圖書館員工績效管理研究

摘要：以天津工業大學圖書館為例，應用管理學、數學的理論與方法從系統的視角，全面地分析了圖書館績效管理的全過程，完善了圖書館的現行管理模式，使其單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起了完整、科學的績效管理體系。

關鍵詞：員工績效管理 關鍵績效指標 權重體系 層次分析法

中圖分類號：F244文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）24-0136-03

一、績效與績效管理的內涵

績效反映的是員工在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程。在績效管理中，一般認為績效指的是那些經過評價的工作行為、方式及其結果 [1] 。傳統人力資源管理中人們往往將績效考核與績效管理混同起來，其實二者之間是有區別的。績效管理是為達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所期望的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于組織目標達成的行為。績效考核是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特質、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能的發展潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。

績效管理通常具有如下特征：首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具；其次，績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高；最后，績效管理是一個循環過程，是一個包括若干個要素的系統[2] 。績效管理是人力資源管理的核心。人力資源管理是一個有機的系統，這個系統中的各個要素緊密相連。績效管理在人力資源管理系統中占據核心地位，起到重要作用。常用的績效考核方法有：關鍵指標法、目標管理法、360度考核法、等級評定法等。

二、天工大圖書館員工績效考核中面臨的問題

天工大圖書館現行的是目標管理與量化管理相結合的績效考核管理模式，實行多年，主要對員工的工作起到了監督和約束的作用，某種程度上，對調動員工的工作積極性也起到了一定積極作用，但是不可否認，也存在不少問題。

管理過程以及績效考核指標建立的不完善，是圖書館現行管理效果不理想的重要原因。考核指標體系建立過程的不嚴謹，往往會帶來考核結果的不公平，這將會直接影響到館員的工作積極性和對圖書館的認同感以及后續的績效表現。具體表現在：

1.考核指標單一。天工大圖書館在現行的考核體制中，主要選擇工作量指標來考核所有員工，衡量所有員工績效的好壞。員工的工作績效是很多因素的綜合體現，如工作能力，工作態度等，如果用單一指標來衡量他們的工作績效，考核結果就有很大的局限性。

2.考核標準不全面，考核導向偏頗。衡量員工工作績效的工作量指標應包括工作的數量、質量、工作的時效性等幾個方面，而天工大圖書館主要選用的是數量指標，數量指標比較成熟，各工作要項的定額標準比較明確完備，卻沒有明確的質量標準。

3.考核標準模糊。在年底考核時，往往要與評優評先掛鉤。因為平常考核的只是員工的工作數量，在大家都完成的前提下，評優評先就失去了統一的依據。天工大圖書館歷來的做法就是根據規定的名額，或者是無記名投票或者是直接提名大家評議。這不僅會使績效考核結果不準確，往往會使一些業績不良的人被評為優秀，而且會誤導員工的行為偏離組織的目標。

4.考核結果的應用單一。天工大圖書館目前的績效考核的目的就是為了發放崗位津貼、超額工作量獎，年底的評優評先。由于這些激勵方式本身的作用是極其有限的，再加上考核中存在的一些問題，對員工正面激勵的作用很小。員工更渴望獲得來自工作本身的激勵，如工作崗位的挑戰性、職業生涯的開發、晉升等，而這些卻沒有被納入激勵的范疇。

5.管理過程缺乏持續的績效溝通。績效溝通是圖書館績效管理的靈魂。如果圖書館管理者強制性地向館員分配任務或向讀者制定服務規則，讀者就會對圖書館產生不滿情緒，降低到館次數，從而降低圖書館的利用率和讀者滿意度；館員也會將其當做一種強制性的制度，產生抵觸情緒，對工作失去積極性，從而降低工作績效，使得績效管理失去其積極作用。6.管理目的滯后。天工大圖書館現行管理的主要著眼點是監督約束員工。通過績效考核區分館員績效，然后對館員進行相應的人事管理。而目前科學管理倡導的是對員工進行潛能開發，著眼于館員工作能力的提高和績效的改善，從而在提高圖書館整體利用率的同時實現圖書館與員工的共同發展。從這個意義上講，現行管理目的嚴重滯后。

三、實施員工績效管理

績效管理作為一種先進的管理理念和方法，已經在國內外企業界取得了令人矚目的成效。也由此引起了國內外圖書館界的普遍關注。通過對績效管理理論的探討和對天工大圖書館績效管理現狀的診斷，可以發現天工大圖書館具備了一定的績效管理基礎，但仍存在很大的不足。整個績效管理不成體系，內部沒有形成一個從績效考核到績效提升的循環機制，外部也沒有和薪酬、培訓、獎懲、晉升等要素一起形成一個完整的人力資源管理系統。為了更好地加強圖書館的人力資源管理，從而加強圖書館的競爭力，更好地達成圖書館的組織目標，筆者把圖書館現行的以績效考核為主的管理模式進行了完善并重新設計，提升到圖書館績效管理體系。

