中國經(jīng)濟型酒店集團化發(fā)展的影響因素與管理對策

摘要：集團化發(fā)展將是中國經(jīng)濟型酒店發(fā)展的必然趨勢，而在大力發(fā)展經(jīng)濟型酒店集團化發(fā)展的過程中，影響集團化發(fā)展的因素有很多。戰(zhàn)略規(guī)劃能力，專業(yè)人才控制能力，學習與創(chuàng)新能力，核心競爭優(yōu)勢的構(gòu)建能力等因素對經(jīng)濟型酒店集團化發(fā)展影響較大，從服務創(chuàng)新及構(gòu)建品牌競爭優(yōu)勢等方面切入，為經(jīng)濟型酒店集團化發(fā)展管理提供新思路。

關鍵詞：經(jīng)濟型酒店 集團 品牌

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）24-0019-02

經(jīng)濟型酒店在中國的發(fā)展不到十年時間，而這個行業(yè)以其獨特的價格優(yōu)勢和高質(zhì)量的服務速度在中國打開市場，成為高檔酒店強有力的替代品。目前中國經(jīng)濟型酒店占酒店總量的10%~20 %，遠低于歐美國家平均60%~70%的水平，從長期看，經(jīng)濟型酒店由于價格優(yōu)勢，業(yè)務量受金融危機影響較星級酒店要小，反而會面臨新一輪的發(fā)展機遇。世界酒店業(yè)的發(fā)展歷程已經(jīng)證明，集團化是酒店業(yè)發(fā)展的必然趨勢，酒店集團化可以加強對投資、價格、質(zhì)量、人才的控制，使投資者獲得最大回報，既形成規(guī)模經(jīng)濟和資本、資金的實力，又有利于擴張，中國飯店應該充分發(fā)揮本土優(yōu)勢，搶先開拓和占領經(jīng)濟型酒店市場，建立具有中國特色的飯店集團。

一、中國經(jīng)濟型酒店集團化發(fā)展所面臨的問題

1.缺乏對酒店集團化發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃意識。很多經(jīng)濟型酒店快速地擴張和膨脹，源于利潤誘惑，并沒有把集團化發(fā)展列入到戰(zhàn)略規(guī)劃之列。管理者們?nèi)狈?zhàn)略規(guī)劃意識，對于一些投機者而言，其目標并不是長久的穩(wěn)健經(jīng)營，追求的是短期內(nèi)的瘋狂擴張，當連鎖達到一定規(guī)模后，立即把品牌和網(wǎng)絡高價轉(zhuǎn)賣給其他投資者，或者以經(jīng)濟型、連鎖、網(wǎng)絡的概念擇機海外上市，套取利潤。而只有少數(shù)酒店把集團化發(fā)展列入到戰(zhàn)略上如“如家”、錦江之星、莫泰等，從而出現(xiàn)了循環(huán)累積效應。

2.經(jīng)濟型酒店的專業(yè)管理人才匱乏。中國培養(yǎng)的大部分酒店經(jīng)理人都是為大酒店“訂做”的，專業(yè)的中小酒店管理人才培養(yǎng)很少。經(jīng)濟型酒店最大的特點就是高質(zhì)量、低成本，而很多高星級酒店的優(yōu)秀的管理人才拿不下架子而不愿做經(jīng)濟型酒店，一般的人員雖然可以通過培訓達到要求，但缺乏后勁。在經(jīng)濟型酒店的集團化過程中，對于專業(yè)素質(zhì)的人才要求更高，使得集團化過程中出現(xiàn)了人才短缺現(xiàn)象。

3.中外經(jīng)濟型酒店的正面交戰(zhàn)。很多外資酒店看重了中國的經(jīng)濟型酒店的發(fā)展的潛力，大舉進攻中國市場，而與外資集團相比，中國經(jīng)濟型酒店在經(jīng)營管理的經(jīng)驗、資源調(diào)配能力、品牌建設上都存在很大的差距。中國的“如家”、錦江等利用本土化優(yōu)勢，在數(shù)量和規(guī)模上超過外資酒店，但是在盈利能力上和管理能力還較有差距，中外經(jīng)濟型酒店的競爭進入白熱化階段。

