企業經營者激勵和對策探討

摘要：隨著國有企業體制改革的不斷深入以及建立現代企業制度的要求，研究如何推進企業內部分配機制的改革從而強化對國有企業經營者的激勵，對于社會主義市場經濟的發展具有重要意義。但是現有國有經營者激勵機制存在許多不足之處，借鑒國內外企業成功的激勵經驗和方法，分析和探索適合中國國情的企業激勵方法及約束措施，以尋求建立最大限度實現國有資產保值增值的激勵體系。

關鍵詞：企業經營者 激勵機制 對策

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）24-0027-03

一、現有國企經營者激勵機制的缺陷

由于歷史等的原因，國企經營者物質報酬過低，中國國企經營者的收入水平一般與職工的工資掛鉤，只允許是職工工資的若干倍。所以，國企經營者顯性的物質收入水平偏低。與此相反，中國經營者的職位消費卻是無所不包。國企經營者一般享受著高標準的隱性收入，如現代化的通訊手段、公費旅游、公車私用等。這些隱性收入過高不僅侵害了所有者權益，還容易滋生貪污、受賄的腐敗問題。

目前，國企經營者的報酬以屬于短期激勵形式的工資和獎金為主，很少包括像股權等長期激勵形式的報酬形式。因此，無法起到有效的激勵作用。

精神激勵不足，在國外經理人員被認為是社會精英，備受人們尊敬。因此，經理人員享有很高的社會地位。中國國企經營者的人事任免權在上級主管部門，主管領導滿意了就可得到升遷，得到榮譽以及相應的物質報酬。但職工對經理人員卻存在看法，這與他們給社會作出的重大貢獻是不相稱的。因此，目前的報酬制度很難起到有效的激勵作用，無法促使他們努力經營好國企。

二、國有企業經營者激勵機制構建

（一）物質激勵

1.合理確定年薪標準。年薪標準問題，是一個非常敏感的問題。年薪標準合理與否，主要看經營者的實際報酬與其承擔經營責任、經營風險和經營難度是否對等，與經營者的勞動力市場價位能否逐步接軌，能否留住人才、吸引人才。在確定具體標準時，必須考慮職工工資總體水平的現狀，考慮社會和職工的承受能力。

目前實行的年薪制主要是工資。這與過去由勞動部門核定工資的做法有了根本性的改變，在量上也有了跳躍式的增加，這是觀念和制度的突破，對推動社會主義市場經濟的建設和發展以及激發經營者的創造性方面是一個巨大的進步。但是由于在體制、制度及經理人市場缺位的情況下，中國年薪制還不成熟，還存在不少的問題。主要表現在：（1）年薪制實施對象界限不清。國有企業法人治理結構的特殊性，決定了其內在的機構設置和角色的多元化和復雜性，經營者的概念僅僅是指經理或者董事會成員；還是也包括黨委會、監事會以及工會成員等，即所謂“新三會”和“老三會”成員等，所以在對經營者實行諸如年薪制、期權期股等激勵機制和手段時，必須要考慮其他利益主體，否則將引起企業內部的交易成本增加，企業運行效率下降。（2）年薪由誰來確定。是產權所有者的國資委還是企業經營者。（3）關于年薪的標準問題。是以資產或凈資產、利潤總額，還是以當地的工資水平或凈資產收益率等來確定年薪。（4）經營者收益與責任不對稱，經營者不能真正對企業經營績效負責。（5）年薪水平太低，不能有效地激勵經營者。企業經營者的年薪水平也普遍沒有與職工收入拉開合理的差距，一般為職工平均工資的2~3倍，與日本的20~50倍，美國的50倍以上相差懸殊。（6）年薪結構單一，長期激勵項目缺乏。

