家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題與對(duì)策研究

摘要：改革開放以來(lái)，中國(guó)家族企業(yè)不斷發(fā)展和完善，但也不可避免的出現(xiàn)了一系列問題，尤其是在激勵(lì)機(jī)制方面，長(zhǎng)期以來(lái)員工的積極性得不到充分調(diào)動(dòng)。以溫州模式為例，對(duì)家族企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在的問題進(jìn)行了考察，分析了其形成原因，并依據(jù)現(xiàn)代激勵(lì)理論提出了系統(tǒng)的建設(shè)方案，以期改善家族企業(yè)高管人員和普通員工的激勵(lì)現(xiàn)狀，進(jìn)而不斷振興和完善中國(guó)的家族企業(yè)。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；溫州模式；激勵(lì)機(jī)制；股權(quán)激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F276.5文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）16-0167-05

引言

隨著改革的不斷深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈來(lái)愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院通過對(duì)中國(guó)五省民營(yíng)企業(yè)的實(shí)地考察和問卷調(diào)查顯示：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，但同時(shí)，人才與人力資源的短缺、民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)的不合理、技術(shù)創(chuàng)新能力弱等仍是制約其發(fā)展的主要因素。由此可知，企業(yè)治理與人才短缺是家族企業(yè)迫切需要解決的問題，其中人才問題是解決治理問題的基礎(chǔ)。若想最大限度的吸引、調(diào)動(dòng)人才，家族企業(yè)急需建立完善的激勵(lì)機(jī)制。因此，家族企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的問題和成因以及如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是本文的主要研究問題。

關(guān)于家族企業(yè)，本文采用錢德勒（1977）在《看得見的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命》中的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”改革開放以來(lái)，在農(nóng)村地區(qū)社會(huì)改革和發(fā)展過程中，溫州人民率先運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了富民強(qiáng)市，并逐漸形成了以家庭工業(yè)為基礎(chǔ)、以供銷員為發(fā)動(dòng)骨干、以農(nóng)村集鎮(zhèn)為依托、以專業(yè)化市場(chǎng)為紐帶的市場(chǎng)主導(dǎo)運(yùn)行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業(yè)中，家族企業(yè)約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產(chǎn)物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關(guān)系形成的向外層層擴(kuò)散的同心圓。溫州作為中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，其家族企業(yè)具有典型的代表性，處處體現(xiàn)著中國(guó)家族企業(yè)的特色，如深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的一致性，血緣親情形成的強(qiáng)大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題進(jìn)行探究，并進(jìn)一步指明其改進(jìn)的路徑。

一、文獻(xiàn)綜述

近年來(lái)，許多學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問題給予了關(guān)注。李寧琪等（2006）指出了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一般模型，特別對(duì)高級(jí)經(jīng)理層和核心員工層激勵(lì)方式的選擇意向進(jìn)行了分析，指出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制缺陷主要是缺乏長(zhǎng)期性考慮和系統(tǒng)性安排，重物質(zhì)輕精神，并從內(nèi)在因素和外在因素兩方面探討了問題存在的深層原因。張?jiān)拼海?006）提出了一套家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制完善與創(chuàng)新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權(quán)管理、人力資本權(quán)利與地位激勵(lì)、良好的人才成長(zhǎng)機(jī)制以建立經(jīng)營(yíng)者精神激勵(lì)等；馬坤（2009）分析了家族企業(yè)在管理成本、決策速度、靈活性的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、決策程序、人才壁壘方面的劣勢(shì)，指出了家族企業(yè)約束制度手段過于嚴(yán)苛，缺乏公平性的問題，并提出實(shí)施特殊薪酬、產(chǎn)權(quán)大眾化，建立制度化的內(nèi)部退出和代際傳承激勵(lì)機(jī)制。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制研究也不斷增多。李必強(qiáng)等（1999）介紹了企業(yè)組織制度中的委托—代理關(guān)系，指出代理問題的核心是動(dòng)力問題，即激勵(lì)—約束機(jī)制，可以通過建立、健全激勵(lì)—約束機(jī)制，進(jìn)而改善委托—代理關(guān)系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對(duì)家族企業(yè)的委托—代理制問題進(jìn)行了研究，為了更好地分析監(jiān)督以及監(jiān)督基礎(chǔ)上的激勵(lì)問題，他們通過構(gòu)建數(shù)學(xué)模型分析認(rèn)為，在理論上存在委托—代理的雙方都滿意的激勵(lì)機(jī)制，并提出了當(dāng)期的年薪激勵(lì)、長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)和聲譽(yù)機(jī)制激勵(lì)等可供選擇的改進(jìn)方案。

