渠道大亨

他和黃光裕一樣，十幾歲就從潮州出來闖世界，但他控制的渠道數量遠遠多于國美電器；他賣的是單價極低的文具，但年營業額近20億元，成為這個領域當之無愧的“一哥”；他手下只有60人的渠道運營團隊，卻通過“中央集權式”的管理模式控制著全國5萬多家經銷商，他的目標是做文具行業的7-ELEVEN。他叫陳昇明，晨光創始人。

一個午后放學時間，上海市致遠高中對面的晨光加盟店主韓葉忙活生意之際卻迎來一位神秘貴賓。“大人物”的到來令她又驚有喜，喜的是自己從未謀過一面的“大財神”突然降臨到自家店中；驚的是自己卻沒來得及做任何接待工作唯恐怠慢客人。神秘人物是韓葉文具店的特許商——晨光控股（集團）有限公司（以下稱：晨光）總裁陳昇明。

致遠高中的師生跟韓葉聊天時言必稱“你們晨光”，這讓她感覺是一件非常自豪的事情。幼師出身的她回想起2009年初來上海一無所有，做小生意維持生計，兩月之內店面招牌連續更換三次，由最初的水果店轉成簡陋的文具店，再變更為現在的“晨光”連鎖店。

現今，韓葉已經開了2家晨光連鎖店，還經常能從一些企業、學校等單位獲得辦公用品采購的生意。她至今依然特別感激晨光專門派商務車把緊急采購來的800個文件夾第一時間送達店中，為這樁生意的成交解了燃眉之急。“企業大批量采購辦公用品也不能直接找廠商，只能通過我們加盟店簽單，這是晨光對我們加盟商的保護政策。”

在加盟商眼中，陳昇明確實是一個“神秘大人物”。曾給晨光做過多年營銷顧問的上海華與華營銷咨詢有限公司董事長華杉說，他親眼見過一位加盟商像迎接“中央首長”一樣畢恭畢敬地給陳昇明拎包。

“他是我見過的最厲害的渠道出身的老板，全國上萬名經銷商都不是靠他發工資的，但是又都百分之百替他干活兒！”華杉說。

目前，晨光在全國有28個分公司，在1600多個城市設有二、三級分銷商，超過50000家門店，其中加盟店增長最為迅猛。

華杉說他和潮州人特別有緣。他與弟弟華楠在2002年創辦華與華，2004年開始與晨光合作，竟發現對方也是兄弟創業：弟弟陳昇明創業之后，把在老家做鄉鎮領導的陳昇賢拉來幫忙；而與晨光結束合作之后，華氏兄弟又與深圳的齊心文具展開了合作，對方也是兄弟創業，同樣來自廣東潮州。

“不要往潮州人的基因上去聯想，在我看來沒半點關系，”華杉說，“陳家兄弟是一步一個腳印走過來的，十幾年就做那么一支筆。”華杉說曾有無數投資人希望讓他幫忙引薦給陳家兄弟，但都被他直接回絕了，原因很簡單，晨光不缺錢，陳家兄弟對外部投資不感冒。所以晨光是中國少有的尚未被資本洗禮的隱形冠軍之一。

陳昇明要把文具“雜貨店”改造成品牌“正規軍”，讓西藏、青海、新疆等深居內陸的學生都能意識到買支五毛錢的圓珠筆也得識品牌，他的目標是打造文具行業的“7-ELEVEN”，把沒有品牌、沒有形象、沒有燈光、沒有道具，像雜貨攤一樣的文具店改造成商品陳列、產品結構定位，裝修風格、燈光效果等都符合晨光統一形象的晨光品牌店。眾所周知，潮州人的野心一向很大。

羅馬不是一天建成的

陳昇明是個產品經理。他把我們帶到一間樣板間，抓起一把筆認真講解：“不要看筆頭上這一個小小的球珠，科技含量很高，整個筆頭的制造過程有24道工序，車床設備比做勞力士手表的精密度還高，其實競爭門檻非常高。”陳昇明不贊同市面上所謂的“文具行業技術含量低”的觀點。他又回頭捏起一支黑殼的水筆，很自豪地講：“K35是我們的經典產品，溫家寶總理也是用這款筆的。”

