打造一個(gè)“利潤中心”

面對(duì)不斷增加的IT投入，CIO的任務(wù)之一要明確IT部門的業(yè)績考核，將IT部門從“成本中心”轉(zhuǎn)為“利潤中心”。

隨著企業(yè)在信息化建設(shè)方面的投入越來越多，IT部門似乎正逐漸給公司決策層造成這樣的印象：不斷增加的IT投資，卻一時(shí)難見明顯清晰的投資收益，IT部門成了企業(yè)的“成本中心”。

而CIO也一直存在這樣的困惑，無論IT部門有多大，企業(yè)CEO對(duì)它的關(guān)注度總是不會(huì)太高，雖然它僅占整個(gè)企業(yè)營業(yè)成本的1%~2%，甚至更小，CEO仍覺得 IT部門是只花錢不賺錢的非核心部門。

在新競爭形勢之下，如何讓IT融合業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)如何定位IT部門在企業(yè)中的角色，將其從“成本中心”轉(zhuǎn)為“利潤中心”？企業(yè)如何尋找和創(chuàng)建適合企業(yè)的IT績效評(píng)估體系與盈利模式？這是擺在企業(yè)CEO和CIO面前的重大問題。

此時(shí)平衡計(jì)分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），在IT績效評(píng)估中就顯出其獨(dú)特作用。它打破傳統(tǒng)單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長等因素，即財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)成長四大方面。

CIO巧用平衡記分卡

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形可見的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。

例如，投資回報(bào)率是平衡計(jì)分卡的“財(cái)務(wù)角度”方面的重要指標(biāo)，此指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，這二者是客戶的滿意度所帶來的結(jié)果，也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營流程改善的結(jié)果。因此，用平衡計(jì)分卡來對(duì)IT部門業(yè)績進(jìn)行全面考核，可謂是一劑良方。

CIO可借此對(duì)屬下IT部門及員工進(jìn)行考評(píng)，從而提高整個(gè)部門的戰(zhàn)斗力。具體做法如下：1.盤點(diǎn)評(píng)估的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，即IT團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司的IT政策、任務(wù)指標(biāo)的傳達(dá)、理解、落實(shí)、實(shí)施的執(zhí)行力度及效果。這包括三方面內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)近年來能否做到有令必行有禁必止，不計(jì)個(gè)人得失不計(jì)崗位輕重，以服從IT建設(shè)大局為重；與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員及部門同事的關(guān)系能否協(xié)調(diào)融洽，能否使IT技術(shù)融入業(yè)務(wù)，并取得業(yè)務(wù)部門的理解、支持；近年來每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目組作用如何、表現(xiàn)如何、成績?nèi)绾危蟹褡龀鐾怀鲐暙I(xiàn)。能者獎(jiǎng)，庸者懲。

2.對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人評(píng)定、考核，即對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人能力及崗位勝任程度的評(píng)定，甚至包括下一個(gè)年度的崗位調(diào)整的人員測評(píng)。主要是要對(duì)不同部門、項(xiàng)目成員合理制定定員定額標(biāo)準(zhǔn)和競崗辦法，進(jìn)行崗位動(dòng)態(tài)考核。本年度無論是考評(píng)還是考核，都需要對(duì)IT員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進(jìn)行評(píng)價(jià)，均應(yīng)從德、能、勤、績四個(gè)方面全方位進(jìn)行，但重點(diǎn)是考核工作實(shí)績。然后以考評(píng)和考核結(jié)果為依據(jù)，可對(duì)IT員工的職、崗、薪進(jìn)行調(diào)整，包括內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)再用、解除勞動(dòng)關(guān)系等。

3.CIO要對(duì)自己團(tuán)隊(duì)成員作進(jìn)一步判斷、整合與改進(jìn)，即建立績效考評(píng)之后，CIO還要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行精確細(xì)分，根據(jù)情況合理排兵布陣，以使團(tuán)隊(duì)爆發(fā)更大創(chuàng)造力。包括：評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員中那些是新手、那些是老手，那些能力強(qiáng)、那些能力較差、那些不適合從事復(fù)雜的技術(shù)工作，然后“因才施教”、“因地制宜”將這些技術(shù)人員派往相應(yīng)匹配的項(xiàng)目崗位；評(píng)析團(tuán)隊(duì)成員中那些IT人員那些屬于進(jìn)攻型的、那些屬于開發(fā)型的、那些屬于保守型的。CIO可把進(jìn)攻型的技術(shù)員派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升建設(shè)成效的重點(diǎn)新工程，或是該工程中重要復(fù)雜的項(xiàng)目現(xiàn)場，比如較為繁雜龐大的ERP；那些研發(fā)能力較強(qiáng)的技術(shù)員可派做些深度性的研發(fā)項(xiàng)目、課題，提供技術(shù)支持；而那些保守型的技術(shù)員可分派做些后臺(tái)服務(wù)技術(shù)工作，配合建設(shè)前線；對(duì)于那些技術(shù)差、態(tài)度不好的但在企業(yè)根子硬、難挪動(dòng)的刺頭派，可把他派到不重要、一般性的項(xiàng)目或后臺(tái)崗位由其發(fā)揮，有機(jī)會(huì)再把他轉(zhuǎn)崗或辭退，以免拖累整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

