中小終端拜訪標準八步驟(中)

在店內和店外，業務員拜訪終端的工作有很多不同，光背口訣是不行的，重要的是，你要清楚哪些工作是提升銷量的關鍵所在。

特約教練：魏慶

“理念到動作”營銷培訓創始人，主張“培訓要把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。

從基層業代做起，12年銷售實戰經驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業產品經理、銷售經理、銷售總監等職。出版4套營銷專著、10余套培訓光碟，國內50余家電視臺熱播。

先后為可口可樂、統一企業、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內外500余家企業提供系列營銷培訓常年輔導。

官方網站：www.head-to-hand.com

上節主要內容回顧：

我們花了10個月的時間，學習了各種終端推銷模型和終端推銷組合拳，又學習了23個終端鋪貨加速杠桿。上一節，我們開始學習中小終端拜訪的規范和標準：“中小終端拜訪標準八步驟”。主要學習以下內容：

一、拜訪出門前的準備

1.首先準備好今天要去哪里：業代行蹤要固定、工作量要固定、拜訪目標要固定；

2.準備好今天帶什么東西：帶什么物料、帶什么貨、帶什么工具；

3.準備好今天說什么：可預期問題的回答話術；

4.準備今天干什么（今天的目標店）：讓業代每天帶著目標出門，拜訪客戶更有針對性。

二、中小終端拜訪標準八步驟

第一步，店外準備：整理服裝、看客戶卡、熟悉老板姓名，反思店內工作績效目標；

1.進店前看客戶檔案卡，思考這個店內銷售狀況是否異常；

2.進店前看客戶登記卡上的品項記錄，思考此店的品項結構改善目標；

（1）“目標店”的改善目標是“達成”；

（2）“丟失店”要補回品項；

（3）“空白店”要先變成“客情店”再變成“有貨店”；

（4）“單品店”要首先“反思優勢產品有沒有進去”，在此基礎上再反思能不能增加品種；

（5）“多品店”按照如下原則進行單店品項結構提升：

●對應競品：凡是競爭對手進店而且能動銷的品項，我們必須頂上。

●補缺：其一是價格帶補缺，其二是機會產品成系列。

●升級：考慮能不能推銷更高一個價位的產品。

●協議：簽訂各種銷售協議，要把優勢放大化，給競爭對手設立壁壘。

（6）混場店：把終端店“肚子”搞大。

3.進店前思考陳列機會工作目標：能不能用陳列政策下單？該店有哪些戶外陳列機會？

4.進店前思考店內異常價格管理工作目標；

5.進店前思考促銷落地工作目標；

6.進店前思考該店服務工作目標 。

中小終端拜訪標準八步驟（中）

第二步，戶外工作：檢查戶外廣告，優售優陳

“優售優陳”是什么意思？就是海報廣宣品不但要有數量，還要花心思提升質量。店內主推什么產品和活動，店外的海報廣宣品必須和店內主題保持一致。否則店內推的是新產品A，店外張貼的卻是老產品B的海報，形不成合力，不能推動銷售。

“檢查戶外廣告”是什么意思？用書面語言表達就是“在店外進行本品的廣宣品布置”，直白一點講就是“撕掉別人的海報，貼自己的海報”。

我給食品、日化、家電、建材、醫藥等各個行業的一些企業培訓，每個企業都覺得他們自己的行業競爭是最激烈的，而我個人對行業競爭是否足夠激烈有三條判斷標準：

其一，行業有沒有形成寡占——行業老大老二們加起來有沒有占行業30%以上市場份額？大家上網去查一下，在中國，寶潔和聯合利華兩家加起來占了日化行業多少份額？兩樂加上康師傅、統一四家企業占了飲料多少份額？康師傅、統一、華龍、白象四家企業占了方便面多少份額？青島啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒加起來占了啤酒多少份額？完全競爭的行業必然形成寡占，而小企業就會被洗牌，或灰飛煙滅或蝸居一隅。你所在的行業出現行業寡占了嗎？

其二，這個行業經銷商的利潤有沒有低于5%？你去看看方便面，經銷商38元錢進一箱康師傅，38.5元錢或者39元錢批發出去，賺不到3%的微利，還要送貨上門。競爭激烈的行業必然進入微利時代。你所在的行業是否達到這個微利水平？

其三，這個行業有沒有因為做業務出現惡性刑事案件？我不想聳人聽聞，但是大家去問問方便面、飲料、啤酒行業做業務的朋友，兩個競爭企業業務員之間打架，乃至打群架、打傷人、甚至失手打死人，這種事情還算新鮮嗎？

