事業單位人力資源管理面臨的困境與解決思路研究

摘 要:以事業單位人力資源管理為研究對象，探討了人力資源管理對于事業單位改革發展的重要性，分析了當前事業單位人力資源管理方面存在的問題與面臨的困境，進而探討了事業單位人力資源管理中應當采取的措施，對從事相關工作同行有著參考價值。

關鍵詞:事業單位人力資源管理困境問題對策

中圖分類號:F2文獻標識碼:A文章編號:1674-098X(2011)08(b)-0213-02

人力資源是經濟發展和社會發展的第一資源。事業單位作為我國各類人才的聚集高地，作為增強綜合國力的重要領域，作為促進經濟可持續發展的重要部門，要充分發揮各類人才資源的效率和效能，必須積極求新求變，建立符合現代經濟社會的發展潮流、體現績效和公平公正的人力資源管理體系。縱觀目前我國的社會組織結構，事業單位在整個體系中占有相當重要的份額，同時又處于市場和政府的中間地帶，這導致了其人力資源管理不能全盤企業化，也不能照搬照抄政府機關模式，必須根據自身性質特點，借鑒國內外人力資源管理的先進理論和方法，科學合理地設定人力資源管理思路和策略。

1 人力資源管理對事業單位改革發展的重要性

新的歷史時期，事業單位人力資源管理的重要性體現在:順應國家體制改革的大方向，適應經濟社會發展的新要求，滿足職工個體發展的高需求，以人的能力發揮為載體，促進經濟發展、社會和諧與國家穩定。

1.1 優化人力資源管理是國家推進事業單位改革的必然要求

在以經濟建設為中心，優化政府行政效率的國家體制改革大背景下，事業單位管理體制的重大變革正逐步縱深推進。事業單位現行的人力資源管理體系脫胎于傳統的計劃經濟體制，盡管經過多次變革和調整，但是其價值取向、管理理念和制度設計，都已難以適應事業單位改革的總體要求，與發達國家人力資源管理還有較大差距。隨著體制改革的深入、市場競爭的發展，事業單位人力資源管理職能需要重新定位并實現轉變。

1.2 優化人力資源管理是事業單位顯著發揮經濟社會效益的重要依托

事業單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。根據現代管理學理論，人力資源是創造利潤的主要源泉，人力資源的創新能力是單位最大的財富，是一種戰略性的資源，是可以無限開發的資源。事業單位能否持續發揮顯著的經濟和社會效益，促進經濟增長和社會進步，還要依靠高素質的、可持續的人力資源來進一步激發活力和效率。

1.3 優化人力資源管理是促進事業單位人的發展的根本保證

事業單位的主要使命是服務社會、維護社會公平、促進國家發展，這要求事業單位的人力資源在政治道德、職業道德、科學文化上，必須體現出高于社會平均水平的個人素質。目前事業單位的管理人員、技術人員占有較大比例，根據需要層次理論，事業單位職工往往更注重自身價值的實現;分析激勵結構，事業單位成就激勵和精神激勵的作用也超出了物質激勵。因此，加強人力資源規劃和開發，促進事業單位個人素質的全面提升，也成為優化人力資源管理的重要課題。

2 當前事業單位人力資源管理面臨的困境

與研究和應用較為成熟的企業人力資源管理相比，事業單位人力資源管理相對薄弱和乏力，在很大程度制約了各類人才的創新能力、創優素質、創業實力，制約了單位的效益發揮和事業發展。問題主要體現在四個方面。

2.1 人力資源管理缺乏統籌明確的總體規劃

事業單位人力資源管理的思想比較傳統，基本上按照上級主管機關人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，而不是結合本單位戰略目標開展人力資源規劃。人力資源治理的三部曲，“明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源治理體系與具體的執行計劃”中，前兩個重要步驟明顯缺失，不能為有效開展人力資源開發和使用提供依據和幫助。

2.2 人力資源開發缺乏靈活協調的組織結構

事業單位的組織機構設置一般為單位黨政領導——處——科室——職工，人力資源管理部門直接服從單位決策層領導，往往與業務部門不能有效溝通，而職工服從人力資源部門分配，也相對與領導層面隔閡。這種人力資源管理的方式，往往不能合理地開發和利用人力資源。

2.3 激勵機制缺乏體現差異的管理手段

事業單位在崗位晉升機制和薪酬分配機制上，雖然有不同程度的改良，但仍存在不科學、不公正、不合理的現象。人員能進不能出、能上不能下，沒有充分引進公平競爭、優勝劣汰機制，干部職工的責任感、危機感相對淡薄。在干部的選拔任用上，沒有完全破除論資排輩、平衡照顧的認識障礙，裙帶關系和特權思想也依舊存在。薪酬體系收入分配的依據是依據職位等級，但是不同崗位所處的職位等級卻不是通過工作評價來評定，而是簡單地根據行政級別來劃分。事實上，許多行政級別較低的職工付出的努力及工作難度并不亞于高級別人員，處在同一行政等級中的不同職位在工作難度及貢獻產出方面也存在相當大的差異，人才的積極性和主動性受到壓制。

2.4 績效考核缺乏動態的控制和有效的應用

績效考核往往只是靜態的、片面的，常常只在年終時組織一次粗放的考核，不能全面反映職工整個過程中的工作狀態，不能針對不同崗位的性質特點合理確定“德能勤績”考核指標的比例，也不能根據評議人員的不同評估權限達成有說服力的考核結果。考核中職工聽到的往往是正面的評價，缺乏有針對性的指導和批評意見，無法調整用于工作實施。考核的結果常常束之高閣，沒有成為人事決策的重要依據，物質上的微薄獎勵僅對獲得優秀等級的員工具有短暫的激勵作用，對一般員工卻缺乏長期有效的鞭策。總體上來說，事業單位現行的績效考核僅流于形式，并未真正識別出績效和發掘出效益。

3 事業單位人力資源管理優化升級的對策措施

當前人力資源管理中存在的問題在很大程度上阻礙了事業單位活力的激發和釋放，難以形成社會主義經濟社會發展的長遠戰略優勢。必須以新一輪事業單位人事制度改革為契機，全面實施人才戰略，在現有體制框架下靈活變通，優化提升，建立起既符合事業單位組織類型的特質，又具有強大的市場競爭力，人盡其才、事盡其用、人事相宜的高績效的人力資源管理模式。

3.1 應樹立全員人力資源管理的理念

傳統的人力資源管理方法認為，人員管理的主要職責由人力資源管理部門的職能管理專家承擔;而戰略性人力資源管理方法強調，組織中對人的管理負有責任的任何人，無論其領導哪項工作，都是人力資源管理者。事業單位要改變人力資源管理部門一統天下的局面，將人力資源管理納入各級管理者的工作職責。首先，人力資源管理部門要從后臺走向前臺，深入各部門、各環境，觀察人員情況，掌握工作需求，真正獲得人力資源管理的發言權，變被動工作為主動工作。其次，要調動和發揮各部門、各級管理者的積極性、主動性和創造