晨光以造筆起家，目前產品定位主要分為兩塊，分別是辦公用品和學生文具，兩者間的比例各為50%。品類多、產品線豐富的學生用品已經成為公眾品牌，但陳昇明依然有煩惱：“目前市面上仿冒和假冒晨光的企業超過500家，每年在品牌維護上的投入巨大，真是困難重重。”晨光惟一能做的就是跟仿冒者賽跑。跟學生用品相比，晨光辦公用品的品牌知名度則相對較低。陳昇明認為：一是因為宣傳力度不夠；二是因為辦公用品市場龐大而分散；三是晨光并未像萬寶龍那樣把筆上升到奢侈品的定位，晨光是靠賣產品而非靠品牌附加值賺錢。

如華杉所說，陳家這哥倆都很能聊，作為弟弟的陳昇明最早進入文具行當，那年他才17歲。之后，陳昇明從一名普通的推銷員逐漸成長為韓國、臺灣等新潮文具的總代理商。代理品牌中較為有影響力的是麥克美高品牌，但在1997年金融危機中，這家知名度不錯的公司卻也難以擺脫倒閉的命運。上游廠家的倒閉，讓陳昇明被迫思考轉型問題：到底該向上游開工廠還是向下游開零售店？思考再三，陳昇明最終選擇了開造筆工廠，對造筆一竅不通的他特意聘請專家，一邊學習一邊摸索。他認為：“在沒有任何品牌支撐的情況下最好的方法就是建制筆廠。”

最終，陳昇明選擇制筆產業集中地上海作為自己的制造大本營，因為這里的書寫工具不管從款式、設計理念、包裝等各方面都比較先進。1999年，晨光便正式落戶上海市奉賢區，陳昇明從文具代理商正式轉型為制造商。當老牌制造商晨光發展近10年之后，陳昇明又把制筆事業向前推進一步：發展連鎖經營事業，向終端消費市場滲透。

“晨光的渠道變革最大的特點是，不是從一張白紙上建加盟體系，而是對原有的分銷渠道進行針對性的改造。”陳昇明說。

晨光的連鎖經營模式并非一蹴而就，而是有個循序漸進的過程。2004年做渠道建設時，晨光開始做店頭，文具店名稱一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光稱之為“樣板店”，這為晨光開展加盟連鎖打下基礎。現在晨光的加盟政策中明文規定，樣板店有申請加盟店的優先權。

啟動連鎖加盟前陳昇明選擇先在上海試水開直營店。他當時有兩個考慮，“不可能理論上寫幾本操作手冊就照著干。如果連總部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出來？所以得先找份試驗田”。行事穩健的陳昇明每做出一個重大抉擇之前必然經歷深思熟慮。他得出的結論是：直營店跟加盟店的管理完全不一樣，晨光靠的是模式輸出，而非開店盈利；如果店面開得過多，加盟者必然顧忌，存在一定沖突，所以晨光基本沒繼續做直營店。一年之后，陳昇明決定將直營店全部轉讓給員工或加盟商，正式啟動連鎖加盟戰略。

通路快建公司總裁、資深營銷專家林翰告訴《創業邦》：“企業想要增長必須轉型，必須有可控性的終端。隨著晨光品類不斷擴大，晨光自己豐富的產品線已經大致可以滿足開單店的需求。”據林翰了解，晨光最初在文具采購集中區批發市場做專賣店，又慢慢從批發市場開始下延到零售市場，為的是對外樹立品牌形象，發展可控的直銷終端，包括刷門頭、立牌等。

其中，晨光的一種店面形態為“品牌店”，這種店面招牌都是晨光的統一形象，店內進行局部裝修，由晨光提供貨架等。2009年正式推進連鎖加盟項目時，晨光在四五萬家賣晨光的店面中篩選出優秀的店面進行升級包裝，就變成晨光的連鎖店，屬于“老店新開”。

晨光的加盟店輸入整店輸出模式，不單給加盟商配置晨光自家產品，還要輸出有一定性價比的其他品牌的產品。對于一部分加盟店，原則上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩下的30%由加盟商因地制宜自主調配。

“晨光屬于走韓式路線，做了很多設計和創新，又做了一些卡通授權，產品開發比較成功，產品線比較豐富。”林翰認為，晨光相對豐富的產品線對開展連鎖加盟有很大優勢。

但陳昇明坦言，“這塊還是比較富有挑戰性。產品的豐富度要滿足總店的需求，現在一般大店商品品類能達到8000～10000種品類，但做連鎖時僅僅依靠晨光自己生產的產品不可能滿足整個零售終端的需求，所以必須通過其他途徑采購各種產品。加之不同的城市需要賣不同的產品，即使同一城市的不同商圈對商品結構的要求也不盡相同，這就要求連鎖店必須滿足每個地區的個性需求。”