國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的研究從數(shù)量上較為可觀，但多為適應(yīng)性描述，很難發(fā)現(xiàn)制度中深層次的問題，與國(guó)外相比，尚處于國(guó)外激勵(lì)理論成果和方法的初步運(yùn)用階段，缺乏針對(duì)現(xiàn)實(shí)國(guó)情的政策操作性，付諸實(shí)踐的可能性比較小。尤其在家族企業(yè)中如何設(shè)計(jì)自身的激勵(lì)模式，沒有成功的案例和理論上的探索，給企業(yè)管理帶來(lái)了困惑。本文在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問題，并從深層次分析了問題成因，著眼于企業(yè)家自身素質(zhì)、家族管理的弊端和評(píng)估體系的漏洞，最后形成了一套針對(duì)整個(gè)企業(yè)的可行性適用方案。

二、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問題

（一）溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

1.家族企業(yè)的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)在于可以利用情感紐帶，增強(qiáng)道德信任感，家族成員與生俱來(lái)的榮譽(yù)感決定了服從性強(qiáng)、決策速度快、靈活度高等，集權(quán)式及所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵(lì)制度的改進(jìn)。調(diào)查顯示，家族企業(yè)已經(jīng)根據(jù)不同員工的需求采取了初步的激勵(lì)措施，這是值得肯定的。

2.從動(dòng)機(jī)來(lái)看，企業(yè)主并未意識(shí)到激勵(lì)的重要性與必要性，出于成本考慮也不愿實(shí)施激勵(lì)，只是迫于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需要，采取了相關(guān)措施以調(diào)動(dòng)積極性，并且激勵(lì)手段單調(diào)，缺乏多樣性。經(jīng)調(diào)查可知，企業(yè)多采用年終獎(jiǎng)勵(lì)、目標(biāo)管理、考核機(jī)制等傳統(tǒng)激勵(lì)方式，而對(duì)于企業(yè)文化、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職工持股等長(zhǎng)期有效的新型激勵(lì)手段沒有給予充分重視。

3.與國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)相比，沒有系統(tǒng)的激勵(lì)保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢(shì)。家族企業(yè)多為成長(zhǎng)型企業(yè)，仍有一系列的規(guī)章制度需要完善和制定，不像國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)已進(jìn)入成熟管理期，所以，激勵(lì)機(jī)制存在很大的提升空間。

顯然，溫州家族企業(yè)現(xiàn)存的簡(jiǎn)單激勵(lì)機(jī)制雖然小有成效，但仍存在諸多問題。

（二）溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問題

1.信任機(jī)制缺乏，權(quán)力過度集中。（1）用人機(jī)制的不公平性。用人機(jī)制的不公平性是中國(guó)家族企業(yè)的通病，也是頑固性癥結(jié)之一。溫州家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員形成了一個(gè)固定的領(lǐng)導(dǎo)群體，內(nèi)部信任機(jī)制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導(dǎo)致了用人機(jī)制的不公平性。同位置不同權(quán)利，同貢獻(xiàn)不同收益，同能力不同待遇，類似不公平現(xiàn)象層出不窮。長(zhǎng)此以往，非規(guī)范的用人機(jī)制致使內(nèi)部人權(quán)大，外部人權(quán)小，外來(lái)員工積極性日益消磨，無(wú)法做到人盡其才，物盡其用，難免導(dǎo)致人才流失。（2）股權(quán)控制的集中性。表1是溫州樂清2002年家族企

