窮無盡的后患?！?/p>

事實上，當2008年鏈家地產剛剛引入IBM咨詢服務，下決心要改變舊模式的時候，鏈家當時也并沒有上市、擴張的想法，只是期望能明白快速發展下的鏈家還能做什么，進而從行業外找到更符合鏈家發展的戰略思路。

“IBM進駐之前，我們曾考察過美國、日本、臺灣、香港等很多市場，但發現從他們身上我們很難找到自己突破瓶頸的方法，集團遂決定將目光轉向業外。”林倩說。

那么，從IBM身上鏈家究竟學到了什么？林倩認為，最重要的收獲是能夠前后呼應的集團軍作戰思路。

“以今年5月份鏈家進駐南京為例。其操作模式已不再是簡單的獨立作戰，背后是整個集團通力運營的模式演練?！绷仲徽f。派駐南京市場的總經理，其資歷與當初闖入天津的領導并無二致，也有著自己擅長與不擅長的領域。但不同的是，他不再是孤軍深入。

“在初期，他同樣會遇到很多問題，但集團不會再讓他為難?！碑吘故切碌觊_門，從專業運作上，找門店、招人、培訓、營銷、裝修、簽約等，以前都要總經理親力親為。但現在，鏈家會從集團組成一個八人小組，分別來自總部各個核心部門，他們中多數是中層精英，其組隊的目的就是輔助建設南京的區域平臺。

“組建這樣的拓展團隊到南京，用三個月的時間，吃、住、行都在當地，傾全力為南京搭建平臺。等到穩定之后，拓展團隊撤回，等著去下一個城市。對于區域總經理來說，熟手的扶助會讓他輕松擺脫前期壓力?！绷仲徽f，而當這八個人的工作遇到問題時，他們背后還有整個集團的支持。

背后的支持，這在2010年之前的鏈家是沒有的。而正是這種從小兵團運營到大軍團作戰的轉變，讓鏈家看到了快速復制自我的可能?！耙酝?，鏈家也會對外擴張，但方式更像是刀耕火種。而今，只要我們看好一個地區的發展前景，成功就變成了可復制的?！?/p>

在新的模式驅動下，鏈家的戰略目標有了很大的飛躍?！笆紫?，2～3年內完成上市；到2015年的時候，鏈家要在全國各地城市分公司數量能再增加15個左右?！?/p>

業務量“瘦身”服務“增肥”

在外界看來，房地產中介是個急功近利的行業，幾乎每家中介店面對前來問詢的顧客都會不遺余力地狂轟濫炸，直至簽約。而這，也正是多年來房地產中介行業野蠻成長中遺留下來的痼疾。

“效率是能給予客戶最好的服務”，遵循這一理念，鏈家長期采用了一種稱為“報盤率”的方式來考核每個經紀人的業績，即只有實現更多的成交量，經紀人才能有更好的業績和收入。這一手段讓一度野蠻成長的鏈家有了更高的成交效率，但問題是對客戶內心的關護在執行中很容易被忽視。

在鏈家，曾有經紀人為了追求考核成績，而不斷地給客戶、業主打電話，目的只為增加新的客源和房源。此手法不僅讓客戶極不舒服，甚至會出現對鏈家的負面評價?！版溂矣幸蝗f多個經紀人，如果不做好管理，即使10%的人不斷打這種電話，業主也會瘋的?！绷仲徽J為，這樣的問題不解決，上市、擴張所希望借力的品牌美譽度就將化為泡影。

此時，IBM的建議又一次讓鏈家看到了“新生”?！暗谝淮温牭絀BM對營銷系統調整的提案時，我感覺很震撼?！绷仲徽f，這一方案的核心是要限制每個員工經營的房源量和客戶數量。

“作為一個銷售團隊，包括其他任何行業中以銷售為主的企業，最重視的就是客戶接觸。不管多少個員工，每一個員工服務的客戶都是越多越好。長期以來，這都是房地產經紀行業中員工績效的核心之一?！绷仲惶寡怨旧舷乱欢榷紵o法接受這個提案。

