瑪薩瑪索“高價”電商盈利已三年

B2C男裝品牌瑪薩瑪索在電子商務領域的玩法頗為“另類”，標榜“高價”。創始人孫弘在傳統服裝行業的經驗，讓瑪薩瑪索的“高價”有了盈利的可能。這也是天使王嘯始終堅持的底線：不盈利肯定是不行的。

比凡客“高端”

張樹略和孫弘是中歐國際工商學院2006級同班同學，他們在做畢業論文時產生了一個創業構想，簡而言之，孫弘在傳統服裝行業的經驗，加上張樹略網站高管的經驗，兩人對瑪薩瑪索基于電子商務渠道的男裝品牌計劃付諸實踐。

另一個同班同學王嘯成了瑪薩瑪索的天使投資人。王嘯告訴記者，2008年他感覺B 2C機會還比較大，而且男裝也是比較容易切入的領域。所以這個投資決定，“基本上沒有怎么猶豫”。

自2008年9月份瑪薩瑪索正式上線之后，瑪薩瑪索樂于向投資人和媒體介紹的亮點在于，2009年和2010年企業都保持平均4-5倍的增長速度，同時也保持了2008、2009、2010三年都實現正向的現金流以及盈利。孫弘介紹，瑪薩瑪索2010年營業額已超過2億元。

這一優勢互補的團隊在此后一路快跑和堅持的過程中，似乎是來自傳統服裝行業的孫弘更多站在媒體面前，去傳播瑪薩瑪索對傳統服裝行業的認知和策略。孫弘已不止一次向媒體表示，“電子商務不外乎渠道”，不同的只是速度加快了而已。

所以，這家男裝B2C在涉足電子商務渠道之后玩法“頗為另類”：他尚未達到凡客的規模，亦不是走低價取勝的策略，反而不斷宣揚自己的“高價”，號稱標價動輒上千的外套照樣賣得紅火，自稱平均客單價超過600元。此外，瑪薩瑪索在成立之后很快開設線下體驗店。

“偷師”傳統企業

孫弘在創辦瑪薩瑪索之前，曾供職盛大保羅、威克多等服裝企業擔任市場營銷的工作。十幾年的經驗讓孫弘對傳統服裝行業算是知根知底，他將電商企業和傳統企業做了一個對比。

“庫存、原料采購的錢省不掉吧?沒開實體店，但數以千萬的廣告費少不了DE?線下是不需要這么高的廣告推廣成本的。沒有營業員，但要有呼叫中心DE?物流配送更少不了DE?”此前孫弘告訴記者，電子商務并不比傳統渠道少花錢，而兩種渠道背后的供應鏈更是沒有太大的差異。

如果從產品定位上來說，瑪薩瑪索的對標更準確而言應該是在百貨專柜里的各種男裝品牌，對產品品質的注重則自然不在話下。因此，孫弘簽下一支西班牙設計師領銜的團隊和國際一流的上游面料供應商，其中包括施華洛世奇、日本YKK拉鏈、英國COATS、山東魯泰等合作伙伴。“男裝的關鍵是面料，如果我們自己備紗，速度就會比別人快一倍。”他甚至在原料上玩起傳統服裝行業的庫存。

孫弘毫不掩飾指出瑪薩瑪索的核心在于服裝的設計和生產。“研發環節是我們的靈魂。服裝不僅是一個產品，還有很多的感性成分，品牌理念、品牌特性都要通過設計來實現。”每逢國際上舉辦時裝周或服飾大展，瑪薩瑪索的設計團隊都要飛過去捕捉國際流行趨勢，當許多服裝企業從網絡和媒體上了解到服裝趨勢的時候，瑪薩瑪索的最新款服裝已經上線生產了。

“這個玩法和威克多很像。”曾與孫弘一道供職于威克多的另一個服裝行業人士告訴記者。“快”與“準”很關鍵

差別在于速度。

事實上，“高價”只是相對當前主流的“網貨”而言，相對于傳統百貨商店的男裝品牌。孫弘要將瑪薩瑪索在相同品質的前提下“更實惠”。因此，供應鏈速度是提高毛利的核心之一。

“比方說鞋子，一般是一年2次訂貨會，但我們做到1個月上一些新品，25天就能完成從設計到成品的過程。”孫弘舉例說，“我讓代工廠先備一個月的貨試探顧客反應，一個月之后，通過數據分析立刻篩選出暢銷款追加訂單，不暢銷的款式立馬消化掉，暢銷款則不用打折!”孫弘此前告訴記者。

另一方面，雖然給代工廠的訂單量少，但追單的能力持續穩定，恰好也填補了代工廠淡旺季的浮動空缺，“他們也更樂于配合我們去嘗試。”

在前端推廣上也存在不小的差異。以百貨專柜的男裝品牌為例，一般而言，“門店或者專柜等同于廣告位”，宣傳冊等手段則要兼顧經銷商與終端消費者兩個群體。但是搬上網絡去開店，瑪薩瑪索需要直接面對終端消費者。

一來，廣告投放的預算要比線下渠道放大很多倍，在記者查閱的相關咨詢機構數據中，類似于瑪薩瑪索的網絡推廣費用都是達到數千萬級別，二來則是投放的精準程度更高，瑪薩瑪索發展初期也面臨過“后續資金不足，幾近破產”的境地，僅僅是由于危急關頭通過一次網絡廣告的精準投放才使公司絕境逢生。這是創始團隊另一個成員張樹略發揮優勢的時刻。

2009年，瑪薩瑪索獲得了紅杉資本以及北極光創投上千萬美元注資，紅杉資本董事孫謙告訴記者，瑪薩瑪索的成長性在他看來亦是對男裝品牌的內功修煉。

之前王嘯與孫弘、張樹略的交流中便提到電子商務“模式清楚然而不盈利”卻是肯定不行的。現在，已經持續實現盈利的瑪薩瑪索，孫弘大膽將今年的營業額放大到5億－7億元的水平。“電子商務是另外一個時代的來臨。”孫弘提及自己“轉行”電商時說道。