表1溫州樂清20家家族企業(yè)代表的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成情況

業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，該調(diào)查顯示了典型家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)所有股東中，家族某個(gè)成員或整個(gè)家族的股份居于不可取代的大股東地位（表中家族總控股比例高達(dá)82.8%），由此，企業(yè)創(chuàng)始家族掌握整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)。而外來(lái)人員持股分散且比例極低，在企業(yè)沒有話語(yǔ)權(quán)，雖然參與企業(yè)的重大決策但對(duì)于家族人員的最終決策無(wú)能為力。（3）決策圈的局限性。家族企業(yè)股權(quán)的集中性決定了經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的集中性，進(jìn)入決策層的人依血緣或關(guān)系為核心，排斥外部人員，因此企業(yè)關(guān)鍵職務(wù)多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關(guān)系的人所擔(dān)任。內(nèi)部人在思想上很難信任外來(lái)人員，決策只局限于家族小群體，沒有給員工參與決策的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失了很多有意義的決策方案。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，員工滿意度低。據(jù)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)研究課題組調(diào)查統(tǒng)計(jì)，中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)理人員的收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金”的形式。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生任何激勵(lì)作用；獎(jiǎng)金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵(lì)作用，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。

對(duì)于企業(yè)中的管理人員和核心技術(shù)人員來(lái)說，獎(jiǎng)金和津貼無(wú)法滿足自我實(shí)現(xiàn)需要，他們渴望獲得股權(quán)，參與到?jīng)Q策層中。而對(duì)于普通一線員工來(lái)說，家族企業(yè)目前最重視基本工資的保障，獎(jiǎng)金對(duì)員工是一種奢侈品，只有表現(xiàn)極為優(yōu)異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業(yè)很難調(diào)動(dòng)工人的工作熱情。這些都導(dǎo)致了家族企業(yè)產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)率低下，競(jìng)爭(zhēng)力不足等后果。

另外，私營(yíng)企業(yè)的福利待遇大多不盡人意，員工的“五險(xiǎn)一金”得不到保障。員工的安全需要沒有滿足，很難全心全意投入管理、生產(chǎn)之中去。

3.平均激勵(lì)制度，難以調(diào)動(dòng)積極性。當(dāng)前，溫州乃至全國(guó)的家族企業(yè)在激勵(lì)方面都存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只要采取了激勵(lì)措施就可以有效地產(chǎn)生正效應(yīng)。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。根據(jù)期望公式（激發(fā)力量=結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值×期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習(xí)慣的員工的期望各不相同，因此對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)措施，員工反應(yīng)各不相同。比如，年輕人和中年人對(duì)于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績(jī)效報(bào)酬，而中年人更重視報(bào)酬的穩(wěn)定性，他們喜歡高基本工資低績(jī)效報(bào)酬。所有人的激勵(lì)措施都相同時(shí)，根據(jù)公平理論，員工在比較之中感受不到優(yōu)越感，因此，平均激勵(lì)等于沒有激勵(lì)。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一種唯意志文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)斷專權(quán)，缺乏民主與公平，無(wú)法滿足員工日益重視的精神激勵(lì)，即文化層面激勵(lì)的需要。若家族企業(yè)一味維持“家文化”在企業(yè)的強(qiáng)大影響力，不信任外來(lái)員工，在精神上打壓他們的積極性，外來(lái)員工將陷入進(jìn)退兩難境地。進(jìn)，沒有精神文化動(dòng)力，也沒有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現(xiàn)代企業(yè)文化制度，家族企業(yè)才能獲得新生。

三、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題的成因分析

根據(jù)上章對(duì)溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和問題的總結(jié)，對(duì)于現(xiàn)存家族權(quán)力過度集中、薪酬不合理、平均激勵(lì)和家族文化等問題，進(jìn)行了進(jìn)一步的探索和分析，認(rèn)為問題成因主要有以下三個(gè)方面。

