沃爾瑪:傳統企業怎樣定位網絡品牌?

企業在網絡上是沿用以前的品牌，還是建立新的網絡品牌？為什么現實告訴我們貌似成功率高的“沿用”，“死亡率”也很高！……傳統企業擁有網絡品牌過程中的風險，有時是管理者所沒有想到的。

傳統企業擁有自己的網絡品牌，是很多管理者的夢想（也是壓力所趨）。但是，這其中品牌運作的風險，你是否有充分的估計？——企業在網絡上是沿用以前的品牌，還是建立新的網絡品牌？為什么現實告訴我們貌似成功率高的“沿用”，“死亡率”也很高！而當一個企業擁有線上、線下兩個品牌時，這兩個品牌的關系怎么處理更好？是同進同退，還是在各自領域擁有單獨的發展戰略？……

品牌網絡化的風險，有時是你所沒有想到的。而沃爾瑪最近一系列舉動則很具有示范意義：先打算收購中國家電銷售量最大的網站京東商城，后轉而收購電子商務新秀1號店網站。對于沃爾瑪向互聯網的延伸，是傳統企業擁有網絡品牌的極佳破題點。為此，《中外管理》專訪“定位之父”艾#8226;里斯先生，看看他給我們提供了哪些精彩而系統的回答？

收購，是沃爾瑪的明智之舉

《中外管理》：在中國，沃爾瑪向互聯網延伸的意圖非常明顯，尤其是非常主動地直接收購電子商務品牌，您怎樣看待沃爾瑪目前的做法？

艾#8226;里斯：沃爾瑪的做法是很典型的某一行業傳統巨頭面對新品類競爭時所采用的戰略。從長遠來看，任何一個品類都不可能保持持續、高速的增長，新品類的出現將使老品類的領導者受到嚴重的挑戰。

無論美國還是中國，電子商務服務商都在迅速蠶食傳統競爭對手的市場份額。在這種情況下，作為傳統零售業巨頭，沃爾瑪通過收購電子商務網站，使企業有機會擁抱和分享這一品類的成長機會，這無疑是明智之舉！

傳統企業“上網”應換品牌！

《中外管理》：很多傳統企業認為自己的經營必須延伸到互聯網，但是企業“上網”之后，很多情況下還是沿用以前的品牌。這樣的品牌運作對企業更有利嗎？

艾#8226;里斯：這并非明智之舉。品牌是品類的代表，而非僅僅是個具有高知名度的名字，網下的品牌在互聯網品類里鮮有價值。

在互聯網上打造最成功新聞網站的不是《紐約時報》、《華爾街日報》、《時代》雜志、《商業周刊》或者《新聞周刊》這樣的傳統媒體，而是雅虎！

在互聯網上開辦了最為成功書店的不是傳統書店：不是巴諾書店、沃爾登書店或者博德書店……而是亞馬遜！

在互聯網上開辦了最成功拍賣站點的不是傳統拍賣行：索斯比或者克里斯蒂拍賣行，而是eBay！

同樣，據我所知，中國最有影響力的新聞網站也并非CCTV或者其它著名報紙和雜志的網站，而是新浪！

線上線下品牌要各有戰略

《中外管理》：當同一個企業，擁有線上、線下兩個品牌時，這兩個品牌的關系怎么處理更好？是各在各自的領域單獨發展，還是讓兩個品牌建立一定的關聯性？

艾#8226;里斯：每一個品類都有自身發展的方向和特色，這決定了當一個企業同時擁有線上和線下兩個品牌時，必須單獨考慮各自的戰略，盡量避免相互影響和近似。但是，從企業的角度，可以讓兩個品牌之間具有一定關聯。

例如：一個傳統的家電連鎖企業可以建立一個網上電器零售品牌，兩者都銷售電器，這樣企業在進行采購的時候具有規模優勢。但根據傳統渠道和網絡的不同特點，二者銷售的產品又各有偏重。例如：更適合網絡銷售的家電產品，通常要求容易配送、售后服務簡單等。

互聯網不相信“第二名”！

《中外管理》：您認為互聯網品牌相對于傳統品牌有什么特殊性？比如：是否對聚焦和心智資源爭奪的要求更高了？畢竟消費者可以更主動地選擇一些信息，而屏蔽另一些信息。

艾#8226;里斯：在互聯網上打造品牌與在現實世界中打造品牌有一個很大的差別。在現實世界中，第二位的品牌總會有它的生存空間。金霸王第一，勁量第二；柯達第一，富士第二 ；赫茲第一，安飛士第二；埃克森美孚第一，殼牌第二。我們把現實世界中的這種規律性現象叫作二元定律。

而第二位的品牌能在互聯網之外“健康生活”是有原因的：它們不僅滿足了顧客的需要，也滿足了銷售商的需要——超市會只賣可口可樂而不進第二位品牌的貨嗎？當然不會。超市能借助第二位品牌向領導品牌獲得更多議價能力，“如果可口可樂不準備參與我們本周的促銷活動，我們就讓百事可樂參加吧！”銷售商提出的每一個要求的隱含意思就是：“如果你不接受，我們就把機會給你的競爭對手”。因此，第二位品牌滿足了銷售商的一個切實的需要。

在互聯網上，顧客和品牌的關系卻是“親密無間”的——沒有中間人、沒有銷售商、沒有房東，也沒有向領導品牌獲取議價能力的需要，這就是比爾#8226;蓋茨所謂的“無摩擦的資本主義”。

結果，互聯網更像是一場足球比賽或者是一場政治角逐。這里不存在第二名。

這就像耐克廣告曾經評價奧林匹克的廣告語：“你不是贏得了銀牌，而是‘輸掉了金牌’！”互聯網上不存在銀牌和銅牌。在互聯網上，奉行的是壟斷，第二位品牌沒有生存空間。

瑞士投資戰略家邁克爾#8226;默伯森發現：互聯網股票最終贏家的數量比投資人預期的少很多。

默伯森先生指出：隨著一些網站的壯大，它們吸引了更多的用戶，隨著它們吸引的用戶越來越多，它們就變得愈來愈富和愈發有用，進而又吸引更多的用戶。結果就是“贏家通吃”，少數網站掌握幾乎所有的生意，剩下的網站幾乎一無所有，這就是互聯網的“惟一定律”！

從長遠看，在互聯網上，“二元定律”將被“惟一定律”所替代。無摩擦零售消除了第二位品牌存在的職能。

所以互聯網企業要竭盡所能避免自己成為品類的第二！

傳統企業“上網”為何常常失敗？

《中外管理》：以您的觀察，有什么傳統企業在打造互聯網品牌時做得很好？可供人們參考。

艾#8226;里斯：迄今為止我們還很難找到一家傳統企業在打造互聯網品牌方面可以堪稱卓越。稀奇的是：絕大部分卓越的互聯網品牌都是由新的創業家所創立，我認為這主要有以下兩個方面原因：

一、時機的問題：面對互聯網品類可能的沖擊，傳統企業首先考慮的是如何維護已有品類和品牌的地位，因此它們常常是在迫不得已的情況下推出互聯網品牌。而此時，已經喪失了成為互聯網上品類開創者的先機。

二、品牌名的問題：絕大部分傳統品牌在推出互聯網品牌時都會延用原有的品牌名，因為原來的名字通常更有名。

當然，作為傳統行業的領導者，仍有一個重要的途徑可以擁有卓越的網絡品牌，那就是收購，在這方面我們期待沃爾瑪能做出好的示范！

（本文譯者系里斯伙伴（中國）品牌戰略咨詢公司總經理）

責任編輯：化#8194;石