國有企業績效評價體系構建

隨著經濟全球化的發展和我國加入世界貿易組織，使得國內市場國際化、國際競爭國內化的趨勢進一步加快，我國國有企業面臨著日趨嚴峻的競爭和挑戰。要想在當今市場求得生存和發展，企業更多地要依靠正確地制訂和有效地執行戰略來不斷增強自身的競爭力。因此，構建一套以戰略為導向的國有企業績效評價體系，對促進我國國有企業的經營管理和推動改革發展都具有較強的現實意義。

一、現有國有企業績效評價體系設置存在的不足

關于我國企業績效評價的問題，大量的研究人員在理論和實踐上都進行了不斷的研究和探索。1999年6月，財政部等四部委聯合頒布了《國有資本金績效評價規則》及《國有資本金績效評價細則》，2002年2月又對其中的指標進行了修正，這是迄今為止我國政府頒布的最全面的績效評價指標體系。該體系以財務效益作為績效評價的核心內容，從基本指標、修正指標和評議指標三個層次和財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況、發展能力狀況四個方面進行分析，對國有企業的經營業績進行了全面的評價。

然而，隨著世界經濟一體化和信息時代的到來，企業的內外經營環境與過去相比發生了很大的變化，我國現行的國有企業績效評價體系也暴露出以下缺陷或局限性：內部評價與外部評價不分；績效評價體系側重財務指標的分析和考核；績效評價體系偏重于對企業過去一段時間財務狀況的考核，指標設置缺乏過程性和動態性；績效評價體系著重對結果的考評，而對結果的驅動因素、過程沒有設置詳盡的評價指標；績效評價體系對智力資本的關注不夠。

為了更好地滿足新形式下企業績效評價及經營管理的要求，建立一套科學、合理、全面的評價體系勢在必行。

二、平衡計分卡概述

平衡計分卡是一整套用于衡量和評價與企業戰略經營成功相關的要素的財務與非財務指標體系。采用衡量企業未來績效的驅動因素方法，將企業戰略目標或使命轉化成具體的目標和評估指標，具有戰略管理的功能，而且從動態戰略管理的高度將企業內部流程與外部市場環境、組織創新發展等統一納入和整合到企業績效評估體系中，把財務與非財務指標控制、企業短期目標和長期目標聯系起來，建立了一種基于四維綜合平衡的戰略性績效評估系統。平衡計分卡不是公司所有衡量指標的全面概括，也不是所有戰略、財務和運營衡量指標的替代品，而是從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度將任務和戰略轉化為目標和衡量指標，并衡量全面經營業績的工具和流程。

平衡積分卡使用非財務指標和因果關系鏈，能夠幫助企業尋找導致其成功的關鍵因素和相應的關鍵績效指標。將結果(如利潤或投資報酬率) 與原因(如顧客或員工滿意) 聯系在一起，實現了戰略績效評價的“衡量、轉化和管理”三方面功能。平衡計分卡四個維度中，“財務”是最終目標，“客戶 ”是關鍵， “內部業務流程”是基礎，“學習與成長”是核心。只有企業學習與成長，才能持續改善企業內部業務流程，更好的為顧客服務，從而實現企業最終的財務目標。

三、構建基于平衡計分卡的國有企業績效評價體系

第一，根據企業所處的內外部環境及企業自身的具體情況制定出企業整體的戰略目標。企業根據自身特定的環境，可借助SWOT分析法及目標管理的思想制定自身具體的發展戰略。同時，在確定戰略的過程中，通過幾次“自上而下”的戰略傳達和“自下而上”的溝通反饋，最終制定出可以有效促進企業發展并易于員工理解執行的戰略目標。

第二，對企業戰略進行分解，確定評價指標體系。 企業戰略目標確定后，要將比較模糊的戰略目標具體分解到平衡計分卡的不同維度中，建立起適應該企業的平衡記分卡評價指標體系。各維度的指標選取具體如下：

1.財務維度指標的選取。在平衡計分卡財務維度的指標選取上，建議以相對指標為主進行企業財務績效的評價。具體的指標選取如下：①總資產報酬率。在國有企業平衡計分卡體系中選取“總資產報酬率”指標，因為該指標表示了企業全部資產獲取收益的水平，全面反映了企業的獲利能力和投入產出狀況。通過對該指標的深入分析，可以增強各方面對國有資產經營效率的關注和監督，促進國有企業提高單位資產的收益水平。②成本費用利潤率。在國有企業平衡計分卡體系中選取“成本費用利潤率”指標，從企業耗費和支出方面客觀評價企業的收益能力與狀況，可以有效監督國有企業成本費用的使用情況，有利于加強國有企業的內部管理，節約支出，進而促進企業經濟效益的提高。③凈資產收益率。在國有企業平衡計分卡體系中選取“凈資產收益率”指標，該指標反映了所有者投資的獲利能力，從所有者角度來考察企業盈利水平高低的。