不可否認，開展連鎖加盟需要品牌做支撐。盡管晨光的LOGO“MG”已經給消費者留有深刻印象，卡通形象“米菲”更受到不少人的喜愛。但陳昇明卻認為：“我們品牌意識不算太強，廣告以地面為主，幾乎沒做過高空廣告，包括在雜志等媒體上也很少有宣傳。”之所以這樣做有兩個考慮：一、廣告宣傳如果沒有后續支撐會比較空洞；二、文具屬于低關注率的消費品，很多人購買時不會因為品牌而去購買，更多人考慮的是產品性價比、設計夠不夠漂亮等。每年，晨光花在品牌塑造上的費用大概有幾千萬元。

陳昇明認為特許經營在中國發展之所以前五、六年達到頂峰，之后開始走下坡路，就是因為企業對加盟商提供實際的支撐工作微乎其微，更有甚者一些加盟主編制美好的故事忽悠加盟商的加盟費或產品進貨費進行圈錢。

當被問及晨光市場占有率時，陳昇明開玩笑地回復：“這些數據你們要問國家統計局，其實很難統計，整個文具行業太龐大了，可分為辦公用品和學生文具市場，又有低、高、中端檔，但就中高檔學生文具市場，我們應該占到30%～40%左右，中高檔辦公文具大概在30%左右。這是我們自己的調研，至于準確不準確，我們也不知道。”

但涉及加盟店的營業額提升數據時，陳昇明給出肯定回答：“加盟后營業額平均增幅在30%～40%，高的能超過100%～200%”，他又解釋說：“單店的營收是能很快地統計、對比出來的。”

秘密

“開店不難，難度最大的是對經營者思想的改造，”陳昇明說，“其實個體經營者挺難把握，原來沒人管，老板愛怎么干怎么干。可能干得昏天黑地，最后整得店里‘三不像’或更像雜貨鋪。”

這就是陳昇明定位于做文具行業7-ELEVEN的真實原因。“如果對文具店沒有規劃、沒有控制，等到商品越來越多時二三十平方米的空間必然變成‘雜貨鋪’，經營質量大打折扣，看上去似乎有錢賺，但是卻發現有很多庫存。”

現在晨光特意強化對經營者進行定期的培訓。他們會搜集全世界經營最好的店的資訊給加盟商做指導，包括商品陳列、結構定位等方面。“一些經營了十幾年、二十幾年的老資格文具店，有可能從來沒見過外面優秀的店面經營狀態，如果對方理念比較好、容易溝通，則對經營者的幫助會非常大。當然也有些的確很固執的經營者。”陳昇明很無奈地說。

兩年多時間晨光就開出近1500家加盟店，開店速度無人堪比。陳昇明道出其中的玄機：跟其他行業做特許加盟模式的最大區別在于，晨光的連鎖經營業務全權交給當地的代理商處理，是在傳統分銷基礎上進行升級，而其他行業的不少企業均是從零做起。

晨光做加盟最大的優勢是之前搭建好的穩固的分銷體系。這個分銷體系在1600座城市有分銷商。用陳昇明的話來講，跟經銷商“關系很鐵，思想高度一致”。陳昇明對十來年打造出的分銷體系很有信心。“達到思想的統一、默契、信任，這一塊是其他企業沒辦法做到的。”建設渠道很容易，但建設高質量的渠道卻是很多企業難以企及的。這是陳昇明引以為豪的企業亮點。

“建設排他的、單一的渠道已經挺難，而建設思想高度一致的渠道那就難上加難。”晨光和經銷商黏性很高、相互依存，陳昇明把晨光和經銷商的關系理解成“魚水之情”，稱“他們離不開晨光，晨光也離不開他們”。

陳昇明下決心規范渠道是在2004年。在此之前的兩三年間，他一直把擴大生產規模作為重頭戲來抓，當時的渠道屬于完全開放性的，代理商都是多品牌經營，甚至都有賣100家以上產品的省級代理。想起當初的混亂局面，陳昇明都覺得有點不堪回首。跟傳統分銷商講再多道理沒用，關鍵是要實惠，回報一定要比原來的多才行。那段時間，隨著行業變革，盡管有些經銷商隱約感覺到危機感，但在2004年講專屬渠道還是比較超前，困難重重。

