“80后”員工激勵措施探討

摘要：“80后”員工有獨特的職業特性，需要激勵的程度較高，管理層可以通過有薪激勵和無薪激勵兩種方式結合更好地激勵“80后”員工。

關鍵詞：“80后”員工；有薪激勵；無薪激勵

中圖分類號：F244.3 文獻標志碼： A 文章編號：1673-291X（2011）07-0148-02

所謂“80后”，特指出生于1980—1989年，年齡介于20～29歲之間，目前正逐步成年，不斷邁入社會的新生代群體。 “80后”是相對于“70后”的后一個時代消費者，他們也是國家實施獨生子女政策后的一代，是步入社會不久的新生代群體。這一群體中已經有越來越多的人踏入社會，進入了各自的工作崗位，通常被稱為“80后”員工。

一、“80后”員工職業特性

“80后”員工是“80后”群體的一部分，他們有“80后”的個性特征，但在職場人生中，因為組織環境的不同而展現出與眾不同的職業特性。

1.具有相對較高的文化素質。“80后”基本屬于知識型員工，受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能；同時個人素質較高，視野開闊，求知欲強，具有較強的學習能力，以及其他方面的能力素養；他們適應能力也較強，到了新的工作崗位能盡快適應工作、學習新技能，能在最短時間內產生效率。

2.注重具有功利性地實用價值。“80后”出生在中國改革開放和市場經濟發展的年代，對物質生活享受要求較高，表現出注重物質利益，對功利具有較強的價值趨向，在工作過程中更加注重個人利益，而不能從組織的角度進行整體性思考。

3.具有善變的職業觀念。“80后”員工自小就受到競爭觀念的熏陶，具有開拓進取的時代精神。因此他們能夠打破條框，突破傳統的價值觀念和就業觀念，他們認為，其實工作應該要找最適合自己的工作，他們渴望企業能夠為其提供足夠的發展空間，渴望嘗試不同的職業領域以及同一職業領域內不同級別的工作。同時，“80后”擁有較高的文化素質，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，這就決定了他們有資本有能力去選擇工作。因而“80后”員工持有善變的職業觀念，如果企業不能提供理想的工作崗位、待遇以及更高的發展平臺，他們會很容易地尋求新的職業機會。

4.藐視權威，等級觀念不強。“80后”員工講究公開、公平，與前輩相比，更有市場精神——公開表明自己的利益，不委曲求全。他們等級觀念不強，不會因為職務級別而尊重自己的上司，甚至有時會藐視權威。“80后”比以住的任何一代同齡人更具有自己的意見，更強調表現自己，能彰顯自我價值，他們厭惡傳統的層級制度，更習慣民主、協商的溝通模式。他們不迷信權威，渴望成功，不加掩飾地表達自己的野心。因此，對于管理者來說，如果你是刻板與停滯的權威，那么你將失去“80后”。

二、激勵措施

從心理學角度看，激勵是激發人的行為動機，就是將外部適當的刺激轉化為內部心理動力，使人的動機系統被激活產生強大推動力，從而使人向所期望的目標行動的心理過程。從管理學角度看，激勵是管理者通過采取各種能滿足職工需要的措施，激發員工工作動機，調動人的潛在能力和創造力，高效地實現組織目標的過程。 “80后”員工需要的激勵程度比較高，由于激勵比控制要好，因此管理層要識別、創造企業中可引發激勵作用的因素，采取有效的激勵措施，最大限度的激發“80后”員工的潛力。

（一）“80后”員工物質激勵——有薪激勵

馬斯洛的需求層次理論表明，人們的生理的需求即維持基本生存所需的各種物質上的需要是其他高層次需求的基礎。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，他在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業余愛好，追求更高層次的需要提供條件。另外，薪酬對“80后”員工而言，不僅是生理層面的需要，也是個人價值與社會地位的象征，在某種意義上，薪酬已成為一種成就欲望層次上的需求。因此，薪酬激勵仍然是組織績效的核心。激勵性的薪酬制度更多地尊重員工的能力、愿望、個人決策和自主選擇，要使金錢能夠成為對“80后”員工的一種有效的激勵因素，需要建立在多種要素基礎上。

1.基于任職者的薪酬。基于任職者的薪酬，即以任職者的技能、能力的提高為依據，以工作與職責的改善和豐富為手段。也就是說，不再根據工作崗位來確定薪酬差異，而是根據任職者的學習、能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據工作和職責的分析結果，來確定“80后”員工工作豐富化與擴大化的程度。

2.有競爭力的薪酬。“80后”員工會與同行業其他企業相同職位員工的薪酬水平進行比較，以此來衡量自己的薪酬水平是否得到滿足。因此，企業需要在廣泛開展薪酬市場調查并了解企業自身情況的基礎上，為員工提供在同行業中具有競爭力的薪酬，而這種薪酬的設定是需要相當高于市場薪酬水平。當然，組織在確定薪資水平的同時，應該注意到企業總支出量與支付能力之間的平衡，確立既滿足組織競爭需要又利于組織長遠發展的高于市場的薪酬水平。