他們打來打去為什么？為了利益？為了競爭？這些都是虛詞。啤酒、飲料、方便面的業務人員打架，10次打架有12次（還有兩次在醞釀）是因為互相貼海報撕海報、互相搶奪店頭陳列位置、促銷位置。

我以前在康師傅做企劃部產品經理的時候，看到這些事情自己都覺得的不忍。那時候一個業務員一天工資才20元錢，一張全背膠防曬海報采購價格要一塊多將近兩塊錢！一個業務員一天只賺20塊錢薪水，但是海報卻能“糟蹋”200元錢——他一天要跑50家店，每一個店面至少張貼兩張海報，50個店100張海報就是200元錢啊！為什么說是“糟蹋”呢，一張兩塊錢的海報貼在店門口不到5分鐘——“刺啦”，被另一個廠家的人撕掉了，他要在這個位置貼他的海報，結果呢……你撕我的海報我覆蓋你的海報，就打起來了。年輕人沖動，弄不好一失手就成惡性事件了。

當年可口可樂和健力寶的業務員因為貼海報的事情經常發生沖突，曾發生過一個真實的故事：甲和乙本來都是可口可樂業務員，兩人還一起喝過幾回酒，后來甲跳槽去了健力寶做業務，在店頭和乙狹路相逢，于是“拔拳相向皆因各為其主，鼻血橫流方顯英雄本色”。痛定思痛之后，兩人立下君子之約，從此以后咱們文明做業務，說好了不打架，只拼實力。什么叫做拼實力呢？就是兩個人下次在終端狹路相逢，各自把包里的海報拿出來數一數，甲有150張海報，乙方有120張海報。拿打火機來！咱們各自燒掉120張，甲多30張海報，所以甲今天可以再貼30張。否則我貼100張你給我覆蓋了，你貼100張我給你覆蓋了，有什么意思！

大家想一想，康師傅、可口可樂、統一公司這些企業高管的智商低嗎？如果店頭陳列、店頭廣宣品海報對銷售沒有直接刺激提升作用，這些國際企業犯得上花這么多錢去玩這個命嗎？一瓶飲料一瓶啤酒一包方便面才幾元錢，在生動化上面就能有如此投入，這對化妝品、醫藥、農藥、建材等行業應該有所啟發。

第三步，進店：打招呼，自我介紹，運用“破冰模型”，贏得溝通機會

“打招呼，自我介紹，運用破冰模型，贏得溝通機會”這句話看著眼熟嗎？對了，我們在本文連載的第一篇“我不是來賣貨的，我是來服務的”，以及連載第五篇“又笨、又有效的推銷方法”里面講過如何破冰的細節內容，大家可以參考。

第四步，店內檢查：確定店內工作目標和增量機會

現在我們進了店，跟老板打了招呼，運用破冰模型贏得了溝通機會，接下來要開始賣貨了嗎？要做店內陳列了嗎？不對，我們要謀定而后動，要先在店內認真檢查一遍，看看能做什么，然后再動手。

上一節學習的拜訪八步驟的第一步，已經告訴業代在進門之前要從“品項、陳列、價格、促銷、服務”終端工作動銷五要素反思進店后的工作目標和增量機會，那是在店外反思。現在進了店，站在貨架前面，看著店內的產品，再來反思工作目標和增量機會，二者不同主要表現在以下幾方面：

1.品項錯漏打：店外看不到產品陳列，店內可以看到。所以進店后的工作目標反思首先要看“品項錯漏打”，看看上次在客戶卡上登記的“店內有貨品項要打勾”有沒有錯誤。

2.運用品項分析模型：店外看不到競品的品項和陳列，店內可以看到，那么我們在店內就可以使用前面學過的品項分析模型“不是我要把貨賣給你，而是您店里缺這個產品”。要點回顧如下：

（1）從您店里的產品功能和周圍消費群需求上分析，您店里缺我這個產品。

（2）您店里缺少這個價格帶的產品，缺少這個高/低形象價格的產品。您店里的產品在某品類/某價格帶的品種不足，消費者可選性不夠，需要補充。

（3）參照系分析：我拿我們公司最暢銷的品種給您試一下；你店里的暢銷品銷售機會要最大化就要成系列，所以您需要進暢銷品的關聯品種（比如男士sod蜜賣得不錯，就可以考慮再增加男士護手霜）和暢銷品同品種的新規格（不同包裝形式和容量）。

（4）康師傅在您店里占得比例太大，對您不利，您進我們統一公司的貨就可以平衡供應商結構。

3.店內陳列機會：進店前我們在店外反思的是“店外陳列機會”，進店后看著店里的貨架和環境可以反思“店內陳列機會”。

4.利潤對比：店外看不到競品價格，也沒有和老板交談了解競品的進貨價格和促銷信息。進店后我們就可以觀察競品價格，了解競品的終端鋪貨價格和政策，對比看看本品在”終端利潤空間”上有沒有輸給競品，需不需要價格調整和促銷回擊來提升銷量。

