中綠農(nóng)業(yè)鏈曲

穿梭在廈門市集美區(qū)枋湖村附近的幾條街巷中，陳謙照例會(huì)格外留意街邊的任何一家雜貨店：從店鋪的門頭招牌、招貼海報(bào)到門口打著“熱賣”標(biāo)簽陳列貨品，他都希望看到自己的產(chǎn)品Logo和實(shí)物能夠占據(jù)最醒目的位置。

陳謙是中國(guó)綠色食品有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中綠”）的副總裁，同時(shí)兼任飲品管理本部總經(jīng)理，諸如此類的“掃街”工作，對(duì)他來(lái)說(shuō)屬于家常便飯。自2006年加入中綠之后，他工作的一個(gè)重心，便是如何為中綠于2006年新推出的谷物飲料品牌“粗糧王”的發(fā)展，來(lái)搭建相應(yīng)的快消渠道網(wǎng)絡(luò)，搶占市場(chǎng)。

在中綠集團(tuán)董事會(huì)主席兼總裁孫少鋒眼里，“粗糧王”品牌渠道的完善，意義不僅僅是旗下一款或幾款飲料成敗那么簡(jiǎn)單。某種程度上，這也正是中綠集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)所需要補(bǔ)足關(guān)鍵能力，在孫少鋒的設(shè)計(jì)里，“粗糧王”更像是中綠集團(tuán)切入“快消農(nóng)業(yè)”領(lǐng)域的一個(gè)“突破口”。

“對(duì)于像中綠這樣以種植起家的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)而言，除了要做到上游規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化種植之外，未來(lái)，最有出息的一條出路，便是要向下延伸，做‘快消農(nóng)業(yè)’。”在孫少鋒看來(lái)，在釋放上游資源價(jià)值方面，諸如飲料、食品這樣的快速消費(fèi)品行業(yè)擁有新鮮農(nóng)產(chǎn)品以及初加工產(chǎn)品都遠(yuǎn)不能及的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)規(guī)模更大，而且附加值也更高。

一個(gè)例證是，2006年開(kāi)始，中綠開(kāi)始研發(fā)、推出了面向終端消費(fèi)市場(chǎng)的利樂(lè)包裝的粗糧飲品“粗糧王”，截至2010年4月30日，包括“粗糧王”在內(nèi)的中綠飲料產(chǎn)品業(yè)務(wù)的年銷售收入已經(jīng)占到了中綠集團(tuán)總體收入的21%。

向下走：從田野到商超

對(duì)于中綠集團(tuán)而言，推出“粗糧王”是其一次重要的“升級(jí)”。

2006年時(shí)，孫少鋒將公司的市場(chǎng)重點(diǎn)從外貿(mào)調(diào)整為了“內(nèi)外貿(mào)并重”，并試圖沿著產(chǎn)業(yè)鏈將業(yè)務(wù)從生鮮農(nóng)產(chǎn)品種植，拓展到利潤(rùn)率和附加值更高的深加工環(huán)節(jié)和終端消費(fèi)品。在孫少鋒看來(lái)，最有前途的出路便是介入“快消農(nóng)業(yè)”，通過(guò)加強(qiáng)品牌在終端市場(chǎng)的輻射力，才可以最有效的盤活和釋放出其既有的上游資源優(yōu)勢(shì)。

“我們最早是和日本企業(yè)合作種蔬菜，后來(lái)隨著發(fā)展，就介入了深加工，這個(gè)是很自然的，因?yàn)樯罴庸た梢越鉀Q產(chǎn)品附加值的問(wèn)題。因?yàn)橹蛔錾r的蔬菜，有風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，譬如國(guó)外對(duì)蔬菜進(jìn)口的要求特別高，譬如大蔥的尺寸，粗細(xì)，總會(huì)有20%-30%不好看的賣不出去，但是透過(guò)深加工就可以解決這個(gè)問(wèn)題；其次，如果說(shuō)今年產(chǎn)量比較高，或者市場(chǎng)不太好，我可以通過(guò)深加工來(lái)儲(chǔ)存一批，來(lái)等待市場(chǎng)機(jī)會(huì)。去做快消品和品牌也同樣是出于這個(gè)考慮。”對(duì)于中綠集團(tuán)從田野種植進(jìn)入深加工，再到消費(fèi)品領(lǐng)域的邏輯，孫少鋒如是表示。