（一）企業(yè)家自身素質(zhì)的局限性

家族企業(yè)的重要特征是由本家族人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，因此管理者的個(gè)人綜合素質(zhì)在很大程度上決定了家族企業(yè)的高度。然而，根據(jù)2003年10月企業(yè)調(diào)查隊(duì)專題調(diào)查的2 434家民營(yíng)企業(yè)，總經(jīng)理大學(xué)本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3，具體（見表2）。

由表2可知，家族企業(yè)家受教育程度普遍不高，在知識(shí)文化水平上仍然處于劣勢(shì)，企業(yè)家自身能力限制成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。尤其是對(duì)家族企業(yè)，企業(yè)家長(zhǎng)期專斷獨(dú)行，現(xiàn)代企業(yè)管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個(gè)人決策即是企業(yè)最終決策，因此，企業(yè)家決定著企業(yè)成敗。在家長(zhǎng)式專權(quán)管理中，企業(yè)家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵(lì)措施更成為一種奢望。

（二）家族式經(jīng)營(yíng)管理模式的制約

溫州家族企業(yè)多采用家族式經(jīng)營(yíng)管理模式，家族成員占據(jù)企業(yè)要職，把持企業(yè)決策權(quán)。家族式經(jīng)營(yíng)管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低，減少了企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。溫州家族企業(yè)普遍實(shí)行人治型管理，因此，在企業(yè)中不存在完善的企業(yè)管理制度，職務(wù)說明書，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)說明，這導(dǎo)致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過程中難免偏袒家族內(nèi)部成員，在無(wú)形中排擠外來(lái)人員。尤其是在提拔晉升的過程中，有能力有技術(shù)的外來(lái)人員根本無(wú)法與家族成員抗衡，導(dǎo)致難以對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。

溝通渠道障礙。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的障礙，下級(jí)員工的積極想法很難順利的到達(dá)企業(yè)高層，即使到達(dá)二者也缺少有效的溝通，企業(yè)家很難采納員工的建議。長(zhǎng)此以往，員工建言獻(xiàn)策的積極性得不到充分發(fā)揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對(duì)企業(yè)管理乃至對(duì)本職工作失去熱情，企業(yè)在無(wú)形中失去了眾多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

（三）公正評(píng)估體系的缺失

公正的評(píng)估體系對(duì)于充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高員工的生產(chǎn)效率具有重要作用。然而，溫州家族企業(yè)并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機(jī)制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導(dǎo)致用人的不公平。

家族企業(yè)在人員的選用上沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，管理人員的選拔高達(dá)44.9%受人情關(guān)系影響。依此看來(lái)，企業(yè)不僅在招聘階段就可能錯(cuò)失所需要人才，而且在績(jī)效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關(guān)系的投機(jī)分子反而身居要職。長(zhǎng)此以往，企業(yè)員工易滋生不良情緒，又進(jìn)一步影響了企業(yè)績(jī)效。

四、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)

根據(jù)前文對(duì)激勵(lì)機(jī)制問題及成因的分析，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)模型。依據(jù)全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對(duì)高管與核心人員和普通員工實(shí)行有差別的激勵(lì)措施。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點(diǎn)需求，針對(duì)家族企業(yè)，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應(yīng)分別對(duì)待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節(jié)約激勵(lì)成本，符合企業(yè)發(fā)展需要。

（一）關(guān)于企業(yè)高管人員和核心人員的激勵(lì)機(jī)制

1.股權(quán)激勵(lì)。（1）基于“委托—代理”制度的股權(quán)激勵(lì)。為了更好的培養(yǎng)代理人忠誠(chéng)度，使其關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展利益，克服短期行為，需要引入股權(quán)激勵(lì)。在當(dāng)前的溫州，股權(quán)激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一種資產(chǎn)信用和地位象征，代理人完成設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)，得到約定比例的利潤(rùn)分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業(yè)”心理。另外，鼓勵(lì)代理人入股，將他們的個(gè)人資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)資本，代理人與委托人形成了真正統(tǒng)一的利益共同體，同為企業(yè)的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權(quán)激勵(lì)。主要適用于企業(yè)的核心員工，即在技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷策略、企業(yè)變革等關(guān)鍵性活動(dòng)中作出突出貢獻(xiàn)的員工。對(duì)于核心員工，家族企業(yè)應(yīng)重視他們本身的巨大價(jià)值，在原有的“工資+獎(jiǎng)金”的報(bào)酬基礎(chǔ)上，允許其以技術(shù)入股，以創(chuàng)新入股，以管理入股，以營(yíng)銷入股，在公平公正原則的基礎(chǔ)上，聘請(qǐng)專家對(duì)核心員工作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并將其納入企業(yè)現(xiàn)有股份，使核心員工也成為企業(yè)的所有者。

