國有企業知識型員工的激勵管理

摘 要:企業之間競爭從根本上說是人才的競爭，企業知識型員工成為了各企業間爭奪的焦點。分析企業知識型員工的特點和需求，有針對性地提出對企業知識型員工的激勵措施很有必要。

關鍵詞:企業知識型員工問題特點措施建議

中圖分類號:F272文獻標識碼:A文章編號:1674-098x(2011)08(a)-0205-01

引言

市場經濟的深入發展，知識型人才對企業生存和發展起著重要的作用。企業如何采取有效的激勵制度，調動知識型員工的積極性，充分發揮他們自身的創造力，為提高企業的經濟效益服務，是一個現實又永恒的課題。在企業中，知識型人才是企業發展最寶貴的財富，是企業生產運營中的核心力量。企業要加快發展，就必須采用恰當的激勵制度來調動知識型員工的積極性，為企業創造更多的財富，從根本上提高企業的效益。經過多年的改革調整重組，國有企業機制體制有很大的改觀，但在激烈的市場競爭中，對人才的管理使用，尤其是知識型員工的激勵問題日益突出。為此，針對國有企業知識型員工激勵機制的相關問題，提出如下建議。

1企業知識型人才激勵制度存在的問題

隨著改革開放的深入，外資企業、民營企業不斷發展，對國有企業帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業正在與國有企業開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業來說，留住并用好企業的內部核心知識型員工，是國有企業激勵管理的關鍵，也是國有企業在競爭中獲勝的根本。當前國有企業內部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當前，國有企業通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業創造更多價值，成為國有企業管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。突出表現在:

1.1 缺乏科學的績效考核制度

很多企業沿用傳統的、以經驗判斷為主的考核評估方法、不科學的分配方式和簡單的物質激勵手段。企業在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質、業績和潛能的評測和分析，績效考核缺乏科學性，考核過程不溝通，考核結果不反饋，考核結果不與獎罰掛鉤等因素都造成了績效考核制度的不完善 。

1.2 缺乏員工參與管理

在我國的企業中特別是一些國有企業，企業的領導只把知識型員工當成技術工人或普通員工，沒有賦予他們參與公司管理的權利，通常只是命令式的分派任務，壓制了他們的積極性和自主創造的潛能。要使企業和員工之間從“契約關系”轉到“盟約關系”，把“組織的目標”變成每個組織成員“自己的目標”，把“角色的要求”內化為“個人的自覺需求”，實現委托人和代理人目標的一致，對知識型員工激勵的目的任務正在于此。

1.3 缺乏長期激勵機制

人才開發上存在一定短視。“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”，對于員工個人的持續職業發展缺少有效的指導。

1.4 沒有合理的薪酬制度，導致利益的短視化

如果一家公司的薪酬完全由基本工資及年度獎金構成，缺少長期的激勵考慮，從個人利益出發，技術人員可能會傾向于放棄那些有利于公司長期發展的創新計劃，這顯然不利于公司的可持續發展。

1.5 過多的重視物質激勵而輕視內在性激勵的積極作用

物質激勵在某一階段有很強的激勵效果，但隨著物質激勵效果的邊際效應遞減，物質激勵的作用將停留在一個有限的空間里。隨著知識員工的需求層次越來越高，僅僅給予物質激勵是無法發揮出有效激勵，必須結合內在性激勵，通過工作提升員工的成就感與滿足感，真正做到事業留人。

2企業知識型員工的特點

2.1 自主意識強

那些非常有才干的知識型員工大多充滿個性而難以駕馭。那些能力越強的員工，越希望獨立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，在工作過程中更多的是進行自我引導，就各種可能性進行嘗試。

2.2 價值觀獨立

和多數普通員工相比，知識型員工具有明確的奮斗目標，其目標不僅限于工資待遇，而是希望能夠在崗位上具有發揮專長的條件，進而成就一番事業。這類員工希望在自身價值方面能夠得到充分實現，進而獲得社會認可。

2.3 流動意愿強

對于企業來說，價值最大的資產是人的知識、技能和不斷創新的能力，不過，這些資產卻最難以擁有和控制。考慮到自身理想實現和發展前景的要求，知識型員工在向上流動方面具有更高的期望，以更好地發揮潛能。

2.4 工作創造性

知識型員工在工作中大多依靠自己的知識和靈感進行，而不是循規蹈矩地根據一般工作規范進行。這類員工往往能夠迅速地對各種可能發生的情況作出處理，從而進一步促進技術進步和業務更新。

2.5 流程個性化

在企業中，知識型員工大多從事復雜的腦力勞動，此類工作與時間和空間限制無關，也不具備確定的流程和步驟，工作的自主性較強。

2.6 成果測度難

知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產出來說，產品具有無形性的特征，若缺乏相應的評價機制，成果是難以衡量的。

3國有企業知識型員工激勵管理措施

3.1 堅持以人為本，尊重人性

現代管理理念，強調把管理的最終目的即提高企業經濟效益放在人的背后，管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是貫穿著激勵、信任、關懷、情感，體現著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占多數的高科技企業，管理者不能把員工視為單純的“經濟人”，以滿足其生存需求和物質利益為管理契機，而是要注重對員工的尊重、自我實現等高層次的精神需求。提供創造性的工作，建立起企業的經營理念，將外部控制轉化為自我控制，使每個員工自發地形成對企業的忠誠感和責任感，進而使員工的個人價值實現與企業的生存發展統一起來。

3.2 委以重任，提高知識型員工的參與度

委以重任是激勵知識型員工的重要途徑。使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業對員工委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造力。

3.3 實施全面薪酬戰略，給知識型員工以充分的激勵

在當今的知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。設計科學的薪酬和福利體系會對員工產生激勵作用。我們將薪酬水平與崗位和績效掛鉤，綜合考慮學歷、工作經驗、專業技術職務等因素，通過競爭選聘等多種方式適當拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。

3.4 開展教育培訓，加強人才培養和選拔

在知識經濟時代，培訓與教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

3.5 采取寬容式管理，培育創新文化

實行彈性工作制，為知識型員工創造寬松的工作環境:大部分知識型員工，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更有張力的工作安排。對于知識型員工只需對其工作結果提出要求和考核，而無需對中間過程進行嚴格監督。因此，企業可酌情對知識型員工實行彈性工作制，并營造寬容失敗的文化環境，企業為其承擔創新風險。