黃立波:創二代就是要“闖”!

“富二代，只是個名詞，它不能代表什么。”浙江五谷實業公司總經理黃立波在與《中外管理》交流時表達了他的看法。他說自己周圍的伙伴更愿意提“創二代”、“闖二代”，因為：“父輩只是給了我們一個基礎，給了比別人稍微好一點兒的平臺，讓我們去闖。至于闖得好、闖得壞，那就看你自己的水平和作為了。”

走出工廠“闖”市場

黃立波2000年從浙江寧波大學經濟貿易專業畢業后，就回到了余姚市，在父親開創的浙江五谷金屬有限公司工作。他說自己跟父親可是談好了條件才回來的，那就是，絕不在父親的老工廠里坐享其成。像其他新入職的員工一樣，他從擰螺絲開始干起，由此熟悉所有的工作細節。從中，他也注意觀察，一個做OEM、酒店配套產品的公司，是怎么進行加工型出口貿易的。

兩年后，黃立波有了自己的想法。雖然他學的就是貿易，但他發現，實踐中做貿易最關鍵的是要“做好關系”。他向父親提議，公司應該到上海開一個辦事處，專門負責銷售，尤其是外銷。父親1981年創業，1993年開始做外銷，但一直是國外客戶到廠里來看貨、定貨，公司只是被動地完成生產和發貨。

聽了兒子的建議，父親非常贊同。2002年，黃立波就組織了一些人，將上海辦事處建了起來。他們成天跟跨國公司的采購們打交道，關系處得很熟、很好。黃立波也就開始從主管銷售、經營，到人員、財務，漸漸進入了管理角色。

又是兩年過去了，黃立波接觸了不少世界500強企業，他又產生了一個想法：“既然做外貿，何不到美國去開公司呢？”說干就干，父子倆很快就拿到了商務部批準在美國建立辦事處的批文。于是，黃立波只身一人，只背了兩個包，在2004年年底將要過新年時，匆匆地去了美國，開起了公司。要在美國做銷售，別人是不理會什么“辦事處”的。剛開始，他只招了一名員工，因為美國的人力成本太高！兩個人一起把倉庫建了起來，還有一個小小的office，他們就開始拜訪客戶、談訂單，至于跑進口、繳稅收、送貨、搬運，他都得干。

憑著公司原有的外貿客戶，黃立波打開了最初的局面。父親的行動也很快，在貨源支持上絕不含糊。漸漸熟人多了、訂單多了，一年中有了四五個穩定的大客戶，黃立波就不光供應自家的產品，還向國內其他工廠下單。他說：“客戶需要什么，我就向國內采購什么。”由此轉向了純粹做貿易。

盡管隔著太平洋，但是工廠貼近市場，這是公司銷售模式的極大改變，方便了客戶，黃立波在美國的小公司很快就有了利潤。

“賺得多嗎？”

“我們做的大多還是OEM貼牌產品，我只是轉一下手，掙差價，很薄，主要靠走量。”黃立波老老實實地回答。

走進市場“闖”品牌

親歷國際市場闖蕩，黃立波一個最大的感受就是，要做自己的品牌，才能獲得豐厚利潤。可是在美國市場要做自己的品牌，一個東方來的小商人，談何容易！他坦率地承認，這些年一直都在努力，但是直到今天，公司在歐美地區仍然不得不賣貼牌產品。“建品牌，根本不是兩三年、三五年能實現的。”

但是，他也有收獲，一是引入了資金，二是引入了管理。

2006年以后，黃立波回國先后又開辦了兩家工廠，即五谷實業有限公司和泛農新材料公司，資金正是從美國多年打交道的老朋友那里融來的。兩家工廠雖然都是合資企業，但對方只投資，不參與管理，黃立波則擁有51%的股權，全面掌握企業運作。這兩家公司也獨立于父親的五谷金屬有限公司，三個公司，又統一在五谷控股公司名下。父親是董事長，黃立波擔任總經理，是實際的操盤手。

雖然多年做貼牌產品，但從父親到黃立波，眼睛一直是盯著國內外四星級、五星級酒店和像沃爾瑪、Costco（好事多）這樣的美國綜合性大超市供貨的。這些客戶很不好對付。“他們對產品質量要求嚴格，標準比國內的政府標準高出十倍都不止。”黃立波說，“他們會親自來工廠考察產品質量、安全，甚至有多少男員工、女員工，都要查。那可不是聽你報數字，而是去現場的廁所，看看到底有多少蹲坑，來換算的。”

在與美國客戶，尤其是與意大利Monetti S.P.A在全球最大的酒店配套產品企業交往中，五谷公司自然要把西方嚴格的管理規范、品牌建設引入企業，黃立波也把自己在國外看到、體驗到的管理理念和方法不斷地應用到企業的改善和提升上來。如在2006年就將國際上的“食品安全”理念移植到企業里，建立起研發中心，以保證產品的質量標準。而在吸取了海外建品牌的許多經驗后，又提出“海外拿訂單，國內建品牌”，同時做國際、國內兩個市場的策略。而在國內建渠道、創品牌的過程中，怎么保障信譽，回款就是關鍵。在國外，一般只需花9.9美元你就可以查閱客戶的信用，然后決定跟不跟他交往。而在國內，就要靠堅持“款到提貨”來保證自己是一家優質公司，至今這也是很多企業難以做到的。但是，黃立波說從父親到他，經過多年努力，使五谷不曾有過一分錢的欠款，也沒有一分錢的壞賬、呆賬。

其實，樹品牌，首先是企業要給自己定出不可動搖的市場原則，堅守下來。然后，才是一種影響力的傳播。

“闖”就是一種歷練！

2008年金融危機后，美國市場的情況很不好，而餐飲、酒店業是繼房地產之后最受打擊的行業。2008、2009年，黃立波一下子就丟了兩個大單，而這兩個單子以往每年都能給他帶來1.5億左右的收入。慶幸的是，公司在國內市場在逐步成長，他們與上海最大的酒店企業、北京的香格里拉、中央電視臺，以及國內的一些高校餐飲機構都建立了良好的渠道關系。同時，除了生產配套餐具產品外，公司又進入了兩個關聯性的新行業，做漆包線和塑料仿藤材料。這樣，2010、2011年，公司仍保持了20%～40%的增長，今年的收益會恢復到3億多。

這就是做外貿的最大風險：訂單說來就來，趕死趕活的；訂單沒了，真就急死。采訪結束時，黃立波說他第二天就要起程去美國，看看那邊的情況到底糟到了什么樣。因為，今年上半年他們的大客戶Costco下了訂單，最近卻又終止了，那可是4萬套的餐具產品啊！

不過，黃立波說：“我們一直堅持父親的經營思想，踏踏實實做實業，不去搞地產、投資、借貸，有多少錢辦多少事。現在，弟弟從國外留學回來，獲得了法學碩士學位，我們一起來經營公司。我們父子三人常說：如果我們的企業會倒閉，那全中國的企業就幾乎都倒了。”

黃立波還要去闖世界，一步也不能停歇。

責任編輯：焦#8194;晶