供應鏈的責任標尺

同樣的方式，來自富士康的消息又一次刺痛了人們的神經。據媒體報道，7月18日，一名富士康男性員工從6樓墜樓，結束了自己年僅21歲的生命。

在此之前，超時加班壓榨員工、連續的跳樓事件、成都工廠爆炸等事件的陸續發生，讓這個全球第一大代工廠一直處在風口浪尖。而蘋果作為富士康最大的品牌商，同樣受到了公眾的指責——蘋果被認為在產業鏈上賺取品牌的超高利潤，限制了代工廠改善員工待遇的空間，富士康為蘋果代工產品的利潤率微薄，僅為4％左右，因而只能依靠更大規模生產取得更多利潤，致使富士康員工工作壓力大、待遇低。

對此，蘋果公司于今年2月在其官網發布2011年度《供應商責任進展報告》(Supplier R~ponsiblity Progress Report)，做出了回應。報告詳細披露了2010年蘋果對富士康自殺事件的調查過程。同時也坦承，在2010年審核的127家供應商中，發現有37家廠商存在嚴重違規行為——這一數字遠多于2009年的17家。

時隔半年，面對依然問題不斷的富士康以及報告中披露的問題供應商，蘋果公司是否有進一步的舉措?

本刊記者幾經輾轉找到蘋果中國公關經理的聯系方式，但辦公室電話一直無人接聽，記者發送的郵件，截至發稿也未得到任何回復。

或許有的企業會有疑惑：為什么要幫助我的供應商提高履行企業社會責任的能力?它們又不是我的子公司，它們只為我提供服務，我沒有責任和能力去影響其管理與運營。

然而從公眾對蘋果的質疑中我們可以窺見，在這個責任競爭的時代，企業社會責任已成為供應鏈競爭力中一個新的目標參數，而且將企業社會責任延伸至整個供應鏈，為企業帶來的是更穩定、持久、高效的競爭優勢，也是“中國制造”實現轉型升級、在更深程度參與國際競爭的新方向。

社會責任：供應鏈競爭力的新參數

對于中國的企業來說，最早接觸到國際供應鏈有關社會責任的概念，是國內沿海地區服裝、紡織、制鞋等勞動密集型出口企業在上世紀90年代得知那些國際客戶要將訂單與自己企業的工作環境、員工待遇掛鉤，要接受跨國公司頻繁的查廠、驗廠并要求企業進行社會責任認證。

而這正是當時西方興起的“企業生產守則運動”的結果。由于多個超大跨國公司先后卷入“血汗工廠”的丑聞，日益關注企業社會責任的西方消費者對這些品牌產品發起了聲熱浩大的罷買和抵制活動。耐克、阿迪達斯也曾深陷困境中。在被媒體揭露其在亞洲的貼牌工廠惡劣的勞工狀況后，耐克等跨國企業最初表現得很無辜：我們只是采購商，對其他企業的行為無能為力。但消費者的持續抵制，對于公司的品牌聲譽以及財務表現，都造成了巨大損失。這些品牌商最終不得不開始制定相應的社會責任標準及要求，并付諸行動。

現代企業社會責任運動由此掀開了新的篇章。西方企業界開始意識到：只要貼有該公司的標簽或標識，或是銷售該品牌的零售商，就必須回答有關生產過程中每一環節的問題。企業社會責任的邊界，已從過去的企業內部，延伸到了企業供應鏈上的各個環節。

全球供應鏈協會大中華區總監詹斯頓告訴本刊記者，美國很多企業的企業社會責任部門被列在供應鏈部門之下，對他們來說，只有這樣，才能有效衡量、監控、提升對企業越來越重要的供應鏈競爭力。