3.靈活的獎金制度。獎金的形式可以多種多樣，尤其對于“80后”員工，單純的金錢的誘惑對他們產生的吸引力越來越弱，而且他們的發展潛力還沒有被充分的挖掘出來，對他們的獎勵可以適當減少現金獎勵，而更多的采用例如ESOP（員工持股計劃）的形式對其進行激勵。這種激勵性期權形式是一種有經濟吸引力的支付員工高績效報酬的方法，也是吸引有才能和不穩定的“80后”員工留在公司的有效方法，作為企業的所有者，潛意識里的主人翁精神會使得他們不會因為較高的基本工資而跳槽。同時，這種根據持股額分配獎金的制度避免了工資分配中的不公平現象出現。

4.自助式的福利體系。“80后”員工價值觀傾向的多元化和多樣化決定了固定的福利計劃如老金計劃、社會保障等服務方案并不能滿足他們的需要，需要為他們提供富有彈性的福利政策——自助式的福利體系。這種計劃的創新之處在于個性化和可選性，即給“80后”員工一定選擇的余地，他們所享受的福利待遇將隨著他們的需求的變化而變化。企業可以向“80后”員工提供一定量的福利政策，讓其根據不同的福利選擇進行消費，如健康保險、帶薪休假、休假期限、提供住房和購房支持計劃、汽車保險等。這種彈性的福利方案最大的好處在于其靈活性能夠滿足員工不同的個人需要，達到了激勵“80后”員工各個方面的效果。

（二）“80后”員工精神激勵——無薪激勵

當員工的物質收入水平達到滿足他們需求的程度時，以金錢激勵為代表的物質激勵手段的作用會越來越弱，而無薪激勵——精神激勵的作用會越來越大。精神激勵可以以較低的成本促進企業管理效率與經營效率的提高。

1.情感激勵。人的情感決定了人的價值取向和心理強度。情感激勵不只調節人的認知方向，調動人的行為，而且當人們的情感有了更多的一致時，即人們有了共同的心理體驗和表達方式時，凝聚力、向心力即成為不可抗拒的精神力量，維護集體的責任感使命感也就成了每個員工的自覺立場。組織對“80后”實施情感激勵，要做到對“80后”員工的尊重、認可、信任等等。

2.職業發展激勵。依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展規劃屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生強大的激勵作用。職業生涯規劃雖然是員工謀求自我發展的個人設計，但組織可以通過文化、制度體系等輔助性措施從外部加以指導。恰當地參與“80后”員工早期職業生涯規劃，可以使組織盡早掌握他們的個性化特征和職業發展動向了解他們的需要、充分挖掘其潛力，使他們真正安心于組織工作并發揮最大潛能。

3.企業文化激勵。“80后”員工成長于一個多元化的社會環境中，因而他們的價值觀也呈現出多元化的特征，他們強烈要求獨立、自主、創新、自尊，他們對權威和領導有一套自己的看法，而且叛逆心理比較突出，他們強調個人價值，毫不顧忌地表達好惡。這種心理特征就決定了企業管理者必須努力營造一個以人為本的文化。以人為本的企業文化能夠為“80后”員工提供一個和諧的組織環境，激發“80后”員工的工作熱情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，培養“80后”員工對于企業的認同感和責任心；以人為本的企業文化還能夠滿足“80后”員工的精神需求，起到了精神激勵的作用；以人為本的企業文化在建立基于企業核心價值觀的共同愿景上，充分調動“80后”的工作積極性，激勵他們自覺地為企業的發展出謀獻策，實現組織與員工的雙贏。

三、結論

“80后”員工成長于特定的社會環境中下，充分享受著現代教育以及信息技術發展所帶來的優越成果，除了擁有較高層次的知識面和視野外，還具有多元化的價值觀和事業觀。“80后”員工的這些特點對當代企業管理來講是一把雙刃劍，企業管理者必須適時地改變傳統的層級管理體制，更多地采用溝通與協商的方式，充分聽取員工的建議，給予他們更多的寬容、理解與信任，更多的關心和尊重，多與他們進行交流，了解他們的所思所想，盡可能地滿足他們多樣化的合理需要；同時不能一味地控制和要求他們，否則會加重他們的叛逆心理，應該給予他們更多的指導和引導，針對他們的行為給予信息反饋，幫助他們發現自己的優點和缺點，給予他們更多的支持，幫助他們提高知識和技能，為他們創造和提供廣闊的發展空間，使他們能夠張揚個性，發揮創造力，不斷地實現自我。這樣企業領導者和管理者才能提升自己對員工的激勵能力與水平。

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