“必須建立屬于晨光的專屬渠道，否則品牌之間處于‘拉鋸戰’狀態，內耗非常嚴重。”陳昇明對這種無序的戰爭頗有感悟，他將文具品牌間的市場爭奪戰比喻為一場無休止的行業內耗戰：“今天代理商多買我兩個品種，明天競爭對手多派兩個業務員，把我的陣地拉下來；后天我再派一個加強部隊上去把高地拿下，過一會兒敵軍力度大一點我的陣地又被敵軍占領。整個行業一直在拉鋸、在消耗。”

當時的經銷商根本沒有服務理念。陳昇明把經銷商劃歸為兩類：一類叫“坐商”，坐著等廠家推銷產品；第二類叫“行商”，要求經銷商有做服務概念。一家批發商代理100家品牌，當廠家搞促銷活動他肯定來不及跟，壓根沒精力做服務。這也是陳昇明決心做專屬渠道的另一重要原因。他一直強調要培養品牌服務商，應該把經銷商提升到伙伴的關系，甚至是戰略合作伙伴。

2005年，陳昇明一邊擴大生產規模，一邊花大力氣規范和管理渠道。陳昇明坦言，當初真沒意識到這是一件規模如此巨大、難度如此之高的事情，整整花了他6年時間。

最初規范渠道時，晨光先做一年的宣傳工作，向大家傳達晨光做專屬渠道的思想。起步階段，很多經銷商認為晨光的做法屬于砍了自己的財路，不愿意合作。“實力最強的經銷商能談攏最好。我們當時也不一定選擇實力最強和最大的，而是選擇跟晨光思想、認知度、價值觀一致，溝通效率高的來合作。”

陳昇明認為至于是否該選擇最強的經銷商作為合作伙伴應該是見仁見智。晨光在很多城市就不一定選擇最大的，有可能第二、第三名。如果經銷商原來是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以后都是這個城市最大的經銷商，而且經營質量是最好的，這在全國有成千上萬的成功案例。所以目前晨光的合作伙伴在經營質量、營收等方面一般都處于老大地位。

華杉說，文具行業的工業制造毛利率比較低，陳昇明卻愿意幫助下面的經銷商成長，讓分銷商變成區域零售網絡的共同持有者，這樣便對經銷商產生了很強得吸引力。

在渠道管理上，快消品領域的寶潔、可口可樂均有超過1萬名銷售員，統一、康師傅最少也需8000名業務員，但晨光總部只需投入60人，陳昇明的秘訣就是：“層層投資、層層分享。”

陳昇明將公司的培訓形式稱之為“開兩會”，“中央開兩會對省長，由省委書記來參加，開完以后他再去地方貫徹，對下面的市長、區長傳達上級精神。”晨光每年只對省級的代理商（晨光稱之為“分公司”）做三次集中培訓，來到總部做集中的培訓，1月份、6月份、9月份各一次，開完會后，分公司去對下線的二、三級經銷商進行集中培訓。

針對晨光的渠道模式，林翰表示，晨光屬于總代理再發展二級代理商的渠道模式，渠道縱深非常深，也很寬，分銷能力強，但易出現串貨、傾銷現象，難以管理，而晨光卻做得相當不錯；寶潔、娃哈哈等屬于扁平化渠道模式，這種模式的特點是上千人的管理團隊均由總部直接管理終端，縮短了供應鏈，降低了成本，但分銷能力差。

具體來講，晨光大致實行每層惟一代理制，按照國家的行政編制，地級城市大概有280個左右，晨光基本達到了70%排他。在中國2200多個縣城，人口20萬以上、GDP超過5000億元的縣城大概有1500～1600個，晨光能做到超過50%排他。在選擇開拓城市之前，陳昇明會做一些調研，把城市容量、競爭環境等作為決策依據。

根據林翰對渠道的了解，晨光的傳統渠道模式也在不斷改變，原來的終端市場主要是“店中店”或“店中柜”的模式，現在的專賣店模型則是通過代理商將產品集中起來進行品牌的展示。晨光的樣板店、品牌店還屬于掛牌授權店，而非標準的加盟店。

