張勇“人生而平等”

張勇的管理章法：

“每一個 工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是‘人生而平等’。”

“海底撈 選員工標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。比如，海底撈的員工要誠實肯干，要能快速準確和禮貌地對客人服務；要能發現顧客的潛在需求，不僅會用手，還要會用腦去服務；不能賭博，還要孝順。”

“我們 不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些數據出來才知道生意的好壞，那黃瓜菜不就涼了。這就等于治理江河污染，不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用？”

“公司 把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學、很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果。每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎么確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻掉了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。”

“我們 不多開店，不是因為沒有錢，而是缺少合格的人。大街上招來的人，要經過培訓，才有可能成為符合海底撈標準的人。海底撈的火鍋店必須由符合海底撈標準的人管，才能有這樣高的回報。我們每年開多少店，首先是看能訓練出多少合格的干部和骨干員工，然后才看手里有多少可開新店的錢；這么多年我們手里的錢總是綽綽有余。”

“人生而平等。”四川海底撈餐飲股份有限公司創始人兼董事長張勇對這句話特別有體悟。他小時候就讀到過，先是從法國哲學家盧梭的著作里，后來是從美國第三任總統托馬斯·杰佛遜的《獨立宣言》里，然后印象深刻。

這句話到底說明了什么？張勇思索了長久后的答案是：“天賦平等的人權和尊嚴。一個社會的公平太復雜了，有些事我實在搞不明白，也管不了，但在海底撈，我能說了算，我要盡量追求我認為的公平。”

張勇，從一個拖拉機廠工人做起。1994年時，開張了他人生中的第一家火鍋小店。極簡的開頭卻并沒有極簡地結束。15年過后，他將這家火鍋小店發揚光大，做成火鍋界的傳奇，甚至還成為哈佛商學院的授課案例。如今，海底撈在他的“平等學”中成長為一家擁有1萬余名員工、60家直營分店、2010年年營業額近15億元人民幣的大企業。

火鍋外賣

火鍋當屬中國餐飲界絕對的“老大”。它不分地域，不分時令，永遠有讓人對它垂涎三尺的本事。張勇剛開火鍋小店的時候，在無法統計的中國火鍋店里，海底撈只是其中最微不足道的一員。對于現在讓火鍋食客們趨之若鶩的“外賣”，原本也是不經意發生的。

開店初期，有一天，一位張勇相熟的鄉下老鄉進城，到店里吃飯，張勇看見他鞋很臟，便安排伙計給他擦了擦，這讓客人非常感動。從這時起，海底撈便有了一項“免費擦鞋”服務。又一次， 海底撈店樓上的一位大姐，對張勇店里的辣醬贊不絕口，張勇便將一瓶辣醬送到她家里，并告訴她以后需要時可以隨時讓海底撈送去。于是，到了1998年，海底撈的第二家分店開張之后，火鍋開始慢慢變成了外賣。

海底撈正式開始將火鍋外賣作為大規模業務其實是在2010年之后。那一年，隨著北方區的經營全面穩定，張勇將火鍋外賣正式提上日程。最先全面試水的是北京店。海底撈對外作出了承諾：四環之內1.5個小時送餐，五環之內2小時送餐。“像農家樂一樣，一邊放松一邊享受。”這是這項服務初步的含義。

最開始，雖然理念吸引人，但執行力尚屬謹慎。亦如海底撈往常的做法一樣，盡管成立了外賣項目組，設立了400電話呼叫中心，海底撈依然沒有打出任何廣告，基本沒有宣傳—這也是張勇經營海底撈中最樸素的一面。他用一種近乎“誠惶誠恐”的謹慎行走在“冒進式”的中國市場中，連一項新增服務都會做得小心翼翼。

直到8月份，有人將從海底撈叫的火鍋外賣圖文并茂地貼上了正當興起的微博—“有圖有真相：五點叫的海底撈外賣，五分鐘前外賣員道著歉說堵車耽擱了，然后滿面笑容地開始進屋給擺桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、蔥花、鍋、臺布、圍裙一應俱全。請注意角落那個大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一塊兒拿過來的。”正是食客和網友這種自發式的轉發，到后來，演變成了眼下正為流行的“海底撈體。”

來者是客

“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有時也去爬爬山。”這是張勇最大的生活理想。所以，雖然他最近很忙，奔波于國內國外，但因為這樣的生活理念，張勇一直匪夷所思地“游離”于海底撈的經營之外。

甚至有人說，張勇壞了行業規矩，對一線員工的信任簡直讓人無法相信。不同于行業苛刻的服務員標準，海底撈的一線普通員工，即“服務員”有著給客人自行打折和免單的權力—不用先行匯報。這等于海底撈的服務員都是行業內經理—這種效力在其它所有餐館只有經理級別才可以執行。

不僅如此，張勇還從不要求員工“笑”，準確地說， 是他不要那種規定之后的 “笑”。他認為，真正的笑才算笑，而要做到這點，必須滿足了兩個條件：激情和滿足感。因此，他倡導親情式的管理。從事餐飲業，本來就被視為“低人一等”，對張勇來說，來者是客。不管是誰，員工還是食客，都是客。食客是就餐的客人，需要員工來服務，而員工是服務食客的人，需要他和海底撈來服務。

于是，海底撈的員工有免費的房間住，有專門的保姆照顧一日三餐和日常生活，有正常的上下班時間。不僅如此，海底撈的員工住房還統一為住宅小區的兩、三居室，在房間設施和工作距離上也有著嚴格規定，比如居住地點距離工作地點步行不能超過20分鐘，如果夫妻同工，就會配備單間……張勇有著這樣一筆帳，在海底撈，平均一個門店員工的住宿，一年花費為50萬。

為了進一步調動員工的積極性，張勇還規定海底撈每個月給大堂經理、店長以上干部和優秀員工父母寄數百元錢，理由是這些身在農村的老人沒有養老保險，甚至還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然海底撈員工的工資并沒有多高，但這樣一來員工的幸福感大大增加。而如果員工要離職創業，海底撈同樣也會有相應獎勵和啟動資金用作感謝……

張勇的實質管理似乎只體現在這些方面。他一方面小心謹慎地呵護著海底撈15年來發展下來的積淀，拒絕大幅擴張就是為了做到每一步都能十足把握所做的一切；另一方面，他遠遠地游離于海底撈的具體經營之外，只是從制度上對各個環節做了一個核心保障。而所有這一切，張勇都是為了增強員工的認同感和歸屬感。在他看來，只有當員工對企業產生自發的認同和歸屬感，才會真正快樂地用心做事，才會透過這些一線員工傳遞和感染出海底撈的價值理念。這也是張勇對人生的理想信念—“人生而平等”的最真實實踐。

近日，張勇途奔于中國和美國，海底撈即將在美國開張它的第一家海外分店。在太平洋彼岸，張勇已經把自己對“平等”的體悟延續到了世界上最奉行它的國度。