小拇指:小服務撬動大市場

從汽車刮蹭這個細分市場切入，小拇指聚攏了數百家加盟商。

小拇指的第一個加盟商是一對夫妻。他們在找創業項目時，瞄上了汽車后服務市場，夫妻倆動員親戚朋友輪番到汽車修理廠假裝消費，明察暗訪。在跟小拇指進行一個多月的商談之后，2005年這對夫妻正式成為小拇指的第一個加盟商。很重要的原因是，他們覺得小拇指的專業技術過關，維修速度也讓人滿意。實際上，2005年也是小拇指總部開出第一家直營店的時間。

車漆維護是小拇指進入汽車服務市場的一個主營業務。說白了，就是解決汽車發生刮蹭事故后的“微修”服務。沒錯，相比4S店的一站式服務，這個細分市場被稱為微修。

汽車工程師出身的蘭建軍，嗅出了汽車“小擦小碰”中孕育的商機。這個細分市場助力他一手創辦的小拇指從零發展到今天，在全國已經有400多家加盟店，2010年營業收入在2.5億元左右。

但是，蘭建軍的理想不止于此。一方面是復雜的汽車工業要求各個細分市場的專業服務；另一方面則是消費者對一站式服務的需求日漸凸顯。如何解決這兩個矛盾，是蘭建軍現在著力思考的問題，“這需要一種新的商業模式”。而且他認為，很可能這個模式是以跟其他服務業態聯盟的方式形成，在整個服務聯盟里面，實現為消費者提供一站式服務。

蘭建軍說：“我相信，誰能把這個聯盟第一個建立起來，誰就有可能成為這個汽車后服務市場的一個重要力量。”

它會是小拇指嗎？

7萬是門檻，40萬剛起步

來小拇指消費的，以中高端私家車主居多。蘭建軍認為，“這些人對時間和質量要求比較高。”小拇指對一般的刮蹭修護，只需幾個小時；而一般的4S店，可能需要三四天。速度快就意味著單位面積的出活效率高，平均每天單位修理面積在10臺車左右。

還有一點，車漆修護對零配件供應的要求很低，只需要油漆物料的配送，對時效性的要求不是那么嚴格。所以，小拇指在建立全國配送系統時，可以相對簡單一些；也省卻了不計其數的備件所占用的大量資金和精力。

2009年，小拇指的加盟數量商為320家，第二年發展到360家。在沒有著力打招商廣告的情況下，這些加盟商基本上都是被小拇指的品牌形象廣告所打動，或是經過店面的路人、以前的消費者，甚至是加盟商的親朋好友。

然而，加盟進來并不等于進了賺錢的保險箱，小拇指的淘汰率在10%左右。“排在第一位的失敗原因就是，加盟商不親力親為。他只是作為一個投資人交給別人去做。”蘭建軍說，“此外，合伙式的加盟商容易產生內部矛盾，特別是兩個人合伙的情況，兩個家庭攪在一起后，容易在投入和收入方面產生分歧。”所以，他認為加盟后的半年時間是最關鍵的。尤其對于不懂技術又沒有行業經驗的那些加盟商來說，如果不能在前半年拉升業務，很容易失去信心。

目前，小拇指的加盟費是7萬元，除第一年外，每年按照營業額的3%收取相應的品牌管理費用。平均單店的營業面積在500平方米左右，加盟商至少要投入40萬元左右。

這塊看似細微的市場，卻有著頑強的市場表現力。“平均每臺車一年都有個兩三次的刮蹭，”蘭建軍說，“從現在的情況來看，全國的發展形勢還是比較有利的。”

擺平加盟商秘籍

小拇指的加盟店數量增加到100家的時候，蘭建軍的煩惱開始出現。包括自己身邊的搭檔在內，每天打進的電話都接不過來，用他的話說，“每天打電話打得耳朵都是痛的。”