但左暉、林倩等鏈家高層很清楚，改變銷售模式有時必須經歷這樣的陣痛。

在左暉的直接授意下，從2011年1月起，所有鏈家的經紀人最多都只保留了50個房源。如果超過這個限額，該員工就必須從其原有的房源中挑選多余的信息推介給其他同仁，而且是必須推薦出去，否則他將失去選擇新房源的機會。

“這么做的原因就是相信每個同仁精力有限，一個人服務300個客戶跟服務30個客戶，每個客戶能得到的關注度肯定是不一樣的。而且，每個人如果服務300個客戶的話，某些客戶很可能會在鏈家不同的經紀人之間形成很高的重復度。”

在左暉看來，這一轉型是鏈家最大的改變?！爸挥袑⒖蛻舾惺芴嵘粮叩奈恢弥?，鏈家才能進一步推行‘服務有形化’的模式改革。”

服務有形化是這一銷售模式轉型的延伸體現?！斑@是從‘一張房源紙’服務開始的，即在客戶看房的時候，要求隨行經紀人必須將這套房子的詳細資料打印出來，給客戶帶走?！?/p>

開始重視客戶感受的鏈家，沒過多久，又發現光是房源的介紹還不夠，如客戶對這套房源不太滿意，但是對該小區感興趣，則此小區其他房源也是有機會出售的。因此，一張房源紙就進一步演化成為涵蓋小區信息的樓書?！皠傞_始樓書做得都比較大，擺在店里，向客戶介紹比較形象化。但這并不利于客戶攜帶，因此成冊樓書又進一步衍生出了單張便攜版?！?/p>

然而，這樣的服務有形化對任何房地產經紀公司來說，都是看似容易實則難?！懊恳粋€樓書長的都不一樣，以北京為例，這里有很多的盤，確保每個盤的信息真實印出來，每個不同區域的店，其樓書都會不同。鏈家的一萬個經紀人，怎么確保把樓書給了客戶？”

為保證這一服務策略得以順利實施，鏈家不斷地灌輸、溝通、培訓，甚至采用了神秘訪客的方式，不斷隨機抽查。“僅僅數月的時間，一張房源紙從推出的零實施率，就達到現在的88%。而樓書現在的成績相對較低，僅有70%，目前還在繼續推動中?！绷仲槐硎?，隨著服務的深化，客戶的滿意度也在隨之提升。今年，雖然行業不可避免的因政策調整而出現谷底，但客戶的滿意度卻并未因此而降低，反而在逐月攀升。

“事實上，對于很多房地產經紀公司來說，對服務細節的重視度不夠是一種普遍現象，這也是很多企業在上市或大面積擴張之后，卻出現成長瓶頸的根源之一。隨著客戶對消費體驗的逐漸重視，擺脫粗放型成長的弊病才能讓企業沉淀下最具生命力的企業文化?！睏顦酚逭J為，鏈家此舉對整個行業的服務素質提升有著非常現實的借鑒意義。

有了一張房源紙、精品樓書之后，鏈家對服務的興趣一發不可收拾。趁熱打鐵，鏈家又推出了行業中幾乎無人響應的“簽約風險告知書”。

“我們發現，北方客戶跟南方客戶的消費習慣不太一樣，其法律意識相對淡薄，對合同細節缺乏關注。經常是簽完之后，才發現跟自己想的不一樣?！睘榇?，鏈家的法務部門做了一個簽約風險告知書。即當客戶簽署合約時，通常有哪些內容不易閱讀或理解，都在這個告知書上做了提示。同時，鏈家要求每一個經紀人在與客戶簽約前，必須跟客戶詳細講解這份告知書，而講解之后，也不會直接進行簽約，而是讓客戶帶合同回家，細致考慮清楚后再來簽署。