設計思路如下：

1.提出績效計劃。績效計劃是績效考核的基礎。首先確定圖書館總的工作目標，再對總工作目標進行分解，落實到各部門各崗位。目標確定后，通過工作分析，確定部門職責及部門內各崗位職責，把崗位職責落實到個人，提取出關鍵績效指標，確立考核標準及各指標所占權重，形成員工的績效計劃。為績效管理的考核實施提供重要依據。其中主要工作有：確定各部門職責及部門員工崗位職責、績效考核指標設計、考核指標概念和賦分標準和權重體系的設計。

2.績效考核。首先，基于層次分析法確定權重得出圖書館高級崗員工KPI的權重系數參照表，同理可得出初、中、高級崗員工KPI的權重系數參照表。以中級崗員工為例（見表1）：

從表中可以看出：B1+B2+B3=1；C1+C2=1；C3+C4=1；

C5+C6+C7=1

B1、B2、B3和C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7分別代表圖書館員工考核體系中三個母項和七個子項的權重系數。

表2 作用系數n取值參數表

作用系數n是指在同一科研項目中，不同的人所作的實際貢獻大小不同，作用系數就是用來區別個人在該項目中貢獻大小的一個參數。該參數作用于工作業績的二級考核指標科研成果一項。

表3 突出貢獻系數k取值參數表

確定突出貢獻系數k的目的是使某些有重大貢獻的員工與一般貢獻的員工拉開得分值的檔次，作為選拔優秀人才，落實有關政策的依據。根據天工大圖書館的具體情況，一般地講，貢獻突出者更多地表現在他的工作能力方面，因此將貢獻系數k放在擴大工作能力總分的位置。

R=B1（R1+nR2）+B2（R3+R4）+B3k（R5+R6+R7）

R1……R8代表考核指標體系中每個子項所得分數

X1……X8代表考核指標體系中每個子項的單項分數

完成工作任務項得分值：Ｒ１＝Ｃ１×X1

3.績效考核的主體及職責的設立。績效考核的主體指的是由誰對考核對象進行考核。對于不同的考核對象、考核內容，考核主體不同 [3] 。天工大圖書館應成立考核領導小組，考核領導小組負責各部門年度員工績效管理及評分。圖書館考核領導小組職責具體劃分：考核領導小組由圖書館館長任組長，考核成員由各部門主任組成，承擔以下職責：各部門員工年度績效管理及評分；審批最終考核結果；員工考核等級的綜合評定；考核申訴的最終處理。

4.績效考核的周期和申訴。所謂績效管理的考核周期就是多長時間進行一次考核。從所考核的績效指標的內容來看，不同內容的考核指標需要不同的考核周期。對于圖書館員工的業績考核，設定考核周期為一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，圖書館考核者對被考核館員在這些方面的工作產出有比較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理[4] 。對于圖書館員工工作態度與能力的考核，則適合于在相對較長的時間內進行考核，設定考核周期為一年，因為關于這些信息的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄，作為考核時的依據。

建立圖書館績效申訴系統，給被考核館員提供一個發表意見的通道。在年度績效考核過程中，被考核館員如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或考核結束10天內直接向部門負責人申述 [5] 。申訴形式為向部門負責人申訴時需要以書面形式提交申訴報告，部門負責人將申訴統一記錄備案，并將申訴報告和申訴記錄提交館長。

四、結語

通過上述設計，績效管理體系將比舊的考核體系有較大的改進，但是應該知道績效管理是一個隨著圖書館不斷發展而變化的動態過程，需要不斷的調整更新以適應其發展的需要。在整個績效管理體系中，圖書館直接領導是整個考核的中心人物，是核心主體，他們的綜合素質、對考核的理解、面談溝通的技巧等都決定著考核結果的好壞。如何通過培訓等措施提高館領導的管理能力、分析能力和溝通能力，以減少考核誤差，是圖書館下一步需要考慮的重要問題。

參考文獻：

[1]余勝.關于圖書館績效評估的研究與實踐[J].中國圖書館學報，2006，(4)：101-104.

[2]吳新年.圖書館績效評價研究[J].情報資料工作：中國社會科學情報學會學報，2005，(4)：69-71.

[3]劉文梅.國外數字圖書館績效評估研究述評[J].津圖學刊，2003，(6)：37-43.

[4]李致忠.關于圖書館的績效評估[J].國家圖書館學刊，2002，(2)：2-5.

[5]肖蔚.圖書館績效評價研究初探[J].圖書館研究與工作，2005，(1)：41-43.[責任編輯 陳鳳雪]