商業(yè)智能用活水泥廠資金

“通過信息化優(yōu)化企業(yè)管理，水泥廠的各級管理人員可了解生產(chǎn)到達(dá)哪個環(huán)節(jié)，每生產(chǎn)一噸水泥的各項成本等信息。”

葛洲壩集團(tuán)股份公司水泥分公司(以下簡稱葛洲壩水泥分公司)直屬葛洲壩集團(tuán)，成立于2008年10月。該公司成立不久，就面臨了襲卷全球的金融危機(jī)。而在這場金融危機(jī)中，葛洲壩水泥分公司卻獲得了長足發(fā)展，通過實(shí)施產(chǎn)能擴(kuò)張和兼并，建成了以江漢平原為中心，市場占有率達(dá)到70%、水泥總產(chǎn)能超過2000萬噸的區(qū)域化水泥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，并躋身全國大型水泥集團(tuán)行列，擁有葛洲壩水泥廠和13個水泥子公司。

葛洲壩水泥分公司總會計師王一淮說：“企業(yè)從開始成立就采用了信息化的管理手段，并且隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，信息化同步上升到一個新的高度。”

資金統(tǒng)一管理

減少3億元貸款

水泥業(yè)一直被認(rèn)為是一個高污染、高能耗的行業(yè)，但也是市場充分競爭且格局已定的行業(yè)。葛洲壩水泥分公司的產(chǎn)品包括特種水泥和通用水泥兩大系列共十三大類二十八個品種，涵蓋當(dāng)今國際國內(nèi)水泥主要品種，同時，其自主開發(fā)生產(chǎn)的中熱微膨脹水泥，填補(bǔ)了同類產(chǎn)品的國內(nèi)空白。

除在葛洲壩水泥廠全資控股外，葛洲壩水泥分公司在其他水泥廠中所占的股權(quán)比例為55%到99%不等，有些企業(yè)還包括個人投資者。王一淮介紹到：“雖然這些企業(yè)全是葛洲壩水泥分公司控股，但都有外部股東，我們必須考慮到每個股東的利益。葛洲壩水泥分公司要完全把13個企業(yè)的賬戶資金收到分公司是不合法也是不合規(guī)的，必須采用合理的管理手段并得到企業(yè)全體股東的支持。”

為此，葛洲壩水泥分公司搭建了財務(wù)集中管理平臺，用信息化手段管理財務(wù)。王一淮說：“實(shí)行統(tǒng)一財務(wù)資金管理的好處是，如果每家公司有3000萬元，13個企業(yè)就是3.9億元；如果哪個公司需要1億元資金，我們就可將資金調(diào)配過去，企業(yè)只要支付一定費(fèi)用，就能把資金用活。”

由于有了較充足的資金，企業(yè)整體抵御風(fēng)險的能力得到增強(qiáng)，在銀行貸款融資的時候更具有主動性。通過資金集中管理平臺，企業(yè)向銀行申請中長期貸款時，可以多配制一些貸款利潤低的短期貸款。“以前，我們不敢配置短期貸款，因為配置多了之后，如果出現(xiàn)資金斷流的情況，到期不能還款，企業(yè)面臨較大風(fēng)險。現(xiàn)在則是底氣十足地配制短期貸款。”

經(jīng)過初步統(tǒng)計，到2010年年底，葛洲壩水泥分公司從金融機(jī)構(gòu)的貸款減少了3億元，節(jié)省了1500萬元。并且，13個水泥廠的企業(yè)資金得到較好利用，股東的利益不僅得到保證，還有了更好的收益。更重要的是，信息化手段得到了股東的支持。

優(yōu)化企業(yè)流程

控制成本

中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)受國際經(jīng)濟(jì)的影響非常大，水泥市場價格也是如此。過去，水泥市場受國際波動影響最短的時間周期是一個月，現(xiàn)在則縮短到一兩周。另外，水泥行業(yè)的生產(chǎn)非常透明，尤其是普通水泥，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。王一淮介紹說，從2010年年初到9月，全國的水泥市場基本處于產(chǎn)能過剩的狀態(tài)。如果企業(yè)投中標(biāo)后想要贏利，需要更加關(guān)注成本，最大限度地降低每噸水泥的生產(chǎn)成本。

為此，葛洲壩水泥分公司設(shè)定了一系列指標(biāo)，組織13個水泥廠，根據(jù)各自的指標(biāo)分析和討論學(xué)習(xí)，以便知識共享、控制成本、提高管理水平。

在沒有應(yīng)用商業(yè)智能系統(tǒng)之前，各水泥廠在召開指標(biāo)的對比分析會議時，報表人員使用Excel表格，從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)并計算。這種工作方法時間慢、周期長，建立不同的分析指標(biāo)困難，不能滿足實(shí)時動態(tài)以及多維度分析的需求，而且數(shù)據(jù)也不能隨時與ERP中的原始數(shù)據(jù)互動，討論會的效果自然也差。

“構(gòu)建完成商業(yè)智能應(yīng)用之后，這些都不是問題了。”王一淮說。目前，企業(yè)高層管理人員使用的商業(yè)智能應(yīng)用桌面包括了六個主題分析，分別是財務(wù)主題分析、銷售主題分析、庫存主題分析、成本主題分析，行業(yè)對標(biāo)分析等。他介紹說：“采用用友華表的產(chǎn)品搭建的商業(yè)智能應(yīng)用系統(tǒng)，靈活性和可擴(kuò)充性很強(qiáng)，可以隨時根據(jù)需求變更，任意設(shè)置主題。”

葛洲壩水泥分公司建立了9個指標(biāo)體系，下屬企業(yè)根據(jù)這9個指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析。水泥生產(chǎn)的主要成本包括電耗和煤耗，“電價全國統(tǒng)一，惟一能夠控制的就是電耗，電耗真正地反應(yīng)了企業(yè)的管理水平。”王一淮說，另外，主要成本還有開采成本，如現(xiàn)場挖掘、爆破，包括礦石粉碎和研磨的成本等。

通過不斷優(yōu)化企業(yè)管理，在水泥生產(chǎn)的成本控制中，水泥廠的各級管理人員、包括生產(chǎn)現(xiàn)場部分主要技術(shù)人員，都能知道自己目前的生產(chǎn)到達(dá)了哪一個環(huán)節(jié)，大約花了多少錢，每生產(chǎn)一噸水泥的成本情況以及電耗、煤耗做到了什么程度。

同時，水泥廠在應(yīng)用商業(yè)智能時，還建立了敏感型模型，也就是說改動其中任意一項，企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率和對應(yīng)的其他比率會有相應(yīng)的變化，這樣，更有助于總公司深入分析企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，提高管理水平。

未來，葛洲壩水泥分公司還要不斷進(jìn)行并購擴(kuò)張。而企業(yè)并購的最大問題，不是資產(chǎn)的合并，而是兩個企業(yè)的文化融合。“兩個企業(yè)真正融合起來，有一套良好的經(jīng)營管理體系和支撐系統(tǒng)至關(guān)重要。對于水泥企業(yè)而言，并購就是管理模式的復(fù)制、簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化，而前提就是要借助商業(yè)智能不斷優(yōu)化和完善這種管理模式。”王一淮總結(jié)說。