柳傳志:薪火傳承 夢想永燃

【上榜理由】

27年滄桑的創(chuàng)業(yè)歷程里，聯(lián)想控股集團(tuán)主席柳傳志曾二度復(fù)出、三度讓賢，伴隨聯(lián)想面對國內(nèi)外市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，著力改制，整合股權(quán)及人才架構(gòu)。正如他所言：“聯(lián)想是我的命。”11月3日，柳傳志宣布退居二綫，但他強(qiáng)調(diào)，這次退役并非卸任，只是為了集中精力為聯(lián)想控股在2014-2016年的上市計(jì)劃籌集投資項(xiàng)目。而完成聯(lián)想整體上市才是柳傳志安心功成身退之時(shí)。

1984：從聯(lián)想到實(shí)踐 “聯(lián)想”

上世紀(jì)八十年代，中國進(jìn)入經(jīng)歷史輾壓、扭曲、糅碎后的再生階段，脆弱、純粹、充滿著勢如破竹的夢想和激情。曾當(dāng)過工人、農(nóng)民、知識青年——這批特殊的社會(huì)群體，對中國現(xiàn)實(shí)有著深刻的理解和體察，強(qiáng)烈的問題意識和激昂的學(xué)以致用的熱情，使他們?yōu)槟莻€(gè)特定時(shí)代留下歷久彌新的精神遺產(chǎn)，同時(shí)在當(dāng)前中國各領(lǐng)域中承上啟下、獨(dú)占鰲頭。柳傳志就是這場改革洪流中奮力追夢的一員。

中國科學(xué)院的同事是柳傳志第一批共同拼搏的創(chuàng)業(yè)同盟者。1984年，中國的貿(mào)易市場處于保守自封的尷尬狀態(tài)，聯(lián)想集團(tuán)的前身——中科院計(jì)算所新技術(shù)公司在北京中關(guān)村一間破舊的傳達(dá)室里，以二十萬注資及連柳在內(nèi)的十一位科研人員手中毅然誕生。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想仍以單純的電子科技及消費(fèi)產(chǎn)品為主導(dǎo)，面對一個(gè)幾乎經(jīng)已中斷商業(yè)傳統(tǒng)的國內(nèi)市場，正值不惑之年的柳傳志立志要使聯(lián)想成為中國ＩＴ業(yè)的先軀。

目前，聯(lián)想控股上市主體有三個(gè)部分：其一，聯(lián)想集團(tuán)目前業(yè)務(wù)，但由于這部分已經(jīng)是上市公司，因此不會(huì)對控股市盈率造成影響；其二、弘毅投資和聯(lián)想投資兩家投資公司，但目前不會(huì)對聯(lián)想控股市盈率造成很大影響；其三，聯(lián)想控股投資的新行業(yè)。比如房地產(chǎn)、消費(fèi)和服務(wù)領(lǐng)域、新材料領(lǐng)域、農(nóng)業(yè)食品領(lǐng)域。這間如今躋身中國民企500強(qiáng)前列的控股集團(tuán)，據(jù)2010年統(tǒng)計(jì)顯示，其綜合營業(yè)額達(dá)1466億元，總資產(chǎn)達(dá)1121億元，員工總數(shù)近4萬余人。

27年滄桑的創(chuàng)業(yè)歷程里，柳傳志曾二度復(fù)出、三度讓賢，緩解聯(lián)想面對的挑戰(zhàn)，著力改制，整合人才架構(gòu)。如今退居幕后的柳傳志仍致力于聯(lián)想控股的投資產(chǎn)業(yè)。正如他所言：“聯(lián)想是我的命。”

回顧聯(lián)想的三項(xiàng)挑戰(zhàn)

1994年2月聯(lián)想集團(tuán)正式在香港上市，那時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)仍是一家單純的科技類電腦公司。“柳楊配”首次結(jié)緣于1994年，也就是聯(lián)想面臨的第一度挑戰(zhàn)造就了這對不斷分合相間的商業(yè)組合。隨著九十年代初中國貿(mào)易全面開放，大量海外品牌強(qiáng)勢直卷全國，國內(nèi)品牌被攻擊得遍體鱗傷。這一年，柳傳志大膽任用年僅29歲的楊元慶為主帥，擔(dān)任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理一職。