因此，必須建立經營者責任和權力相結合，收入與風險相結合，短期利益與長期利益相結合的激勵機制。那么，如何建立長期有效的經營者激勵機制？讓我們先看看美、英等國股權分散型公司經營者報酬的結構和特點：（1）范圍小、金額大，一般局限于0.85%～1％的高級職員，報酬金額大于普通雇員收入的幾十、幾百到上千倍；（2）根據長期經營業績獲得的激勵性報酬所占比重大，總經理可達總收入的40%～60％，其形式有延期支付的獎金，分成、購股權和贈股等，一般根據公司過去三至六年的平均效益確定，特別是美國公司，為激勵經理人員，專門設計了一種股票期權制度，授予經理人員在今后十年內以給期權時的市場價格購買公司股票的權力，此權力必須在獲得期權二至四年后才能行使；（3）報酬隨職位等級遞增的梯度大。據統計，美國大公司高級管理人員報酬結構大體如下：工資——46％，長期激勵——28％，年度獎金——26％，可以看出，54％的報酬與管理者的表現有關，其中28％提供長期激勵作用，中等企業總經理，1991年的報酬結構大致為：基本工資——35％，年度獎勵——22％，長期激勵——31％。

上述數字表明，在管理者全部收入中與其表現有關的報酬在50%以上，其中長期激勵報酬也有30%左右，這對我們制定激勵機制是一個很好的參考和借鑒。因此，在確定經營者的收入時也應當分成兩大部分：一是無風險的穩定工資收入；即基本年薪，可按下列公式計算:基本薪金=崗位系數×（本地區年度職工平均工資性收入×30%+本企業年度職工平均工資性收入×70%），為了激勵經營者盡職盡責，主動執行經營管理職能，突出經營者在經營管理中的地位和作用，對于有資可察的前期業績的優秀經營者，可通過給予高額的固定薪金予以激勵。高額的固定薪金可以在上述公式的基礎上，擴大崗位系數值予以確定，崗位系數的選取與公司經營的難度以及經營者對風險的好惡程度來確定。二是具有激勵性質的與經營業績掛鉤的年度獎金、股票期權等。

2.股權激勵。經營者在一定期限內，按照與企業原先約定的價格購買一定數量的本企業增值了的股票。期股的優點是使經營者立足長遠，把個人權益與企業發展緊密結合的較好方法。它可以在對經營者進行有效激勵的同時，也使經營者受到相應的約束。但它在中國當前的實施情況卻不如人意。我們來看一看目前國內國有上市企業的情況。第一，高級管理人員持股比例偏低，不能產生有效的激勵作用。中國上市公司高級管理人員平均持股19 620股，占公司總股本比例為0．014％。這同《財富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均10.6%的持股比例相比，實在是太低了。這樣的低持股比例，根本無法把高級管理人員的利益與股東的利益緊密地結合在一起。

國有企業經營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內，經營者用現金或用賒賬、貼息、低息貸款方式以約定價格購買的股份；經營者崗位股份（即干股）；經營者獲取特別獎勵的股份。對以賒賬、貼息或低息貸款形式形成的股份，經營者必須在一定期限內用現金補入。

國有企業經營者的期股每年所獲紅利，一部分兌現現金后歸經營者本人；一部分用于歸還購買期股、賒賬、貼息和低息貸款；一部分應按契約規定，在企業增資擴股時，轉為經營者投入的股本金。國有企業經營者在該企業任期屆滿，其業績指標經考核認定達到雙方契約規定的水平，若不再續聘，可按契約規定，將其擁有的期股按當時的每股凈資產值變現，也可保留適當比例的股份在企業，按年度正常分紅。上市公司經營者擁有的期股則可按當時的股票市場價格變現。經營老企業任期未滿而主動要求離開時，其擁有的期股變現要按契約規定扣減。當經營者在合同期內違約離開企業時，其擁有期股中用現金購買的部分按原購買價變現，如果原購買價高于當時的凈資產值，則按當時的凈資產值變現；用賒帳、貼息貸款和低息貸款獲得的股份，要按雙方簽訂的契約規定扣減。

經營者在既定期限內未能達到契約規定的業績指標水平，應按照權責對等的原則，不能兌現股權收益，并扣除一定數額的個人資產抵押金。對通過弄虛作假等不正當手段謀取期股及股權收益的，激勵主體可行使追索權，并依法追究有關單位和人員的責任，必要時采取禁入經營者隊伍的措施并予以公開譴責。