股權(quán)激勵(lì)可以有效的突破單純薪酬激勵(lì)的局限性，分散股權(quán)的集中度，增加外來(lái)員工持股數(shù)，進(jìn)而提高決策的民主性與科學(xué)性，對(duì)于培養(yǎng)關(guān)鍵人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止人才流失，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ兄卮笞饔谩?/p>

2.賦權(quán)激勵(lì)。哈佛大學(xué)的奎因·米勒認(rèn)為，“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動(dòng)的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨(dú)立性。”同時(shí)，根據(jù)Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵(lì)理論，員工都需要一定的權(quán)力地位以發(fā)揮其積極性。賦權(quán)也并非家族企業(yè)家交出所有權(quán)利，但事關(guān)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)和日常運(yùn)營(yíng)方面的管理權(quán)應(yīng)當(dāng)交由中高層管理者自主裁決，涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃時(shí)，也應(yīng)該允許核心員工參與討論。賦權(quán)改善了大權(quán)獨(dú)攬帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困境，家族經(jīng)營(yíng)者可以克服自身技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)認(rèn)知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大事要事。被賦權(quán)的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。

（二）關(guān)于企業(yè)普通員工的激勵(lì)機(jī)制

1.薪酬激勵(lì)的新模式。這里所說的薪酬激勵(lì)新模式是指在薪酬公平的基礎(chǔ)上追求差異化。針對(duì)平均激勵(lì)難以滿足員工需求的問題，實(shí)行差別的薪酬制度，根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術(shù)員與車間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業(yè)只需保障其基本工資按時(shí)足量發(fā)放，并給予小比例的獎(jiǎng)金。對(duì)于技術(shù)員，應(yīng)依貢獻(xiàn)度施行崗位激勵(lì)，即在基本工資的基礎(chǔ)上，加大獎(jiǎng)金的比例。車間管理人員是連接企業(yè)與員工的橋梁，應(yīng)實(shí)行績(jī)效工資，即工資直接與車間生產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值，同時(shí)給予保險(xiǎn)以滿足安全需要。總之，家族企業(yè)應(yīng)依據(jù)員工的貢獻(xiàn)度、偏好、層級(jí)、職位等調(diào)整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)的價(jià)值。

2.文化激勵(lì)的推動(dòng)力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從家族文化向家庭文化的轉(zhuǎn)變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個(gè)相關(guān)利益的感覺都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會(huì)、股東。家族企業(yè)要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應(yīng)實(shí)行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開放與創(chuàng)新，即家庭文化開放性與凝聚力的和諧統(tǒng)一。其次，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，以小文化圈帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)。建立部門學(xué)習(xí)型組織，再將小團(tuán)隊(duì)精神放大到整個(gè)企業(yè)，形成家庭文化。另外，拒絕企業(yè)文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價(jià)值觀中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遠(yuǎn)離只看短期利益，背離顧客等錯(cuò)誤觀念。

結(jié)論

綜上所述，本文旨在通過對(duì)以溫州模式為代表的中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題的研究，從理論和實(shí)踐上尋求完善的家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有效途徑，以達(dá)到解決家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存問題的目的。中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展正面臨著朝現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，人才利用和管理是中國(guó)目前家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，建立具有執(zhí)行力的激勵(lì)機(jī)制可以說是解決中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)問題的核心。因此，私營(yíng)家族企業(yè)應(yīng)致力于激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展與完善，已達(dá)到吸引人才、聚集人才、發(fā)動(dòng)人才的效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國(guó)社會(huì)科學(xué)院民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究課題組.2003—2004年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究總報(bào)告[Z].