4.缺乏核心競爭力。經(jīng)濟型酒店要快速擴張，最簡單的辦法就是“照葫蘆畫瓢”，把一些成功的經(jīng)濟型連鎖酒店的做法照搬過來，基本都是采用控制成本方式，以優(yōu)惠的價格來吸引對價格較為敏感的人群，出現(xiàn)了嚴重的“同質(zhì)化”傾向，在大規(guī)模擴張的過程中由于過于追求規(guī)模化經(jīng)營，導致服務質(zhì)量的下降。而品牌的建設能力也大大下降，沒有一個鮮明的品牌形象，使得經(jīng)濟型酒店集團化發(fā)展缺乏核心競爭力，無法在酒店業(yè)中占據(jù)一席之地。

二、影響經(jīng)濟型酒店集團化發(fā)展的因素

1.酒店集團化發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。經(jīng)濟型酒店集團化發(fā)展的過程涉及了多方面的管理因素如人力資源管理，培訓選址，資本融合品牌和服務產(chǎn)品的創(chuàng)新等等因素，酒店的集團化戰(zhàn)略規(guī)劃能力在酒店集團化發(fā)展中占據(jù)了很重要的位置。只有把酒店的集團化發(fā)展看做一個系統(tǒng)過程，從系統(tǒng)的角度對酒店集團化發(fā)展進行管理，調(diào)動各個資源的協(xié)調(diào)配合，才能為以后集團化發(fā)展打下堅實的基礎。

2.專業(yè)人才控制能力。由于經(jīng)濟型酒店對人員的素質(zhì)要求較高，而在酒店走集團化道路的過程中，能否及時的供應上酒店的專業(yè)管理及服務人員，將決定了酒店集團化的成敗。“如家”在人才控制和培養(yǎng)上有自己的一套，如家酒店管理學院高密度的培訓以及孫堅的草根會議，都形成了如家品牌的人力資源管理的特色，為集團化發(fā)展打下了人才基礎。

3.酒店的學習與創(chuàng)新能力。在外資進入中國經(jīng)濟型酒店，與中國酒店進行競爭的狀況下，中國酒店在相對落后的管理方式上，怎樣提高自己學習與創(chuàng)新能力決定了在集團化發(fā)展的過程中能否形成相對競爭優(yōu)勢的關鍵。飯店是一個國際化、標準化特征較強的產(chǎn)業(yè)，先進實用的飯店模式會傳播到世界的每個角落，而怎樣學習并創(chuàng)新，從而形成自己特有的優(yōu)勢與特色，是經(jīng)濟型飯店集團化發(fā)展的立足點。

4.核心競爭優(yōu)勢的構(gòu)建能力。所謂的酒店核心競爭力是指一種在酒店內(nèi)部經(jīng)過了整合的技能和知識，是酒店內(nèi)部關于如何協(xié)調(diào)服務流程和制度管理的匯總，是酒店在某一細分市場長期擁有競爭優(yōu)勢的能力。經(jīng)濟型酒店集團化過程中如何構(gòu)造自己的核心競爭力，不被競爭對手所模仿，形成自己獨有的競爭優(yōu)勢，是經(jīng)濟型酒店集團化成功的關鍵。

三、實現(xiàn)中國經(jīng)濟型酒店集團化發(fā)展的對策

（一）構(gòu)建集團化發(fā)展為核心的管理戰(zhàn)略

1.組建集團化核心管理團隊。中國經(jīng)濟型酒店在進行集團化進程中，建立自己的集團化核心管理團隊是必不可少的。核心管理團隊的主要任務是在經(jīng)濟型酒店集團化過程中承擔起資源協(xié)調(diào)，制定長遠的戰(zhàn)略計劃，對各個資源進行整合，該團隊必須就外部環(huán)境分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、資源能力分析、競爭戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施與控制等方面制訂全局性計劃。另外，還要根據(jù)外界環(huán)境的變化以及酒店自身的發(fā)展制定動態(tài)的規(guī)劃。

2.確立酒店發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標及動態(tài)發(fā)展計劃。經(jīng)濟型酒店集團化發(fā)展過程中，逐漸形成了管理合同，資產(chǎn)運營，租賃，特許經(jīng)營，戰(zhàn)略聯(lián)盟等發(fā)展模式，在酒店的發(fā)展過程中，要根據(jù)酒店的整體發(fā)展戰(zhàn)略來選擇酒店的發(fā)展模式。因此，酒店集團要建立酒店的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎上完善各個分戰(zhàn)略，以形成系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理計劃。酒店的發(fā)展與旅游業(yè)的發(fā)展密切相關，而旅游業(yè)的發(fā)展會受外部條件的變化而變化，因此，酒店集團化發(fā)展過程中也要制定相應的動態(tài)計劃，以適應外部條件的變化以及各種發(fā)展機遇。