本刊提出，企業之間的競爭已經不再局限于最初的價格競爭、質量競爭或服務競爭，而是已經進入責任競爭的時代。供應鏈也如是。

同一個供應鏈上的企業是利益與價值的共同體，任何一個環節的責任缺失，都將對整條供應鏈的產品供應、企業的品牌聲譽及至競爭力等造成不可估量的影響。企業利用自身的專業優勢或綜合實力，通過對供應鏈社會責任進行有效管理，使供應鏈在運轉過程中履行對社會、環境以及其他利益相關方的責任，可為供應鏈上的企業帶來良好的聲譽和長期的友好合作，并獲取穩定、持久、高效的競爭優勢，進而提升整個供應鏈的競爭力。

作為全球最大的化工公司，巴斯夫已切實感受到了責任為供應鏈帶來的競爭力。2006年巴斯夫發起了“1+3”CSR項目，即巴斯夫作為“1”(一家企業)，幫助帶動其供應鏈中的“3”(如一家供應商、一家客戶、一家物流服務供應商的三家業務合作伙伴)，構建包括職業健康與安全、工藝安全、物流安全、社區意識和緊急響應、產品監管、污染防治在內的責任關懷體系。對巴斯夫來說，通過這個項目不僅增強了內部跨部門的合作而且還打通了上下游的價值鏈，降低了供應鏈的風險，讓競爭力逐漸強大的供應鏈成為巴斯夫應對外界沖擊的減震器。金融危機期間的巴斯夫借助在中國這個相對穩定的市場中應用這樣的加法，迅速完成了戰略調整，實現了業績的穩定。

而三鹿奶粉事件，已經清晰地表明，供應鏈社會責任缺失，不但會給供應鏈上的企業帶來不同程度的損失，對于企業自身，也是一個危險的信號。

供應鏈的三個責任維度

生產的復雜化及分工的細化和全球經濟一體化等特征使得供應鏈越來越龐大而復雜。據了解，寶潔公司的全球供應商多達8萬家，沃爾瑪甚至超過10萬家。在中國經營的跨國企業中，幾乎每一家的供應商都多達數千家。

除了數字上的龐大，供應鏈的復雜還體現在，幾乎每一個供應商周圍都有一個立體的供應網絡，越是大的企業，這個網狀結構越復雜。而要打造責任供應鏈，顯然是一個更加復雜的課題。

在考察供應鏈的特質以及企業社會責任融入供應鏈的歷程和來自企業的實踐后，我們發現，供應鏈的責任有其可以考量的維度。

責任是有標準的

自上世紀90年代一家美國服裝公司起草了第一份公司社會責任守則之后，越來越多的跨國公司也紛紛制訂了各自的行為守則，并且要求其產品供應鏈上的配套企業和合作伙伴都要遵守這些守則。這些由企業制定并實施的守則一般被稱為內部生產守則。

一份“蘋果供應商行為準則”顯示，蘋果公司有著十分詳盡的規范體系。虐待工人、提供虛假審計材料、造成嚴重環境破壞等被蘋果公司認定為核心違規行為。從標準制定的意義上，在今年發布的供應商責任調查報告中，蘋果公司強調他們要求供應商必須遵循蘋果供應商行為準則，并在供應商中推行最高標準的社會責任。

從供應鏈管理的視角，通過制定、實施綠色采購的制度和標準，開發、選擇、評價供應商，推動供應商積極履行社會責任，這是綠色采購的內在要求和延伸。(詳見后文《綠色采購：從內部環境管理到綠色供應鏈管理》)沃爾瑪和寶潔正是通過供應商評分卡來追蹤整個供應鏈的可持續發展績效，評分的指標包括能源利用、廢棄物和原材料、勞工和社會等。

據統計，美國財富500強中90％以上的企業已經制定并開始執行一套完整的內部和外部社會責任守則。

所謂外部責任守則主要包括兩類，一類是行業生產守則，如環球服裝生產社會責任(WRAP)認證、《電子行業行為準則》(EICC)、國際玩具商協會(ICTI)的商業行為規范、清潔制衣運動(CCC)行為守則等，這些行業內的國際采購商只對取得認證或審核的生產企業下訂單；同時，一些非營利組織，如ETI(英國道德貿易組織)、BSCI(商界倡導社會責任協會)等，也對企業在全球進行采購時供應商的勞工與環境表現提出了希望。