[2]中國(guó)私營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)年鑒(1996)[K].北京:中華工商聯(lián)合出版社，1996.

[3]羅長(zhǎng)海，林堅(jiān).企業(yè)文化要義[M].北京:清華大學(xué)出版社，2003:8.

[4][美]斯蒂芬·P.羅賓斯.組織行為學(xué):第7版[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003:4.

[5]張德.組織行為學(xué):第3版[M].北京:高等教育出版社，2008:2.

[6]周永亮，董希華.溫州資本[M].北京:中國(guó)發(fā)展出版社，2003:9.

[7]Peter F.Drucher.Knowledge-Worker Productivity.The Biggest Challenge.California Management Review，1999，winter:79.

[8]陳乃醒，傅賢治.中國(guó)中小企業(yè)發(fā)展報(bào)告(2006—2007)[M].北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2007.

[9]崔維海.激勵(lì)在人力資源管理中的作用[J].民營(yíng)科技，2008，(4).

[10]方立明，奚從清.溫州模式—內(nèi)涵—特征與價(jià)值[J].浙江大學(xué)學(xué)報(bào)，2005，(5).

[11]付文閣.中國(guó)家族企業(yè)面臨的緊要問題[M].北京：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，2004:11.

[12]顧文靜.溫州民營(yíng)企業(yè)實(shí)行委托—代理制的障礙分析[J].經(jīng)濟(jì)管理，2002，(2).

[13]黃松，楊錦秀.試論中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新[J].重慶職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，(1).

[14]李必強(qiáng)，劉運(yùn)哲.現(xiàn)代企業(yè)組織制度中的委托—代理關(guān)系[J]，1999，(2).

[15]李寧琪，王衛(wèi)明.中國(guó)家族企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)研究[J].求索，2006，(2).

[16]李佩軍，程鳳蘭，劉吉萍.對(duì)企業(yè)管理中激勵(lì)問題的新思考[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008，(5).

[17]李欣.中國(guó)家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制研究[D].太原:山西財(cái)經(jīng)大學(xué)，2009:6.

[18]劉春慧.中國(guó)中小家族企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究[D].北京:首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2009.

[19]劉婷.信息不對(duì)稱下家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究[J].企業(yè)管理，2006，(5).

[20]馬坤.淺析中國(guó)家族企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2009，(16).

[21]于婷婷，董亞蘋.中國(guó)家族企業(yè)委托代理關(guān)系下的激勵(lì)機(jī)制探析[J].中國(guó)外資，2010，(7).

[22]張冉.中國(guó)家族企業(yè)管理現(xiàn)狀分析及其激勵(lì)機(jī)制研究[D].北京:北京交通大學(xué)，2008.

[23]張望軍，彭劍鋒.中國(guó)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)證分析[J].科研管理，2001，(11):90-96.

[24]張應(yīng)強(qiáng).蘇南模式—溫州模式發(fā)展現(xiàn)狀比較[J].甘肅社會(huì)科學(xué)，2002，(6).

[25]張?jiān)拼?家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的完善與創(chuàng)新[J].金融經(jīng)濟(jì)，2006，(8).

[26]張宗和，應(yīng)煥紅.家族企業(yè)實(shí)證研究——溫州樂清2002年家族企業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2003，(7).

Research on Existing Problems and Countermeasures of Family Enterprises’ Incentive

Mechanism: Based on Wenzhou Model

JIA Ying-ya，AN Li-ren

（Northwest University， Economics and Management College，Xi’an 710127，China）

Abstract:Since the reform and opening， the family enterprises in China has made continuous progresses， unavoidably， a series of problems have appeared consistently， especially in incentive mechanism. The paper takes Wenzhou Model as an example， analyzing the problems and reasons of family enterprises’ incentive mechanism. And according to the modern motivation theory， it is essential to rebuild and improve the existing incentive mechanism based on the respective requirements of senior managers， core staff and common employers.

Key words:family enterprises；Wenzhou Model；incentive mechanism；equity motivation

[責(zé)任編輯 安世友]

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文