建立具象評(píng)估體系

目前，越來越多的企業(yè)正采用BSC模式，而實(shí)施BSC的管理模式后，IT部門將IT基礎(chǔ)設(shè)施組件映射到它所支持每一個(gè)部門的每個(gè)業(yè)務(wù)流程中，IT系統(tǒng)的運(yùn)行狀況對(duì)其它部門業(yè)務(wù)的影響和進(jìn)一步對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也能用非常清晰明了的報(bào)表與視圖反映出來。這樣將使IT部門和CIO能拿出事實(shí)根據(jù)，不致于讓IT部門績效考核成一筆糊涂賬。

1、建立有效的績效評(píng)估指標(biāo)體系

以企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM為例，建立CRM績效評(píng)估指標(biāo)體系，來評(píng)估IT部門某個(gè)階段信息化建設(shè)成效如何。這可借用平衡計(jì)分卡的管理思想與內(nèi)容。

IT建設(shè)考核亦由定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩類指標(biāo)組成，企業(yè)人事部門、IT部門可籍此評(píng)估所建的IT系統(tǒng)的產(chǎn)出成果。

CRM定性指標(biāo)體系包括：對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的貢獻(xiàn)、對(duì)于企業(yè)管理者決策科學(xué)化方面的貢獻(xiàn)、對(duì)于企業(yè)文化環(huán)境改善方面的貢獻(xiàn)、對(duì)于企業(yè)整體管理思想提升方面的貢獻(xiàn)、員工素質(zhì)提升方面的貢獻(xiàn)、企業(yè)形象提升方面的貢獻(xiàn)等。由這些方面判斷、考量CRM建設(shè)成效。

定量指標(biāo)體系包括：客戶滿意度、渠道滿意度、客戶忠誠度、單一客戶所帶來的收入、客戶流失度、員工滿意度等，具體可以涉及到市場銷售、服務(wù)、渠道運(yùn)作、財(cái)務(wù)、企業(yè)信息

流等業(yè)務(wù)流程層面。由這些方面考核CRM建設(shè)成效、投資回報(bào)率，并借機(jī)考評(píng)IT部門績效。

2、用具體數(shù)字說話

建立有效的績效評(píng)估指標(biāo)體系，第一手取得IT投入建設(shè)后企業(yè)所能獲得的具體價(jià)值與收獲，這點(diǎn)是CEO最為關(guān)注。主要表現(xiàn)應(yīng)用具體形象直觀的數(shù)字來描述IT系統(tǒng)投入建設(shè)后改善多少管理狀況，給公司市場帶來多大的成長，產(chǎn)出是否大于投入，能否提高資金周轉(zhuǎn)率、減少在制品損失等。

比如，某大型企業(yè)的CIO在向CEO匯報(bào)IT成效時(shí)，就采用下面形象可觀的描繪，從而取得不錯(cuò)的說服效果，通過了人事部門的考核，并鞏固了IT部門的地位：企業(yè)銷售部通過CRM銷售自動(dòng)化配置解決方案，僅用3天就實(shí)施了一項(xiàng)新的營銷計(jì)劃，提前18天開始銷售產(chǎn)品，從而使?fàn)I銷部門在面對(duì)競爭威脅時(shí)能夠做出更快速的反應(yīng)，而以往實(shí)施這樣一項(xiàng)計(jì)劃通常需要21天。

還有，某軍區(qū)總醫(yī)院CIO在描述自己的IT部門數(shù)字化建設(shè)成果，也用可觀直白的數(shù)字說明IT投入成效：過去一名醫(yī)生一天只能完成3至5份入院病歷的書寫，現(xiàn)在應(yīng)用電子病歷模板不但規(guī)范，而且可完成12份；過去3名護(hù)士要用3個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間進(jìn)行醫(yī)囑轉(zhuǎn)抄和校對(duì)，現(xiàn)1名護(hù)士只需1小時(shí)就能完成；醫(yī)療收費(fèi)也從某年的1億多元，上升至如今的3億多元。

通過借用平衡計(jì)分卡的管理方法，IT部門取得CEO充分的認(rèn)可與支持，讓CEO認(rèn)識(shí)到IT部門不只是專業(yè)技術(shù)部門，也是一個(gè)可創(chuàng)收、迸發(fā)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的“智能中心”、“利潤中心”。