數據顯示，目前全世界大約有200多個以生產安全、職業健康、保護環境和員工權益保障等為主要內容的企業社會責任生產守則。相應的供應鏈社會責任標準的建立在客觀上為企業履行供應鏈責任提供了一個可參考的評價體系。

其中尤其值得一提的是SA8000。作為全球首個道德規范國際標準，它適合于供應鏈體系上的所有成員，從零售商、批發商、代理商、供貨商到分包商及其合約工廠，明確了企業必須承擔的對社會和利益相關方的責任，對工作環境、員工健康與安全、員工培訓、薪酬、工會權利等具體問題設定了最低要求。由于它的相對規范化、標準化、具體化，SA8000已是影響較大的外部生產守則。

2004年，SA8000進入國內。盡管在當時這被很多人視為新的貿易壁壘，國內許多企業也的確受到了一定的沖擊，但在客觀上，這卻推動了國內企業社會責任運動。

正是為了擺脫外界對紡織服裝行業“血汗工廠”的指責，2005年5月，中國紡織工業協會應140余家紡織服裝企業的呼吁，正式發布了CSC9000T中國紡織企業社會責任管理體系，這是我國第一個標準化的合約社會責任管理體系，是我國企業主動完善自我能力和建立國際供應鏈上公正、協作性的社會責任聯動機制的一次有益嘗試。

“審核是提高認知挑戰和不足的關鍵工具，但只靠審核，是不可能實現社會責任的自動改變和改善的”，盡管中國已成為BSCI參與者最重要的采購市場，但BSCI執行董事Lorenz Berzau的觀點得到了多數人的認同。跨國公司在其供應鏈中僅僅依靠驗廠和認證等手段使得供應商，特別是廣大中小型出口企業被動地承擔社會責任，常被視為綠色壁壘而遭到種種詬病，同時成效也并不樂觀。

接受本刊采訪的人士都認為傳統的采購商檢查供應商的模式應該改變，比如采購商與供應商之間，應該是一種平等對話的關系；采購商、供應商在審核、培訓、對話中應有更加積極的配合和改進；除了采購商和供應商外，還應該有更多的主體參與進來，包括政府、工人、工會以及勞工NGO。

同時，眾多標準間的不協調甚至沖突、實施機制的繁復與蛻變，造成社會責任體系的信任危機和實施主體的成本與負擔，也是不爭的事實。加強不同標準體系的合作、融合與互認，盡管很難，但卻必要，也是未來的趨勢。尤其是在第一個社會責任國際標準ISO 26000正式發布后，盡管國際標準化組織強調這不用于第三方認證，也不是管理體系，但它為企業理解和實施社會責任提供的方法和路徑思考，也將對全球企業的供應鏈社會責任行動帶來深遠的影響。

責任是有長度的

供應鏈責任究竟應該延伸到哪里?或許我們可以從EICC標準中找到一些思路，該標準明確指出，“參加者應當主動將本規范用于整個供應鏈。”但對于復雜的供應鏈來說，這是一個極具挑戰性的難題，因此，該標準要求，“至少，參加者要求它的下一級供貨商理解并實施該規范。”而在企業的實踐中，我們可以看到他們在力所能及地應對挑戰。

作為EICC管理委員會成員，聯想一直在提升自己在供應鏈上的責任。在要求一級供應商全面執行EICC標準，并開展由EICC認可的第三方機構進行的合規審查的同時，聯想已開始將EICC標準向二級供應商擴展。2009年，聯想(中國)針對五個供應商的現場作業進行了第三方獨立EICC核查，核查包括環境、勞工方面的150個關鍵領域，核查結果表明聯想對其供應鏈實行了高標準的管理。