事實(shí)上，1998年孫少鋒“棄政從農(nóng)”創(chuàng)辦中綠的契機(jī)，便是彼時(shí)諸如日本新鮮流通株式會(huì)社等日本食品公司正在國(guó)內(nèi)尋找合作伙伴，建設(shè)對(duì)日出口蔬菜的種植基地。日方為中綠帶來(lái)了日本農(nóng)業(yè)的種植技術(shù)和理念，中綠只需全盤接受并負(fù)責(zé)進(jìn)行綠色蔬菜的生產(chǎn)，產(chǎn)品銷售則完全交由日方負(fù)責(zé)。

“之前我們的產(chǎn)品沒(méi)有品牌，更像是為日本一些食品公司做OEM的供應(yīng)商，產(chǎn)品從中綠的地頭采摘或者車間加工好之后，便會(huì)直接打上別人的品牌，然后出口。”中綠集團(tuán)執(zhí)行董事兼COO聶星說(shuō)。

其后的數(shù)年時(shí)間里，中綠一方面不斷擴(kuò)大尚有種植規(guī)模，同時(shí)也與日本的伊藤、都樂(lè)等大型商貿(mào)公司都建立起了出口分銷的合作關(guān)系。按照孫少鋒的話說(shuō)，即形成了“產(chǎn)供銷”一條龍的出口業(yè)務(wù)模式。

2004年之前，中綠出口到日本的產(chǎn)品占了總量的八九成。在孫少鋒看來(lái)，這可視為中綠發(fā)展的第一階段。“這個(gè)階段我負(fù)責(zé)種植、趕訂單，為日本人打工；現(xiàn)在中綠有幾個(gè)高管就來(lái)自日本，他們帶來(lái)了國(guó)外的理念、技術(shù)和管理。管理精細(xì)化、文字化、表格化、數(shù)據(jù)化，在中綠，這些都堅(jiān)持了下來(lái)。”

2004年1月，中綠集團(tuán)在香港上市。借助資本之力將出口業(yè)務(wù)拓展到歐美市場(chǎng)的同時(shí)，孫少鋒也開(kāi)始籌劃起了企業(yè)“升級(jí)”的問(wèn)題。“一方面，國(guó)外對(duì)進(jìn)口食品，尤其綠色食品的壁壘越筑越高，但另一方面，國(guó)內(nèi)的需求開(kāi)始迅速增長(zhǎng)，我們不可能忽視國(guó)內(nèi)這么大的市場(chǎng)。”孫少鋒說(shuō)。

“菜農(nóng)”孫少鋒的農(nóng)業(yè)鏈曲

“為此，我們一直在尋找突破口”，按照孫少鋒的介紹，事實(shí)上，在推出粗糧王之前，中綠也嘗試推出做過(guò)諸如玉米乳、紫米乳之類的乳飲品，但一來(lái)由于許多人不習(xí)慣玉米乳夾帶的玉米生味，而且，受到“三鹿”事件等影響，乳飲品的市場(chǎng)反應(yīng)有些冷淡。

幾番嘗試之后，中綠內(nèi)部將方向鎖定在了包括玉米汁在內(nèi)的“粗糧王”系列飲品上。

在孫少鋒看來(lái)，首先，國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)總體份額超過(guò)了4000億，并以每年25%的速度遞增，發(fā)展空間巨大；其次，長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)上，早餐飲料的種類相對(duì)單一，基本上被牛奶品牌所壟斷，而傳統(tǒng)上，國(guó)人有早餐攝入谷物粥以及豆?jié){等植物的飲食習(xí)慣。

在過(guò)去幾年，國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)，粗糧的概念也正在逐漸勃興，引領(lǐng)者也正是諸如蒙牛、伊利這樣的牛奶品牌，在市場(chǎng)上，諸如燕麥這樣的粗糧口味的早餐奶以及酸奶開(kāi)始涌現(xiàn)。而且，隨著乳飲品行業(yè)受諸如三聚氰胺等食品安全事件的影響，很大程度上，也為粗糧概念的植物蛋白飲料興起提供了可能。