“我們希望讓客戶感覺到更多的誠信，從而樹立鏈家的品牌形象。這既可以帶動整個行業的凈化，同時也為鏈家走向全國打好信譽基礎?！绷仲徽f。

排除后顧之憂培養 “專家”經紀人

“房地產經紀公司是一種人力密集型產業?！睏顦酚逭J為，經紀公司受限于其業務形態，對于高知識分子長期以來就有著重視度都不足的問題。而很多高知識分子也因這個行業的基本薪酬較低，而不愿從事這個職業?！案匾囊稽c是，房地產經紀行業常有這樣的說法，即‘做得優秀不見得是學歷高的’，這對留住人才更加不利。因為它過于粗放，這也是資本市場不愿過多介入的根本原因之一。”

為了扭轉這一行業通病，鏈家的三大轉型戰略之一，就是決定通過漲薪的方式，將企業從人力密集型逐漸轉變為知識密集型。

“我們同仁越來越年輕化，23～25歲的員工比例不斷增加。如果沒有一個好的價值觀，作為企業的文化基礎，拼搏進取有的時候是會淪為急功近利的。”林倩說。

從2010年下半年開始，鏈家開始向員工灌輸穩定執業的價值觀。這當中，鏈家向員工舉了很多國家和地區的例子。

“比如說在美國、日本、臺灣和香港等地，房地產經紀人幾乎年紀都是40幾歲?！碑斄仲蝗ト毡究疾鞎r，為他們講解的經紀人竟然已在行業內做了26年之久，這讓她大為感慨。“這些從業多年的店經理、區經理，雖然很基層，年齡卻都在40～50歲，通常他們手上會有約70組客戶，而且是老客戶。經紀人很了解這些人什么時候有房地產需求，同時因為多年建立的信任關系，客戶有需要也會直接來找他們。雖然他們每個月客戶新增的量可能是零，但從70組客戶當中，總有3～5組客戶會通過轉化或介紹而來。我感覺這些經紀人更像專家，而不是跑腿的人?！?/p>

然而，對于自己的經紀人還處在跑腿階段的鏈家來說，價值觀在鏈家內部的推行卻不盡如人意。因為長期以來，房地產經紀行業的基本薪酬都很低，當溫飽尚自成問題的時候，價值觀的堅守就無從談起了。

“我們的經紀人，過去的月底薪是1000元。因為我們認為，你應該努力掙獎金，底薪過高會影響積極主動性。但是在今年1月份，我們做了一個調整，將經紀人的底薪提高100%?！绷仲槐硎?，這樣做的目的就是要幫助經紀人建立正確的價值觀?！凹词挂粋€月不開單，也不能讓他們餓肚子，不讓他們產生急功近利的想法。只有這樣，才能讓員工將工作重點真正轉向對客戶的服務質量上。從而建立長期穩定的團隊。”

剔除了后顧之憂，鏈家下一步要解決的就是學歷門檻普遍偏低的問題。

經紀人高學歷是不重要的，幾乎所有房地產中介都有這樣的感覺。但鏈家認為，如果員工要成長為店經理、區經理，學歷的重要性就不言而喻了。“如果我們員工的學歷門檻不夠高，甚至有些人只有高中文憑時，集團就很難選出好的店經理和區經理。”林倩說。

因此，借由薪資調到2000元的契機，鏈家一舉將學歷門檻也同步拉升到了大專。“這是鏈家的又一個突破，對我們的中長期目標非常有好處?！弊髸煴硎?。

“我們希望每個經紀人能從勞力密集型工作狀態，轉而成為知識工作者。其關鍵在于，不是經紀人不出去勞動，而是讓經紀人開始做客戶經營思維的轉變?！绷仲徽f，把客戶服務體系建立好，讓經紀人學會使用這個體系，牢牢經營好客戶，從而向知識密集型轉型，他們才可以工作得更加穩定。

從打造后臺入手，到加強經紀人的服務意識，直至提升經紀人的穩定性，三大戰略轉型讓鏈家擺脫了粗放式的發展神經，而這樣的路徑正是其能夠進行全國擴張的核心驅動力。

“上市無疑能為我們提供更多的資金，但三大轉型后的鏈家才是核心競爭力的擁有者。擴展至全國才是我們更大的目標，上市只是這條路上的一個小驛站而已。”左暉說。