彪馬公司也在探索以更有效的方式，將供應鏈的責任延伸下去。據彪馬中國社會和環境事務經理王學軍介紹，2008開始彪馬公司的社會責任部門對主要的二級供應商(包括裁剪、針車、洗水、大底、印花及繡花等)開展了審驗、監督工作。到2010總共檢查了25％的二級供應商。“經過這三年的探索，我們認識到這樣做的效果比較有限，因為我們與其沒有直接的訂單往來。”2011年開始，彪馬公司調整策略，由一級供應商主導去監督二級供應商，而彪馬公司則進行監督及抽查。“我們在與一級供應商合作的時候就會與之簽訂相關的協議，要求他們遵守我們的社會責任準則與行為守則，并且要求他們將這些守則與標準同樣約束二級供應商，主要的方式也是需要簽訂相關的協議，并且定期檢查、監督，并將檢查整改方案定期上報給我們。”

通過加強供應鏈社會責任管理，對第二層和第三層的供應商來說，能夠更加明確供應商的企業社會責任包括哪些方面，并明確采取哪些更好的戰略，“有了這樣的合作，企業社會責任才能取得更好的進展，供應商也能看到企業社會責任所帶來的商業可持續發展的重要意義。”歐洲企業社會責任協會創始人Jan Noterdaeme分享了來自歐洲的經驗。

來自巴斯夫“1+3”項目的成果也證實了這一點。該項目所提倡的模式就是，各合作伙伴們繼續在自己的供應鏈上傳遞企業社會責任最佳實踐模式，從而產生“雪球”效應，推動整個供應鏈的持續壯大。目前該項目已在國內120多家企業中傳播。“我們的目標是在未來十年，以化工行業為起點和輻射，力爭對十個以上相關行業可持續供應鏈管理產生積極推動和影響。”巴斯夫大中華區管理董事會董事長關志華充滿信心。

在很多時候，重大的環境和社會問題往往存在于更低層次的供應鏈上，即供應商的供應商，甚至是供應鏈的終端。比如三鹿奶粉事件，調查組的調研結果是：三鹿奶粉中的三聚氰胺，是不法奶農為增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人為加入的。

如何有效降低這樣的風險，將責任盡可能地覆蓋至供應鏈的末端?華潤集團在廣西百色市捐資建設“希望小鎮”的舉措提供了一個可參考的方向。利用自身市場優勢，華潤集團先用保護價解決農民生產出來的農產品問題，通過技術培訓、引入附加值較高的品種，幫助農民科學養殖，提高市場適應能力，在提高農民收入并使生產方式更可持續的同時，也有效降低了供應鏈的風險和成本。

企業供應鏈責任不僅僅針對上游源頭，對下游用戶的責任管理，也是一項重要內容。

中化塑料是一家專業經營石化原料的企業，鑒于化工物品的特殊性，為了更好地控制供應鏈上的風險，在進行有關產品銷售時，中化塑料已將HSE(健康、安全和環境)要求拓展至用戶，對客戶的有關設施、操作規程、應急預案等方面內容進行HSE整體評估，并通過分析指導、培訓交流等手段將中化的HSE理念傳達給客戶，促使客戶在管理上達到供貨的HSE要求，有效減少HSE事故對客戶造成的危害。

企業所承擔的環境責任不會在售出產品后中止，而是延伸到產品的整個生命周期，特別是產品消費后的回收和處置。歐美一些國家的法規明確指出生產者對于產品消費后的回收和處置是一種責任。

聯想作為IT行業的環保領先者，在中國全面推出了資產回收服務，幫助客戶妥善處理各類品牌的廢舊電子產品。2009年，聯想提供資金支持或管理的廢棄電腦設備處理量超過11547噸。

責任是有價格的

“這里有成本的問題。”

“激烈的市場競爭不允許我推行供應鏈上的責任。”

……

現實中，很多企業，尤其是中小型的民營企業，總是埋怨：“我們無法選擇。”

在人保部國際勞動保障研究所副所長張峻峰看來，由于履行企業社會責任增加的成本應當由供應鏈上的每個個體共同承擔。購買方一再壓低采購價格忽視供應商的社會責任成本是很不道德的模式。