5.庫存管理：進店前看不到本品和競品實際庫存，進店后就可以實地觀測本品競品的庫存。如果發現本品斷貨斷品項、低于安全庫存，就要思考訂單機會；發現店內庫存方法的問題（比如防潮、堆高、冰柜清潔等），要思考改善方案；發現不良品，要立刻動手先進先出，調換新貨予以處理；發現這個店是混場店，本品不占庫存優勢，就要想辦法把終端的“肚子”搞大 ……

第一步和第四步容易混淆，以下表格可作對比。（見下頁表1）

生動化是為了好賣，而不是為了好看。第四步中有一個重點內容，就是如何在店內做好陳列，如何通過陳列動銷增量。

這個話題老掉牙了，業內圍繞此話題的文字早已車載斗量，各大國際企業也有自己圖文并茂的生動化寶典手冊。

業務人員接受生動化的培訓，也明白生動化陳列很重要，也背誦了什么“包裝水平、品牌垂直、集中陳列、上小下大、中文商標朝外”等生動化的口訣，但是他們為什么就是不肯把生動化真正落實到位呢？其一，當然是因為公司沒有就此專項考核和檢核；其二，更重要的是業務人員沒有從促進銷量的角度去理解生動化工作，沒有嘗到甜頭。換句話說，他們空背一肚子生動化口訣，但是不會“更聰明”地做陳列工作，感覺不到陳列工作立竿見影提升銷量的效果，所以生動化工作在業務人員眼中，慢慢就會變成可有可無的花拳繡腿，動力自然就衰減了！

什么樣的陳列工作才能立竿見影、使銷量最大化呢？舉個例子：啤酒在酒店餐飲渠道可以做的生動化項目有“門貼”、“POP”、“吧臺陳列”、“大廳堆箱”、“酒水柜貨架陳列”、“包間內POP”、“展示柜陳列”、“燈籠”、“桌貼”、“廚窗陳列”、“擺桌陳列”（指在餐廳桌子上預先擺上幾瓶啤酒，消費者一坐下來就能看到，有可能順手消費），如果你是一個賣啤酒的業務員，夏季在酒店要先抓什么陳列項目？當然要抓對銷量影響最直接的工作。店里什么陳列能直接影響銷量？當然不是POP，不是門貼，不是燈籠，不是吧臺……而是擺桌陳列和夏天的冰凍展示柜陳列！會做生動化的業務員就會從“銷量最大化”的思路出發，先把對銷量影響最大的陳列項做好，菜鳥們才會不分主次，只知道“失魂落魄”地貼門貼、貼POP。

生動化口訣是死的，人必須是“活”的。店內生動化要以銷量為導向——做生動化不是為了更標準、更好看，而是為了更好賣！這才是生動化的精髓。

本節回顧與下節預告：

本節學習了終端拜訪八步驟的第二、三、四步，我們再來回顧一下其內容：

第二步，戶外工作：檢查戶外廣告，優售優陳。就算你對“檢查戶外廣告（撕別人的海報貼自己的海報）”沒感覺，認為這是花拳繡腿，那么你認真思考一下，“優售優陳”店外海報和店內主推產品保持一致，是否可以直接促進銷量。

第三步，進店：打招呼，自我介紹，運用“破冰模型”，贏得溝通機會。大家認真回顧一下“破冰模型”里所講的內容：如何和店主拉近距離、如何用處理客訴下訂單、如何搞定釘子戶、如何面對老板不在的店等等，思考一下這些內容是否直接促進并提升銷量。

第四步，檢查店內工作機會模型，此步驟和第一步店外反思該店工作機會模型相呼應，讓業代從終端動銷五要素尋找增量點和工作內容。同時，在這一步增加了運用品項分析模型分析店內產品結構漏洞、“觀察店內陳列增量的機會”、“對比本品和競品的終端利潤考慮價格調整增量”、“檢查終端促銷執行情況”、“尋找安全庫存訂單機會”、“尋找提升庫存優勢機會”等內容，以及思考“以銷量導向做好店內生動化陳列”的做法，是否直接促進并提升銷量。

下節我們將繼續學習《中小終端拜訪規范化——中小終端拜訪標準八步驟》的 “陳列是為了好賣，而不是為了好看”！

作者即將出版新書《深度分銷：中小終端銷售人員工作技能模型》

（編輯：陳展 201011@sohu.com）

思考：進了店，站在貨架前面，看著店內的產品，反思工作目標和增量機會，店內和店外有哪些不同？