李巖:一個科技公司的HR創(chuàng)新

剛剛過去的校園招聘季跟往年的情景沒有什么不同，對于神州數(shù)碼這樣一家科技公司來說，競爭和壓力只能用越來越激烈來形容。“這跟公司的快速成長有關(guān)。”李巖，神州數(shù)碼集團(tuán)副總裁及人力資源總經(jīng)理對《中外管理》說。這也是神州數(shù)碼每年有四分之一的新人來自應(yīng)屆畢業(yè)生的原因，在李巖看來，“快”是神州數(shù)碼現(xiàn)階段的特點，但更是員工在企業(yè)里成長的特征。

快公司里的快成長

與往年不同的是，今年神州數(shù)碼在校園招聘中，沒有采取慣例，用高管去做校園宣講，而是選派了那些走出校門時間不長，以“80后”為主的年輕人。他們都是當(dāng)年的應(yīng)屆畢業(yè)生，其中有的人在6到8年的時間里已經(jīng)成長為掌管著幾個億、十幾個億資產(chǎn)的業(yè)務(wù)總經(jīng)理。“這些年輕人的成長故事，會告訴畢業(yè)生們神州數(shù)碼提供的是怎樣一個舞臺。”李巖說。

一個數(shù)據(jù)是，在神州數(shù)碼的6級以上干部中，應(yīng)屆畢業(yè)和在社會上工作2年以內(nèi)就加入神州數(shù)碼的比例，已經(jīng)占到80%。而在各級干部的年齡差上，也只有2-3歲，這意味著，2至3年內(nèi)，發(fā)展好的員工就可以升一個級別了。

最有說服力的例子恐怕就是神州數(shù)碼的總裁閆國榮，出生于1973年的閆國榮在畢業(yè)一年之后進(jìn)入神州數(shù)碼，2011年3月正式成為公司總裁，全程用時不過15年。而神州數(shù)碼的幾個大業(yè)務(wù)經(jīng)理當(dāng)年也都是應(yīng)屆畢業(yè)生，很多都是80后。

當(dāng)然，一個“快”字并不足以讓神州數(shù)碼吸引并保留住那些關(guān)鍵人才，神州數(shù)碼的干部層流動率是5%，遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。“這是因為我們是比較有理想的公司吧。”李巖如此解釋。

李巖所說的“理想”是神州數(shù)碼一直提倡的核心價值觀——人與企業(yè)一起成長，也就是把個人的追求跟企業(yè)的追求融合在一起。“如果企業(yè)所做的事情也是你的理想，是你認(rèn)同的東西，你就會花很多心血和精力去做，那你跟這個事業(yè)就會產(chǎn)生一種血脈交融的感情。”李巖說，“沒有人愿意輕易放棄自己的事業(yè)，自然也就不會離開。”

從2011年開始，為了吸引更多優(yōu)秀人才，神州數(shù)碼在校園招聘時設(shè)立了“管理培訓(xùn)生”項目。凡是進(jìn)入這個項目計劃的應(yīng)屆畢業(yè)生會受到更多的培養(yǎng)和關(guān)注，得到更快速的成長。不過神州數(shù)碼在人才選拔上一直強(qiáng)調(diào)“不問學(xué)歷、背景、年齡”，可這種“從優(yōu)秀里選拔優(yōu)秀”的做法和之前倡導(dǎo)的“不拘一格”的選材方式會不會矛盾呢？

數(shù)字化的HR

“不會！”李巖的回答非常肯定。在她看來，“不拘一格”是指神州數(shù)碼針對每年平均2000多新員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)。但在優(yōu)秀員工的選拔上則要遵守“大概率”。“優(yōu)秀的學(xué)校、優(yōu)秀的學(xué)生，他成才的概率肯定要高，這是個大概率事件。”李巖說，“但不等于說我們吸引人才就只看學(xué)歷，現(xiàn)在神州數(shù)碼的高層中也有學(xué)歷不高的管理者。”

事實上，“管培生”項目的設(shè)立跟神州數(shù)碼2010年起的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型息息相關(guān)，這個叫做“智慧城市”的戰(zhàn)略也給人力資源管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