創(chuàng)新意味著一定限度對固有傳統(tǒng)的突破，年輕的楊元慶立刻大刀闊斧制定一系列積極變革措施。楊為了著重ＰＣ事業(yè)部的發(fā)展，要求對接手的部件重新設(shè)計(jì)成本結(jié)算方式，此舉卻無意間觸及聯(lián)想內(nèi)部部門之間的利益，傳統(tǒng)規(guī)矩被打破，聯(lián)想內(nèi)部及業(yè)界對楊的戰(zhàn)略眼光均存質(zhì)疑，只有柳傳志給予信任的肯定。結(jié)果事實(shí)證明，楊的創(chuàng)新是具有改革力度和價(jià)值的：2000年，聯(lián)想的市場占有率上升至25﹪，打敗IBM等多個(gè)海外知名電腦品牌，成為國內(nèi)市場的標(biāo)桿，并有效杜絕了中國大陸陷入PC價(jià)格高企的風(fēng)暴中心。

對于柳傳志和聯(lián)想而言，2000年是聯(lián)想跳躍式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻。當(dāng)年4月，聯(lián)想集團(tuán)分拆為聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼。2001年6月，神州數(shù)碼在香港上市，成為聯(lián)想旗下第二家上市公司。同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)改制工作完成，正式更名為聯(lián)想控股。

聯(lián)想所遭遇的第二次挑戰(zhàn)，是遭遇曾與其苦斗三年的戴爾。2004年初，楊元慶宣布聯(lián)想集團(tuán)重返PC戰(zhàn)略，外界曾致以諸多批評之聲，認(rèn)為這是聯(lián)想集團(tuán)喪失銳氣的表征。但對楊元慶而言，改變帶來的直接效果是他能集中精力，騰出更多的時(shí)間投放在國內(nèi)市場與戴爾等挑戰(zhàn)者的對決之上。及至2004年第三季度，聯(lián)想在國內(nèi)整個(gè)PC戰(zhàn)場上扭轉(zhuǎn)了局面，利潤和營業(yè)額達(dá)到全面增長。

與此同時(shí)，為了加速實(shí)現(xiàn)品牌國際化，聯(lián)想面臨了第三次挑戰(zhàn)。聯(lián)想以17.5億美元的價(jià)格收購IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，目的是籍著IBM這個(gè)西方老品牌的公信力和知名度，使聯(lián)想乘此東風(fēng)飛躍全球。收購之后，聯(lián)想致力于實(shí)行企業(yè)全球化，積極進(jìn)行品牌擴(kuò)張，失策的是，其急切擺脫IBM的影子，放棄使用IBM商標(biāo)的五年有效使用權(quán)。在缺乏國外知名度的情況下自立門戶，必然會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)有客戶或潛在客戶對聯(lián)想產(chǎn)品的質(zhì)量、發(fā)展策略產(chǎn)生種種懷疑和顧慮。另外，聯(lián)想有意打破IBM THINKPAD的高端市場慣性，通過不同系列的延伸對其采取泛品牌化策略，調(diào)整價(jià)格，普及中低端市場以在短期內(nèi)促進(jìn)銷售量。然而此舉直接損毀了THINKPAD高端品牌的傳統(tǒng)形象和優(yōu)勢，也就變相使聯(lián)想的海外發(fā)展受到壓制。

“國際化”已成為中國商界最時(shí)髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購還是使其一躍即登到過去20年來中國企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰。

角色變換：三度退役的堅(jiān)持與展望

早在2000年，柳傳志卸任聯(lián)想集團(tuán)CEO，保留董事長職務(wù)，三年之后的2004年，在完成收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的“蛇吞象”之舉時(shí)，他進(jìn)一步向楊元慶讓出了董事長的職位。就在人們認(rèn)為聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志將逐漸淡出公眾視線時(shí)，在2009年2月，聯(lián)想集團(tuán)出現(xiàn)11個(gè)季度以來的首虧時(shí)，隨著全球金融危機(jī)的蔓延，中國市場疲軟，聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)重心以及相應(yīng)利潤重心都均受到前所未有的重創(chuàng)，聯(lián)想走到業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，迎來創(chuàng)建以來最大的虧損——2.26億美元，全球裁員2500人。同年2月，柳傳志宣布復(fù)出，楊元慶退居CEO一職。基金經(jīng)理孫偉強(qiáng)表示，“當(dāng)時(shí)以楊元慶在聯(lián)想集團(tuán)的威望與號召力，要帶聯(lián)想集團(tuán)走出危機(jī)的確很有難度。而且聯(lián)想從集團(tuán)到控股公司，從單一業(yè)務(wù)到多元化，每一個(gè)轉(zhuǎn)型的腳步都有柳傳志在背后推動(dòng)。聯(lián)想始終有著柳傳志的身影，這很難改變。”