國有獨資企業經營者獲得的特別獎勵支出在企業稅后利潤中列支，其中困難企業經出資方批準，其特別獎勵的支出可在成本中列支。國有資產控股企業經營者期股紅利列入企業紅利分配，經營者期股變現在企業稅后利潤中列支。上市公司經營者擁有的期股變現在股票市場上實現。企業經營者以期股形式取得的收入，應按稅法等有關規定辦理。

實施期股（權）激勵時，經營者可以一定數額的個人資產作為抵押。抵押資產數額根據企業經評估的凈資產規模確定，當完成或超額完成預定指標，所獲獎勵不能全部以現金兌現，其中一部分可補充、抵充抵押金或轉為經營者持有的股份。建立和完善科學的業績考核指標體系，運用規范的經營者資質評價手段，加強對經營者的考核和管理。經營者獲得期股（權）激勵必須經過嚴格審計，各種獎勵必須在其經營業績被確認達到契約規定的指標后，方可兌現。

3.職位消費激勵。職位消費是指代理人除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業給予的待遇。建立職位消費激勵機制，就是通過界定不同企業規模和經營業績可以享受的相對稱的職位消費層次，明確職位消費的具體指標，成功的企業家將隨著企業的發展而享受層次越來越高的職位消費，而經營不善的企業家將失去一切職位消費。

（二）精神激勵

對國企經營管理者而言，精神激勵手段主要包括控制權激勵、目標激勵、職業聲譽、提拔晉升和學習培訓等。

控制權激勵。要調動國企經營管理者的積極性和創造性，必須建立有效的權力責任體系。要尊重和保護企業的法人財產權，把一定的項目投資、貸款擔保權下放給企業，保證國企經營管理者日常經營權力得以行使。

目標激勵是通過設置工作目標使企業家的行為具有方向性，引導其努力達到一種結果。目標激勵的效果取決于幾個方面：首先，該目標具有一定的挑戰性，目標設定要適度，既不能太高也不能太低；其次，要具體化、量化，以便容易測度和操作；最后，要使之與國有企業目標有機結合，以便最大限度地調動其積極性。

聲譽是一種整體性的無形資產，它是行為主體的各方面行為能力的綜合反映和評判。成功的企業家具有較高的經營能力和社會聲望及地位，具有較高的人力資本價值，這是他們從事職業生涯的本錢和獲得較高有形報酬的籌碼，并通過企業經營成功來確保自身人力資本的保值增值。經營者的聲譽既是經營者長期成功經營企業的結果，也是經營者擁有的創新、開拓、經營管理能力的一種重要證明。對國企經營管理者來講，其聲譽是通過企業信譽效益和個人行為體現出來的，主要是由來自于社會各方面的評價形成的。良好的聲譽不僅可以促進國有企業的發展，同時可增強國企經營管理者的市場競爭力。

參加各種形式的培訓，對國企經營管理者來講，不僅是建設“學習型組織”、“學習型企業”，提高企業核心競爭力的重要途徑，也是提高他們的政治素質和經營管理能力，延長其任職生命周期的有效手段，同時也是對他們的強大精神激勵手段。

三、嚴格的約束機制

實踐證明，年薪制和期權制等是建立經營者激勵機制、保障所有者權益的重要手段。但從發達國家的經驗看，這種分配方式的改革是需要有一定前提和條件的，包括：要形成比較完備的經營者和經理人市場；要有科學的業績評價體系；出資人一定要到位；經營者的薪酬必須由出資人或出資人代表來決定，不能由經營者自行決定。為了保證國有資產的安全，保證所有者的權益不受侵害，必須從體制上、機制上加強對國有企業特別是對企業經營者的監督約束。