對于李巖來說，最緊迫的問題仍是人才的儲備，IT行業(yè)的全行業(yè)轉(zhuǎn)型讓人才競爭的壓力越來越大。更關(guān)鍵的是，這個影響未來10年發(fā)展關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所要求的能力，不是已有經(jīng)驗，很大程度上，是需要在實踐中去探索的，這就要求人力資源有更高的識別人才的能力。“在神州數(shù)碼，我要求我的HR經(jīng)理能寫出每個職缺的崗位描述。”李巖肯定地說，“如果要業(yè)務(wù)部經(jīng)理寫崗位描述你就不是一個合格HR經(jīng)理。”

“質(zhì)”是一個方面，更大的壓力來自“量”，神州數(shù)碼現(xiàn)在有10個億的利潤，100位事業(yè)部總經(jīng)理。按照這個匹配標(biāo)準(zhǔn)，李巖做過這樣一個算術(shù)題: 如果一個貢獻(xiàn)1000萬利潤的人可以成為一個事業(yè)部總經(jīng)理的話，那么假如神州數(shù)碼希望未來3到5年利潤翻一番至20億，就意味著需要200位、甚至300位事業(yè)部總經(jīng)理。

除此之外，還有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、干部轉(zhuǎn)型，以及相應(yīng)的績效考核。看起來真是個龐大的系統(tǒng)工程。“所以我現(xiàn)在把整個公司的人力資源管理全部數(shù)字化了，圍繞公司戰(zhàn)略，導(dǎo)出人力資源的管理目標(biāo)，全部按目標(biāo)管理。”李巖說。

數(shù)字化的好處之一是使得人力資源管理目標(biāo)化，其次是讓之前難以考核的人力資源工作可以量化考核。舉例來說，李巖的工作之一是“三率管理”——人才的崗率管理、適崗率管理和流失率管理。也就是說，每個崗位上是不是有人，這個人合適不合適，他能不能被留下。以流失率為例，標(biāo)準(zhǔn)是不超過5%，如果超過，李巖就要被扣分。

這種做法相當(dāng)創(chuàng)新，但對于HR部門的壓力也很大。拿“激勵制度考核”來說，李巖設(shè)計了一套針對營銷人員調(diào)薪效果的考核標(biāo)準(zhǔn)，也就是對比調(diào)薪前和調(diào)薪后個人業(yè)績的增長情況。“如果這個激勵有效，大家的干勁就大，那么這個激勵效果的達(dá)標(biāo)率就合格，反之就不合格”。可想而知，設(shè)立調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)的具體負(fù)責(zé)人壓力有多大，“近乎殘酷。”李巖說。但效果是令人滿意的：“現(xiàn)在HR工作的目標(biāo)性變得非常非常強(qiáng)，這對整個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是很有幫助的。”

打破“官本位”

不同于我們常說的“選用育評留”，神州數(shù)碼的HR管理的描述是“選用育留記”。李巖的解釋是，“選”與“評”是放在一起的，而“記”是強(qiáng)調(diào)對一個員工成長生涯的記錄，包括：做過的職位、得到的獎勵或者處分、曾經(jīng)參加過的培訓(xùn)，以及性格測試等等。這其實并不算新鮮的做法，但區(qū)別在于精細(xì)程度。這對企業(yè)的內(nèi)部選拔和培養(yǎng)非常有幫助。“神州數(shù)碼五級以上的干部將近3000人，靠腦子記是記不住的。”她說。

與許多企業(yè)相似的是，神州數(shù)碼在人才培養(yǎng)上也采取了“雙軌制”——管理人才和專業(yè)人才。但在中國的企業(yè)里，一個通病是，專業(yè)人才在一定階段總希望得到管理職級，這甚至被一些管理學(xué)家視作中國企業(yè)難以創(chuàng)新的結(jié)癥。“這個問題確實存在。”李巖對此并不諱言，“這可能跟東方文化有關(guān)系，我們也在通過各種方式打破這種‘官本位’。”

一方面通過各種渠道傳達(dá)這種“多車道發(fā)展”的信息，讓員工了解公司對專業(yè)人才的重視。另一方面，給專業(yè)人才的職位和待遇絲毫不遜色于管理崗位，甚至更高。這些做法取得了一定效果，還不是理想狀態(tài)。下一步，李巖考慮將在職能工作上更強(qiáng)調(diào)專業(yè)性，比如：取消職能體系中一些崗位管理的設(shè)置。

這個計劃仍在醞釀中，但可以肯定的是，對正在轉(zhuǎn)型的神州數(shù)碼來說，此舉將具有戰(zhàn)略意義。

責(zé)任編輯：焦#8194;晶