柳傳志立即大刀闊斧地著手聯(lián)想集團(tuán)組織架構(gòu)的重組，讓包括陳紹鵬、劉軍、王曉巖在內(nèi)的，于2005年隨著聯(lián)想收購IBM旗下PC業(yè)務(wù)之后逐漸淡出的一干老聯(lián)想重回公司權(quán)力核心，并且用自己的“班子理論”重新捏合聯(lián)想集團(tuán)的中外高管，重拾公司執(zhí)行力。就在短短的半年之內(nèi)，柳傳志為聯(lián)想破敗不堪的虧損進(jìn)行釜底抽薪的改革，力挽狂瀾，使得集團(tuán)扭虧為盈，并且在此后實(shí)現(xiàn)連續(xù)8個(gè)季度的業(yè)績增長，保持盈利至今。

柳傳志接受媒體訪問時(shí)笑言：“我們走了一條通過投資積累資本，再扶持新產(chǎn)業(yè)的道路。在資本積累的過程中，我們又通過投資，進(jìn)一步驗(yàn)證并豐富了我們做實(shí)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以更好地通過資金和增值服務(wù)，發(fā)現(xiàn)和培育優(yōu)秀的公司和人才。”

根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)公布2011年第二季度業(yè)績：季度銷售額勇創(chuàng)歷史新高，達(dá)78億美元；而市場份額更高達(dá)13.5%，已由全球第三大個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商躍升至第二位。

2011年11月3日，步入古稀之年的柳傳志正式宣布結(jié)束27年滄桑跌蕩的創(chuàng)業(yè)投資生涯，光榮退役。但他強(qiáng)調(diào)，這次退役并非卸任，只是為了集中精力做好聯(lián)想控股，而完成聯(lián)想整體上市才是柳傳志安心功成身退之時(shí)。

柳傳志預(yù)期聯(lián)想控股上市后的利潤要保證每年以30%以上的速度增長，是一個(gè)更硬的要求，并絕不允許上市以后利潤下降。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，他將把上市分成“兩級火箭”。第一級火箭是2014年前后，聯(lián)想控股達(dá)到相當(dāng)?shù)睦麧櫼?guī)模；第二級火箭是在2014年前后，開始利潤發(fā)力，農(nóng)業(yè)、食品、新材料等項(xiàng)目將作為第二級火箭盈利的主力。

聯(lián)想控股的投資業(yè)務(wù)有三大板塊：核心資產(chǎn)運(yùn)營投資、資產(chǎn)管理、聯(lián)想之星孵化器投資。自去年以來，聯(lián)想控股集中在農(nóng)業(yè)、食品、酒類、新能源等板塊頻頻出手，為聯(lián)想控股2014年至2016年的整體上市作充分準(zhǔn)備。柳傳志意圖明顯：聯(lián)想控股將先謀求整體上市，然后才考慮拆分核心資產(chǎn)上市，聯(lián)想集團(tuán)會(huì)被打包進(jìn)聯(lián)想控股整體上市，但并不是所有聯(lián)想控股的企業(yè)都會(huì)上市。在投資的200多家企業(yè)中，聯(lián)想控股自身投資占據(jù)51%以上股權(quán)的企業(yè)會(huì)和聯(lián)想投資一起打包上市。

如今，退居二線的柳傳志正致力于為聯(lián)想控股在2014-2016年的上市計(jì)劃籌集投資項(xiàng)目，這恰如柳傳志的晚年生活愿景：“我的幸福標(biāo)準(zhǔn)是把前幾十年的活兒給我減少三分之二，留三分之一，到70歲的時(shí)候，可以接著再減。”這份倔強(qiáng)的堅(jiān)持和與視親手創(chuàng)造的企業(yè)王國為生命的以沫之情，成就著聯(lián)想控股特有的精神底色。