“在中國，晨光屬于渠道混合模式的典范，既有傳統渠道，又有新型渠道。有晨光直控的加盟店、授權店，也有批發市場的模式，這種混合渠道比較適合現在中國市場的發展需求。中國市場的特點是，城市之間發展不平衡，商業業態不規整，于是便容易出現過去模式和現有模式相并存和兼容的現象，所以，晨光的渠道混合模式比較可取。”林翰非常認同晨光的混合渠道模型。

送鈔票不如送印鈔機

做專屬渠道時，陳昇明開始不斷給代理商做宣傳，首先從糾正措詞做起，把經銷商一貫的稱謂“你們晨光”反復提醒并糾正為“我們晨光”。當時在很多人看來，過度糾結于一個虛的稱謂似乎有點小題大做，但陳昇明卻不這么認為，“晨光是我們大家的，我們跟經銷商之間屬于合作伙伴關系，我們首先要從思想上做到統一。你是北京的經銷商，你就是北京的晨光，如果你是蘇州的經銷商，你就是蘇州的晨光。從思想的統一到技能的提升，再到方法、利益的安排，到市場秩序的保護，這個是很完整的一個體系。”

“渠道的管理很難很難。”提及此事，他不禁感嘆。“但是我們還算是比較幸運的，我們最大的優勢可能是因為我做經銷商出身。”陳昇明說。“前面的八九年，我的角色就是經銷商，當初從最基本的推銷員做起，然后再到經銷商，到全國總代理，每個層級我都經歷過。所以經銷商的發展軌跡和過程，我都走過。他們發展到什么程度、會碰到什么問題，我都很清楚。對他們的教育、溝通就會很有效。而且我們一直站在雙贏和利他的角度，這樣比較容易溝通，也比較容易達成一致，這個可能也算是一個優點，也是我們做連鎖業的基礎。”

中國市場龐大、分散，渠道管理最讓企業頭痛，尤其串貨對快消來講幾乎是癌癥。諾基亞的每款產品都有身份代碼，但依然擺脫不了串貨的命運。很多知名公司有科技、有技術、有品牌、有實力、有人才，也不缺錢，但為什么還是管不好？與之相比，“晨光的省級分銷商沒有一例串貨案例，一例都不會有！”陳昇明對晨光的渠道操控能力很有信心。

“分銷商、代理商為什么要串貨？答案很簡單，為了利益。它叫短期利益，不是真正的利益。”陳昇明根治串貨的最好辦法就是“說服教育加思想改造，或者以實際案例說明”，讓他們意識到串貨其實對自己也是有危害的。

“不要說企業制度，哪怕國家法律頒布出來馬上就有對策。所以要依靠法律制度的嚴密性來約束根本不可能。“思想教育最難，他們聽起來很有道理，然后回去該怎么做還是怎么做，那得反復地教育”，陳昇明大概用了三年的時間。在此之前，這也是陳昇明很頭疼的事情。

晨光的經銷商被稱為“伙伴或者叫戰略伙伴關系”，在陳昇明看來，廠商跟代理商是一種非常脆弱的買賣關系，但雙方思想高度保持一致時，這種關系就不一樣了。“我們的合作伙伴可以忍受前期的虧損甚至沒錢賺，他付出以后可以暫時不要回報，但是你的客戶不可以。”

除了有教育環節，必要時還得輔助一些“非常手段”，可能會砍掉一兩個代理商，殺一儆百。曾有某省級代理串貨三箱，貨值三千多塊錢，被罰款30多萬元之后還在全國經銷商大會上自愿承認錯誤。

林翰認為，晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三個原因：第一、市場競爭力相對較弱，在學生用品領域，除了晨光和真彩等少數幾個品牌在起作用，其他均為沒有競爭力的小企業沒有多少銷售額；第二、兒童文具產品毛利空間大，而使用者學生和家長對價格不夠敏感；第三、通過晨光幾年的耕耘和產品的創新，終端的活化，品牌占有一定地位之后又帶動渠道正向循環的建設。

表面上是對渠道的管控，本質上是對人性的理解。“授之以魚不如授之以漁，我給你鈔票，我還不如給你一臺印鈔機，同時讓你學會了怎么來印鈔票，只要你愿意，只要你努力，你想獲得更多，你可以多印一些，你只要有這個技能，這比給你一筆鈔票可能會更有意義一點。”陳昇明如此看待特許商和加盟商的關系。