2010年發生員工連續自殺事件之后，富士康最終宣布為基層員工加薪30％以上，并推出一系列員工關愛措施。此后有消息稱，蘋果公司將為富士康代工的蘋果產品在原定代工費基礎上增加2％的補貼。然而這一被認為“將大大緩解富士康加薪三成所帶來的成本壓力”的消息最終并未得到蘋果公司的證實，在其2011年度《供應商責任進展報告》中也未有明確表述。

“品牌企業和供應商企業都需要有一定的分擔。”王學軍也明確表示。這種分擔，最直接的體現便是一個合理的價格機制。

在采購時，彪馬會將社會責任的成本考慮進去。“這在單價上就有所體現。也即是，我們提供給社會責任做得好的供應商的價格往往會比社會責任做得差些的企業的價格要高一些”。

同時，彪馬公司內部有專門的報價部門。報價部門會定期根據供應商勞動用工及原材料的上漲狀況考慮提高產品單價，每隔半年調整一次。同時工廠也可以將由于勞工成本以及其他原因造成的成本變化定期地反饋給彪馬報價部門。根據需要，彪馬報價部門會同社會責任部門及其他相關部門核實相應的信息，然后確定調價幅度。“目前已經調整了很多次了。例如新的《勞動合同法》出臺之時，考慮到這些企業可能會面臨成本增加，我們在價格方面也隨即進行了調整”。盡管不愿意透露具體的比例，但王學軍表示，這對供應商肯定是有好處的，比如減輕他們的壓力，促進更好的合作。

而這種經濟上的支持其實還表現在幫助供應鏈上的企業提升社會責任建設的能力。

2010年，20家彪馬主要供應商參與了由彪馬社會責任部門及全球報告倡議組織(GRI)共同組織的關于社會責任報告編制的培訓。

聯合利華中國則通過與公眾環境研究中心(IPE)的合作，確保所有聯合利華的供應商都符合可持續發展要求。從2010年開始，有35家供應商根據IPE網站提供的信息進行了相應的改善行動，并得到當地環保部門的認可。

對于類似這樣的投入，Lorenz Berzau更愿意說成是投資而不是成本，“無論是對企業還是供應商，我們都會傳達這樣的理念：在社會責任領域方面的投資是一個長期的回報，是可以提高競爭力的，有利于企業的可持續發展”。

作為歐洲買家的供應商，中國紡織服裝行業也正是通過幾年的行業自律，提升了國際買家對中國制造的信任感以及整個行業在國際供應鏈中的形象與競爭力。(詳見本刊2010年第9期封面《產業責任競爭力——社會責任成為中國紡織工業發展基本參數》)

“通過幫助那些在社會責任方面已做得較好的廠商發布社會責任報告，一方面我們能夠更加全面、細致、及時地了解到他們的社會責任實踐狀況，發現不足之處，督促改善，采取預防性的舉措，避免出現一些事故，減少我們的社會責任管理成本，另一方面也幫助他們建立起自己的社會責任管理體系，整合內部的資源，并且及時推動社會責任建設的進展，促進供應商的健康與可持續發展。”王學軍接受本刊記者采訪時說，這實際是一個雙贏的結果。

“在沒有嚴格管控的條件下，你如何確保外包的生產和服務能夠符合工作規范?

剛剛在客戶和終端消費者身上出現的需求是什么?在你的企業中如何對這種需求做出響應?

對于履行社會責任和環境責任的要求而言，如何重塑你的企業?

你該如何在沒有所有權的情況下管理和控制供應鏈?

你所在的企業如何使用審計、教育培訓和其他的方式來確保遵守工作規范?

你如何從更寬泛的視角看待企業，了解企業所在的許多網絡(經濟、社會和政治等)的運作方式?

如果必須要_肩負整個供應鏈的責任，你下一步該做什么?”

——這是沃頓商學院教授耶爾曼·杰瑞·溫德在《在乎的世界中競爭》一書中對希望參與全球化競爭的企業提出的問題。顯然，企業只有在行動中回答好這些問題，構建一個個負責任的供應鏈，才能更好地在平的世界中競爭。而這還需要更多的探索。