值得注意的是，一些地方不管是否具備條件，就在國有企業中大面積推行經營者收入分配年薪制和期權制。比如，一些企業試行年薪制缺少科學的核定，經營者自己給自己定工資，與職工收入差距過大。有的企業經營虧損，發不出職工工資，經營者照樣拿高薪；一些企業在進行經營者持有股權分配方式的試點時，經營者持股高達數千萬股。經營者持股的股金，有的違規采取由企業擔保向銀行貸款或以股權抵押向銀行貸款和向企業借款等方式籌資購股。這種“空手道”購股方式，風險完全由企業或銀行承擔，企業搞得好，經營者自己可以分得高額紅利；企業搞得不好，經營者自己也沒有任何損失。還有的企業采取“送、配、獎”等方式，使國有資產被經營者無償占有。

激勵機制是現代企業制度的發動機，激勵的核心就是使經營者的個人收益與企業的收益掛鉤，使經營者成為企業剩余資產的部分享有者。用激勵來縮小所有者與經營者之間的利益差異，使他們各自追求的目標趨于一致。約束機制則是方向盤，只有激勵沒有約束，或只有獎勵沒有制裁，機會主義將使激勵機制發生扭曲，都不能真正實現對經營者的激勵目的。因此，所有者必須建立一套激勵約束機制，獎勵經營者與所有者利益一致的行為，懲罰違背所有者利益的行為。而一個有效的激勵約束機制必須是來自企業內部和外部兩個方面，缺少任何一方面都是不完備的。

內部約束主要通過股東大會、董事會和監事會實現。股東作為剩余索取權的擁有者保留了對董事的挑選，審計員的挑選，合并、增資及新股發行事項的審批及否決權。其他的管理功能授給董事會，董事會再把大多數的決策管理功能和許多決策控制功能給予經理階層，但董事會保留對經理人員控制，包括公司的決策醞釀和決策審批，以及對高層經理人員的聘用、解雇及工資決定權，監事會主要代表全體股東對董事和經理人員行為進行監督、審查，監事人員有權查閱任何財務資料，索取有關問題的匯報，參與董事會決議等，股東選舉制度給予股東決定董事和經理人員的終判權，如果對董事會工作不滿，有權重組董事會，如發現經理人員經營不力、不負責任或攫取公司財富，董事會有責任和權利去處分和撤換經理人員，同時要求企業運作的高度透明，通過信息的及時、有效披露，便于股東和董事會對企業經營行為的監督。

外部約束主要來源于以下幾個方面：（1）證券市場的約束。經營業績差的公司股票在證券市場就會遭到投資者的拋售，股價下跌，董事會就可能因經理表現不佳而解雇之；（2）經理市場的約束。經理無論職位多高，都是公司的雇員，如果一個經理因行為不當造成公司效益下降，董事會便會到經理市場另覓他人，如果公司內有人能提出可以使公司利潤有更大增加的計劃和方案，或公司外部有更高素質的候選人，則“經理替代”行為便會發生，來自經理市場的壓力迫使在職經理為了公司的利益，也為保住自己的職位而努力工作；（3）企業兼并的約束。在公司制企業大量存在的條件下，由于剩余索取權的自由轉讓以及和經營權相分離，“敵意性”的兼并經常發生，如果一家公司因經營不善，股票下跌被兼并后，原高級職員一般都會被裁掉；（4）金融機構的持股與監督。西方國家金融機構持有大公司股票的狀況相當普遍，有助于發現企業經營中存在的問題并實行監督；（5）完善的立法、執法體制，給那些管理腐敗，化股東利益為已有的經營者處以足夠的民事或刑事處罰；（6）可靠的會計和獨立的審計制度。

企業經營者激勵約束機制是法人治理結構的關鍵和核心；只有完善的激勵約束機制，才能從機制和體制上保證所有者與經營者之間的委托—代理關系的有效性和經營目標的一致性，才能從內部確保企業經營的活力和源泉。要把短期激勵與中長期激勵有機結合起來，綜合運用年薪制、股票期權、管理層收購等多種薪酬方式，形成有利于最大限度實現國有資產保值增值目標的激勵體系。

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