電話都是全國各地的加盟商打進來的，他們有各種各樣的問題迫不及待地希望得到總部的解決。蘭建軍形容當時的狀態是人民公社的生產隊長：“既要分配給手下干活，又要記公分，但是地里還不產糧。”問題得不到解決，有的加盟商抄起電話就罵人。“這種情況非常痛苦”，蘭建軍顯得很無奈，“店少的時候好辦，實在不行自己頂上去，但是超過100家的時候，在人員調配方面就很被動。”

這幾乎是所有特許加盟企業面臨的問題，尤其是服務業態的加盟，門檻很低，小到投入幾萬元，大到幾十萬元就能開一家店。但是想做大做強，卻非常困難。

一方是對各種資源渴求的加盟商，“會哭的孩子有奶吃，誰鬧得狠就從總部要的資源多。”另一方是總部為加盟商提供服務的人員，他們拿著總部的固定工資，抱著“多一事不如少一事”的心態，把加盟商的很多正常需求都當作麻煩，沒有跟加盟商之間建立起服務關系。蘭建軍意識到，這種問題如果不解決，可能整個系統都要崩潰。

2008年，小拇指實行了一套積分管理法。3年下來，蘭建軍對效果很滿意，“現在每天的業務電話量，最多兩個。因為這種積分體系改革的成功，我們現在具備管理全國1000家店的能力”。

蘭建軍從西方給服務小費的做法中獲得啟示，建立了一套積分管理辦法。具體的操作是，每個加盟商都有一個積分賬戶，如果需要總部提供技術支持、現場指導和人員培訓等服務，都需要向總部支付一定的積分——只收積分，不收錢。因此，各項服務都有相應的積分價格標準。

對總部80人左右的服務團隊，小拇指不再發放固定工資，而是用加盟商支付給他們的積分向總部兌換成工資。換言之，積分越多，收入就越高。

小拇指的加盟費是7萬塊，這些費用外加總部贈送30%的額度都會轉化為積分，在加盟初期就自動存入他們的賬戶。以后，加盟商向總部購買材料、品牌管理費用以及為總部作出的其他貢獻，都會以積分的方式獎勵給他們。

施行積分管理的三個月內，一些人莫名奇妙地就發財了。因為服務人員發現，手里攢下的積分并不是一張空頭支票，是能兌換成真金白銀的，他們開始搶積分了。而加盟商還沒太搞明白積分是個什么東西，有人管他要，就很大方地花出去了。當他需要支付一定的積分才能獲得相應的服務支持時，加盟商也轉過彎來了，“突然發現這個積分好像還有點兒作用。”

這是蘭建軍想要的效果。此前，三方的博弈系統變成了一個和諧系統。加盟商沒有積分，說明對總部貢獻少，就沒有資格向總部提要求。那些常年對總部沒有服務要求的加盟商，年底小拇指會通過出國旅游等方式幫忙抵消他們的積分。而服務人員沒有積分就拿不到工資，所以加盟商的需求再也不是麻煩，而是訂單，訂單越多，收入越高。總部的管理難度因此大幅下降。

蘭建軍認為，就汽車后服務市場來說，是最適合做連鎖的行業。而且考慮到店面的投入產出比例和管理成本，車漆修護做加盟是比較理性的選擇。目前，小拇指在全國只有10家直營店，且主要集中在杭州和廣州。2008年，小拇指曾經計劃回購部分加盟店，但是因為條件不太成熟，項目被擱置。

在汽車服務行業，稅收、環保、消防以及城市規劃等政策至今都表現出曖昧不清的態度，“就是什么能干，什么不能干，沒有邊界。所以不適合做直營。”蘭建軍告訴《創業邦》，日本的澳德巴克斯(AUTOBACS)在中國遭遇到類似的問題，非常痛苦，每開一家門店，到處請客吃飯打通關系，目的只是想了解清楚到底怎么做是正規的。他們得到的回答是，“不知道，你只要把關系打通就正規了。”