（二）建立激勵和培訓機制

1.塑造獨特的企業(yè)文化。一個特定的企業(yè)文化影響甚至決定著公司的業(yè)績。經(jīng)濟型酒店企業(yè)文化建設對內(nèi)能增加凝聚力，對外能增加吸引力；能有效調(diào)動起員工的積極性，吸引和留住優(yōu)秀的人才，為增強飯店的核心能力提供人才支撐和組織保證。目前，經(jīng)濟型酒店文化建設普遍存在的一大問題就是重視物質(zhì)文化建設、制度文化建設，輕視核心文化建設。經(jīng)濟型酒店的文化建設一定要緊緊抓住核心文化建設。

2.完善薪酬體系。薪酬體系的構(gòu)建目標是：第一，吸引和留住對酒店發(fā)展有價值的人才；第二，激勵員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏的效果。“如家”的做法是：一方面，根據(jù)員工所從事崗位工作的價值、責任以及工作難度給員工支付報酬；另一方面，又根據(jù)每個員工工作態(tài)度、工作技能的不同，不同的工作業(yè)績，給企業(yè)帶來不同的價值和收益等，設置其收入。

3.完善培訓機制。由于經(jīng)濟型酒店的分散經(jīng)營和酒店行業(yè)的人員流動的特點，任何一個經(jīng)濟型酒店的品牌在人員的培養(yǎng)和吸引上都需要從長遠考慮，經(jīng)濟型酒店員工接受培訓的頻率和層次也應不低于高星級酒店，定期培訓制度和專業(yè)培訓機構(gòu)的建立也是非常必要的。

（三）提升酒店的服務創(chuàng)新能力

服務是酒店的主要產(chǎn)品，經(jīng)濟型酒店所有的產(chǎn)品都將伴隨服務出售，對酒店產(chǎn)品質(zhì)量評價，取決于客人對服務的支配的酒店產(chǎn)品主觀感受。服務創(chuàng)新的主要策略是：第一，服務差異化策略。即開發(fā)、發(fā)展與同行業(yè)不同的服務提供應、差別形象等，如“一站式服務”、“目的地服務”，酒店的文化氛圍和形象、品牌氛圍等。第二，服務質(zhì)量策略。在激勵的市場競爭中，要超過競爭對手，除了服務差異外，還必須有高于對手的服務質(zhì)量。

（四）構(gòu)建以品牌建設為核心的競爭優(yōu)勢

品牌是建立在酒店產(chǎn)品和服務之上的，體現(xiàn)酒店核心競爭力的標志，經(jīng)濟型酒店發(fā)展到一定階段，產(chǎn)品，市場消費都比較成熟之后，經(jīng)濟型酒店之間的競爭就轉(zhuǎn)化為品牌競爭，所以快速創(chuàng)建屬于自己的品牌，并依據(jù)品牌實現(xiàn)網(wǎng)絡擴張，則是經(jīng)濟型酒店在長期目標中成功的推動力。

創(chuàng)建經(jīng)濟型酒店品牌一般經(jīng)歷四個步驟：第一步，品牌規(guī)劃與調(diào)查的目標是觀念先導，充分準備，品牌診斷包括員工品牌教育，產(chǎn)品質(zhì)量提升，飯店文化建設，資金人才準備，內(nèi)外部環(huán)境評估等。第二步，品牌定位與設計，要求定位準確，個性鮮明，在選定市場空缺后進行品牌形象設計，包括個性形象，功能分析，外觀設計，內(nèi)涵充實等。第三步，品牌營銷與管理，其目標是擴大知名度和美譽度，培育顧客忠誠度，發(fā)揮品牌效應。第四步，即品牌延伸與輸出，目的是形成品牌資本，發(fā)展飯店集團，主要內(nèi)容包括完善核心品牌，壯大飯店實力，管理人才培養(yǎng)，特許經(jīng)營輸出，委托管理輸出等，以實現(xiàn)經(jīng)濟型飯店的集團化進程。

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