事實(shí)上，中綠在上游產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)也為介入粗糧飲料提供了便利：一來(lái)，從上游種植到加工生產(chǎn)以及分銷，所有鏈條在中綠內(nèi)部形成了一個(gè)“閉環(huán)”，在品質(zhì)安全上全程可控；二來(lái)，中綠在國(guó)內(nèi)擁有40萬(wàn)畝生產(chǎn)基地，其中自有租賃的規(guī)模達(dá)10萬(wàn)畝，合作農(nóng)場(chǎng)為30萬(wàn)畝，原材料主要是自產(chǎn)自供，可以形成較強(qiáng)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5月，湖北正在遭受一場(chǎng)持續(xù)了大半年的旱災(zāi)，中綠集團(tuán)面積達(dá)2萬(wàn)畝的天門甜玉米種植基地正位于旱災(zāi)較為嚴(yán)重的地區(qū)。時(shí)值玉米生長(zhǎng)的關(guān)鍵季節(jié)，在中綠的種植基地里，記者看到齊膝高的玉米苗長(zhǎng)勢(shì)良好，似乎與這場(chǎng)旱災(zāi)無(wú)涉，田地里每隔幾十步便有噴灌頭不停的噴水灌溉。按照聶星的介紹，也正是得益于上游土地的集中化、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，在承包這片基地之后，他們便斥巨資在其中鋪設(shè)了路渠管道，在大旱中，才得以引附近的漢江水灌溉，保證收成。而在基地不遠(yuǎn)處，坐落著一座年產(chǎn)能達(dá)50000噸的甜玉米加工車間，主要生產(chǎn)諸如保鮮玉米棒、速凍玉米粒等產(chǎn)品，而與加工基地比鄰的粗糧飲料加工工廠也將于今年8月竣工投產(chǎn)。

按照中綠集團(tuán)CFO黃康杰的介紹，中綠“粗糧王”目前投向市場(chǎng)的產(chǎn)品一般為250ml的利樂(lè)包裝，售價(jià)在1.8元到2元之間，但其毛利率卻超過(guò)了50%。“這一市場(chǎng)目前還沒(méi)有產(chǎn)生規(guī)模巨大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以我們有足夠多的機(jī)會(huì)和發(fā)揮空間”。聶星說(shuō)。

搶占終端

在孫少鋒看來(lái)，打造集團(tuán)的消費(fèi)品，“最重要的，我覺(jué)得是要掌握終端，自己要有銷售通路，通過(guò)終端渠道可以占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)最為重要。”

如今，身為副總裁的陳謙正督促下屬著手推進(jìn)的一項(xiàng)工作，便是從今年6月開(kāi)始，協(xié)同經(jīng)銷商們一起將廈門市內(nèi)的煙雜店“壟斷”半年：為它們免費(fèi)更換上印有“中綠粗糧王”字樣的統(tǒng)一招牌，同時(shí)買斷店鋪門口陳列位置。

在加入中綠之前，陳謙曾輾轉(zhuǎn)供職于諸如統(tǒng)一、康師傅等國(guó)內(nèi)知名的飲料企業(yè)，在他的經(jīng)驗(yàn)里，一個(gè)新興的飲品品牌意圖樹(shù)立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，最應(yīng)該抓住的，正是這些散布在大街小巷里的煙雜店。“傳統(tǒng)煙雜店數(shù)量多、深入社區(qū)，不僅能迅速支撐起銷量，而其也是消費(fèi)者接觸產(chǎn)品和品牌的第一線”，陳謙說(shuō)，而這也正是中綠當(dāng)下在品牌網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面的著力點(diǎn)之一。

提升的空間很大程度上則必須依賴于經(jīng)銷商隊(duì)伍的擴(kuò)張。事實(shí)上，在粗糧王推出最初，渠道的拓展卻并不容易。在陳謙的印象里，從2006到2008年的兩年時(shí)間里，渠道拓展的工作是相對(duì)艱難的，原因則是“內(nèi)部缺人，外部缺名氣”。

