武鋼的“非鋼”試驗

“我們要把相關產業，不作為輔業來做，而是作為產業來做，做強做實，自己養活自己，成為新的增長點。”

本刊記者 l 曹栗

2010年5月，“第六屆中國國際鋼鐵大會”在京召開，國內及日韓、歐美的主要鋼鐵集團代表悉數登場。

這次大會被媒體稱之為“為了療傷的聚會”。在當年國際鐵礦石談判全線失守，房產新政對于鋼材市場的沖擊之下，國內鋼企陷入空前困頓。武漢鋼鐵集團（以下簡稱“武鋼”）總經理鄧崎琳的開場致辭也顯得頗為沉重，他說：“中國鋼鐵行業到了必須痛下決心大力調整結構、轉變發展方式的時候了。”

對于他提出的“轉型”，一年之后的武鋼曬出樣本：2011年上半年集團非鋼產業利潤達到11億元，占總利潤20億元的一半以上，首次超過鋼鐵主業。

清障“鐵礦石陰影”

這場轉型，源自一直橫亙在武鋼面前的“鐵礦石陰影”。

據中國鋼鐵協會統計數據顯示，在礦石漲價和產能過剩的雙重夾擊下，國內72家大中型鋼企銷售利潤由2007年的7.5%驟減為2010年的2.91%，遠低于全國工商行業6%的平均利潤水平。曾被作為國民經濟重要增長因素的鋼鐵行業，正成為“最不賺錢的工業”。

對于武鋼來說，這組數據則更為慘淡。據公開資料顯示，2010年武鋼銷售收入總計1850億元，利潤僅為30億元，利潤率不到2%。

鄧崎琳坦言，與寶鋼、鞍鋼相比，武鋼的鋼鐵主業存在諸多劣勢，例如“地處內陸導致運輸成本高”、“鐵礦石對外依賴度高”等。

“鞍鋼有60%左右的礦石為自產礦，寶鋼則建在海邊，在多年前就在海外投資礦石資源，獲得了很多海外鐵礦資源。”他說，“而武鋼地處內陸腹地，鐵礦石需要通過海運轉到長江河運，每噸鐵礦石運費相比其他鋼企要高出100元左右。” 同時，面對國際礦業的寡頭壟斷，鋼企在鐵礦石談判上幾乎喪失“話語權”。對于每年鐵礦石缺口高達2500萬噸，80%需要從現貨市場采購的武鋼來說，局面則更為被動，“礦商說漲多少就漲多少，沒有討價還價的余地”。

尤其自2009年開始，國際鐵礦石生產廠商單方面取消長協合同，期間屢屢調價，武鋼一度陷入虧損境地。

對此鄧崎琳表示：“武鋼出海征礦，是被鐵礦石無序漲價給逼的。”

在“礦石扼頸”的尷尬之下，武鋼并未坐以待斃。自2008年起，其先后同巴西、馬達加斯加、澳大利亞、利比里亞、柬埔寨和加拿大等多個國家和地區展開鐵礦石資源合作項目。據2010年的公開數據顯示，通過參股、控股、項目合作等方式，武鋼開展合資合作的海外項目多達37個，包括15個鐵礦項目、12個海外貿易和深加工項目、9個煤礦項目和1個鋼鐵生產項目。

2010年8月8日，從巴西抵港的16.2萬噸鐵精礦在寧波北侖裝卸倒運，當月14日運抵武漢——這是武鋼實施海外資源戰略以來回國的首船權益礦。此后，武鋼的“海外掘礦”步伐愈發頻繁而主動：2011年初，剛與加拿大ADI資源公司完成簽約入股的武鋼集團轉身又與該地區的世紀鐵礦控股公司展開合作，期間相隔不到兩天。

就在2011年上季度承擔中國礦石談判主要角色的中國鋼鐵協會表示“國際鐵礦石價格談判陷入停滯狀態”的同時，武鋼卻已經擺脫以往年年都要經受的類似“煎熬”，并高調宣布，其已鎖定并掌握海外鐵礦石權益資源量近30億噸，成為全球擁有鐵礦石資源儲量最多的鋼鐵制造商。

同時鄧崎琳還透露，“十二五”期間，武鋼“走出去”戰略的重點將放在已經參股或控股的8個海外資源建設項目，并“通過實業投資使這些項目在香港或其他海外資本市場上市”。

在武鋼的規劃藍圖中，至2015年，集團獲得的權益鐵礦石資源量將達到100億噸，超過9000萬噸/年的供礦能力；獲得權益煉焦煤資源量10億噸以上，形成3000萬噸/年的供煤能力，完全實現鐵礦石的自給自足。