2.客戶維度指標的選取。通過平衡計分卡客戶指標的設置，引導國有企業進一步增強市場意識，樹立以客戶為中心的現代營銷理念，以提高客戶滿意度來擴大企業的市場占有份額，增強市場競爭實力，增加企業利潤并促進企業發展戰略目標的最終實現。客戶維度的具體指標選取如下：①市場占有率。在國有企業平衡計分卡體系中選取“市場占有率”指標，通過該指標促使國有企業增強市場競爭意識，主動爭取客戶，擴大銷售。同時，以提高市場占有率為目標，還有利于促進企業尋找并定位自己的核心競爭力，改進產品的質量和服務。②客戶滿意度。客戶滿意程度是指客戶對企業所提供的產品、服務等的滿意程度。面向客戶，是企業發展的必然，也是現代企業管理制度的依據和核心。任何企業的經營環境中，都存在眾多的社會關系，而其中最重要的就是企業與客戶的關系。企業因客戶而產生，由客戶決定其生產和經營的內容。國有企業也不例外，只有通過滿足客戶的需求，獲得客戶的認可，才能得以長期的生存和發展。③從客戶處獲得的利潤率。通過該指標，企業可以發現一些客戶并不完全符合公司的產品重點或者無利可圖，這就勢必造成企業的資源浪費，對于這些客戶企業需要慎重考慮他們是否具有增長潛力進而最終決定是否放棄。

3.內部流程維度指標的選取。內部經營過程包括創新、經營和售后服務三方面，具體的指標選取分別如下：①新產品及專利產品銷售百分比。本文選取“新產品及專利產品銷售百分比”指標，用新產品及專利產品所帶來的收入占企業總收入的百分比來衡量產品創新帶給企業的經濟效益以及企業收入的可增長空間。將創新過程引入國有企業績效評價體系中，對增強國有企業的活力，促進國有企業的長遠發展都將起到極其重要的推動作用。通過該指標，可以促進國有企業進一步提高創新意識，進行推陳出新和企業變革，制定更加科學合理并兼具活力的產品服務體系，逐步形成國有企業的比較優勢，提高企業利潤并擴大企業的發展空間。②產品成本降低率。國有企業應在成本費用的管理控制上加強力度，杜絕鋪張和粗放經營的惡習，以現代成本效益理念作為指導思想，從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在應用該評價指標時特別需要強調的是，指標計算中的產品成本應綜合考慮售后成本等，確保降低產品成本不以損害產品質量為代價。③售后服務一次成功率。國有企業績效評價體系中引入售后服務方面的評價指標，再次強調國有企業必須轉變思想，面向市場與客戶，進一步充實并完善內部管理，加強售后服務，堅持服務創新，樹立國有企業的品牌形象，以優良的產品和服務取得市場的競爭優勢。

4.學習成長維度指標的選取。①員工滿意度。員工滿意是提高企業生產率的重要前提條件。只有充分發揮員工的積極性和創新能力才能使企業立于不敗之地。特別是國有企業，必須轉變觀念，以人為本，重視員工對企業的滿意程度，并根據調查的結果對企業的管理進行相應的完善與改進，充分調動員工的工作熱情，進而提高企業生產率。②員工培訓費用率。國有企業應重視對員工的培訓，努力提高員工的技能和素質，進而提高企業的成長潛力，促進企業的長遠發展。③信息系統更新程度。信息化時代下，企業內部信息交流越充分、信息流通渠道越順暢，企業的發展能力就越強。國有企業應加強信息系統建設， 充分利用現代化的管理工具提高企業運營效率。

第三，設定指標權重，在公司內部組織中層層向下分解。

第四，確定指標標準值，進行平衡記分卡內部組織的績效評價。

第五，根據內部組織績效評價得分情況，確定企業整體平衡計分卡評價結果。

根據各內部組織在企業級平衡計分卡四個緯度上承擔的權重及其在該緯度上的具體得分，進行平衡計分卡的縱向綜合，最終得出企業級平衡計分卡的得分，對企業整體的績效情況進行合理的評價。

在當今的競爭環境下，企業成功的關鍵不僅在于戰略的制定與選擇，更在于戰略能否得到有效的實施。平衡計分卡可以使企業迅速而有效地實施戰略，是企業戰略制定和實施的橋梁。由于它具有的強有力的理論基礎和便于操作的特點，平衡計分卡方法已經得到廣泛應用，并且逐漸成為了企業全球化競爭戰略成功的基石。平衡計分卡的出現為我國國有企業提供了一種可行的績效評價模式，我國國有企業可以借此打造自己的核心能力與競爭優勢。

（作者單位：中國石油天然氣第一建設公司）