要介入快消領(lǐng)域，中綠首先做的便是搭建團(tuán)隊(duì)，孫少鋒從飲料行業(yè)挖角了一批“里手”，陳謙便是其中之一，并且琢磨出了一套“1+3”的幫帶模式，即讓這些來(lái)自快速消費(fèi)品著名企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，一個(gè)領(lǐng)頭人培養(yǎng)3到4個(gè)營(yíng)銷骨干，通過(guò)這樣層層幫帶、訓(xùn)練，在實(shí)戰(zhàn)中快速培養(yǎng)起了一批業(yè)務(wù)骨干，打造了一支超過(guò)600人的專業(yè)化營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

由于初期無(wú)論團(tuán)隊(duì)還是資源都相對(duì)有限，為了打開(kāi)市場(chǎng)局面，陳謙則帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)主要瞄準(zhǔn)的是目標(biāo)區(qū)域內(nèi)規(guī)模數(shù)一數(shù)二的飲料經(jīng)銷商，反復(fù)游說(shuō)，甚至不惜“死纏爛打”來(lái)說(shuō)服他們與中綠合作，在他看來(lái)，這些大經(jīng)銷商背后擁有的商戶資源最多，一開(kāi)始搞定這些經(jīng)銷商有利于集中有限資源取得最大的市場(chǎng)效果。這樣的策略使得中綠“粗糧王”順利打開(kāi)了市場(chǎng)局面，并且在兩年時(shí)間里建立了在諸如福建、江西等區(qū)域市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。

按照陳謙的介紹，“粗糧王”市場(chǎng)渠道全國(guó)性擴(kuò)張的啟動(dòng)則是從2009年開(kāi)始，采取的是“農(nóng)村包圍城市”的策略，即先不涉足諸如北上廣深這樣的一線城市，致力于二三線市場(chǎng)的覆蓋。“拓展一線城市的市場(chǎng)渠道，無(wú)論從資金還是精力投入上都不是二三線市場(chǎng)所能比擬的，而且策略也有不同，譬如要更注重現(xiàn)代商超和連鎖便利店的投入。”陳謙說(shuō)。等到總體銷售收入具備了一定規(guī)模，資金投入上沒(méi)有后顧之憂時(shí)，再“高舉高打”進(jìn)入一線城市來(lái)實(shí)現(xiàn)全國(guó)布局的“封口”，按照陳謙預(yù)估，粗糧王全國(guó)布局“封口”的時(shí)間節(jié)點(diǎn)則會(huì)在2013年之前。

“現(xiàn)在，有了前期的市場(chǎng)基礎(chǔ)，渠道的拓展已經(jīng)順利了許多。”陳謙說(shuō)。目前，粗糧王在全國(guó)擁有上千個(gè)經(jīng)銷商，而按照計(jì)劃，今年年內(nèi)，其全國(guó)經(jīng)銷商總數(shù)則要達(dá)到3000家，這也就意味著，要覆蓋全國(guó)所有的縣級(jí)市，諸如福建、江蘇、江西、湖北等目前較為成熟的十四個(gè)省市市場(chǎng)則要覆蓋到縣，其他市場(chǎng)則必須保證覆蓋到地級(jí)市。

而今，中綠在全國(guó)也有超過(guò)600人的銷售隊(duì)，承擔(dān)著諸如發(fā)展新的經(jīng)銷商，協(xié)助當(dāng)?shù)劁N售的工作。一般而言，中綠內(nèi)部對(duì)于經(jīng)銷商會(huì)設(shè)定一個(gè)最低要求，譬如縣級(jí)經(jīng)銷商每年需要完成的年銷售額底線是40萬(wàn)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，不同的經(jīng)銷商根據(jù)自己的情況預(yù)估出每年的銷售任務(wù)量。

“‘粗糧王’事實(shí)上是我們的一個(gè)嘗試。前些年我們更關(guān)注上游的種植，如今則必須要關(guān)注上下游之間的均衡協(xié)調(diào)，”對(duì)于未來(lái)，孫少鋒希望“能夠通過(guò)市場(chǎng)來(lái)指導(dǎo)基地”，這樣將使得整條產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值進(jìn)一步提升。