布局“非鋼戰略”

作為建國后興建的第一個特大型鋼鐵聯合企業，武鋼這個共和國的“長子”早已兒孫滿堂，其中也并非全是“鋼字輩”。

2011 年上半年，武鋼首次進軍海外工程，修建利比里亞邦礦進礦公路；

在8月進行的26屆世界大學生夏季運動會上，武鋼為深圳建成8座為新能源汽車提供“綠色”動能的充換電站；

8月10日，武鋼成功中標武漢鸚鵡洲長江大橋兩岸接線工程BT項目，總標的35億元；

8月23日，武鋼競得奇瑞汽車河南整車生產基地沖壓核心工藝的總承包經營權，首次進入汽車零部件深加工領域；

……

事實上，除去礦石資源外，武鋼的“非鋼版圖”囊括工程設計建設、機械制造、交通運輸、物流倉儲、投資融資，甚至是食品領域。

2010年12月12日，第19屆食博會“開席”，武鋼國際經濟貿易總公司帶去的是38種葡萄酒和29種橄欖油，并藉此高調宣布“正式進入國內食品生產流通領域”。

而早在1997年，武鋼針對高爐等一線高溫作業工人能耗補充的內供汽水“咸伙計”就由勞保用品向日用市場拓展。2005年完成注冊進入商超，甚至外銷到河南、江西和安徽等地。

這場有些“猛虎嗅薔薇”色彩的多元化之路始于1993年，當年武鋼率先在國企實施“精干主體、剝離輔助”改革。18年來，在7次大規模的非鋼產業洪流中，37家專業化公司、約2/3的非鋼生產人員、近7萬人從武鋼集團母體剝離，不再吃“鋼鐵飯”。此舉被稱為當年國企改革典型樣本的“武鋼模式”。

“那時候非鋼產業叫‘輔業’，從一名戴著護目鏡、手持鋼釬的煉鋼工人，變成一個管洗衣房、澡堂的清潔工，收入銳減，要說沒怨氣是假話。”武鋼后勤集團綜合服務公司的姚明華坦言。

而正是當年這場并未被外界所看好甚至理解的“斷腕”，如今幫助武鋼完成華麗轉身。

2010年，武鋼非鋼產業利潤18億元，是2004年的3.5倍；2011年上半年的利潤達11億元，占集團利潤總額的一半以上，非鋼產業利潤首次超過鋼鐵主業。

對此，鄧崎琳表示：“我們要把相關產業，不作為輔業來做，而是作為產業來做，做強做實，自己養活自己，成為新的增長點。”

“做強主業的同時，適度發展相關產業，是世界一些優秀企業的重要戰略和成功經驗。”他說，“同樣是鋼鐵集團，印度的塔塔集團非鋼業務的銷售額約占銷售總額的40%，而有的企業更高。這是分散行業風險，保持企業平穩較快發展的需要。”

而對于武鋼下一步在非鋼領域的著力點，鄧崎琳透露，除主業外，武鋼將重點發展高新技術、鋼材深加工、國際貿易、礦產資源開發、綜合利用、物流服務等6大相關產業集群；在十二五規劃內，計劃實現銷售收入3600億元，屆時，將有1100億元左右來自非鋼產業。

“武鋼將著力推進企業由單純的生產經營型，向質量效益型轉變，由一業為主向一業特強、適度多元化轉變，由內陸向沿海、國外發展轉變。”他說，“這將是武鋼產業結構的重大調整。”

而同時，對于鋼鐵企業非鋼經營對于主業的雙向影響，鄧崎琳也表示“不能跳出根基”。

一方面，鋼鐵工業發展至今已經不可能利用簡單大規模擴張來攫取利潤，需要依托輔業進行能量補充和規避風險；另外一方面，這些輔業大多與主業存在一定聯系，無論是資本市場，上游原料，還是下游加工，都需要通過鋼鐵貿易構筑資源渠道。

對此，鄧崎琳強調：“武鋼的主業仍是鋼鐵，企業主要的經營創利和資金流還是依靠鋼鐵業，沒有鋼鐵可能導致集團的全面癱瘓。在多元化的同時，武鋼絲毫不能放松發展鋼鐵業的努力。”