中小企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)模式研究

摘要：中小企業(yè)居高不下的應(yīng)收賬款占用一直是制約其發(fā)展的重要因素，本文基于這種現(xiàn)狀，力求探索一種適合中小企業(yè)特點(diǎn)的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)模式，為中小企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展提供更廣闊的空間。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 應(yīng)收賬款 信用風(fēng)險(xiǎn) 組織級別

20世紀(jì)90年代以來，我國經(jīng)濟(jì)增長速度很大程度上依賴于中小企業(yè)的發(fā)展。然而，隨著企業(yè)間信用銷售的廣泛采用，企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低決定了一個(gè)企業(yè)是否能健康持續(xù)地發(fā)展，特別是對資金特別敏感的中小企業(yè)更是應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理水平高低的最大敏感群體。

1 中小企業(yè)特質(zhì)及其應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段我國中小企業(yè)比較普遍的特點(diǎn)是：

①企業(yè)資源受限。中小企業(yè)由于實(shí)力較弱，表現(xiàn)為人力和財(cái)力不足，這必然導(dǎo)致各方面投入的資金和人力資源有限，而且機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單，各部門人員職責(zé)分工不精細(xì)，常有一人獨(dú)擋多面的情況。

②無法分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)常常是業(yè)務(wù)范圍及業(yè)務(wù)量小而單一，所有的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)集中。

③“強(qiáng)銷售、弱財(cái)務(wù)”。銷售部門是企業(yè)的“利潤中心”，這一點(diǎn)在中小企業(yè)中表現(xiàn)得更為突出，并且各級部門包括財(cái)務(wù)部門都要為銷售部門讓路，因?yàn)槠潢P(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及生死存亡。另外，在中小企業(yè)中，企業(yè)“人治”狀態(tài)表現(xiàn)明顯，即企業(yè)的“一把手”通常具有較高的權(quán)威和號召力，擁有大部分事件的決策權(quán)。這些特點(diǎn)決定了中小企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理模式的特殊性。

應(yīng)收賬款是企業(yè)經(jīng)營資金的最大占用部分，中小企業(yè)由于財(cái)力不足，對應(yīng)收賬款占用資金的反應(yīng)則更加敏感。目前，廣大中小企業(yè)中應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀大致可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1.1 應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理流程不規(guī)范、不科學(xué)

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，由于中小企業(yè)“強(qiáng)銷售，弱財(cái)務(wù)”的特點(diǎn)，再加之沒有完善、合理的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理流程，自然不可能從根本上解決應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。

1.2 應(yīng)收賬款管理政策非系統(tǒng)化和非透明化

中小企業(yè)管理的特殊性導(dǎo)致相關(guān)部門人員根本不了解信用政策制定的依據(jù)以及實(shí)行的狀況，勢必導(dǎo)致“無因而果”，從而可能激化部門間的矛盾，這不但沒有真正解決應(yīng)收賬款大量占用資金和回收慢的問題，反而使企業(yè)的內(nèi)部管理陷入僵局。

1.3 信用管理人員的非獨(dú)立性

企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理是近幾年才引入我國企業(yè)的一種風(fēng)險(xiǎn)管理，以前我國企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理局限于對應(yīng)收賬款的事中管理和事后追收上，所以常由企業(yè)的銷售人員或者財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)。這使得信用管理人員缺乏獨(dú)立性，受銷售部或財(cái)務(wù)部的影響，不能客觀獨(dú)立地在企業(yè)整體立場上分析和處理問題。

1.4 信用風(fēng)險(xiǎn)管理人員的組織級別定位不當(dāng)

無論模式的信用風(fēng)險(xiǎn)管理模式都需要為信用風(fēng)險(xiǎn)管理人員進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕M織級別定位，否則易導(dǎo)致其在工作中不能很好地發(fā)揮獨(dú)立的協(xié)調(diào)、控制作用。

1.5 信用風(fēng)險(xiǎn)管理人員專業(yè)知識和能力的限制

企業(yè)的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理無論是由銷售部門或財(cái)務(wù)部門人員負(fù)責(zé)，都會因?yàn)樗麄內(nèi)狈I(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理技能和相應(yīng)的法律、金融知識與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的整合而顯得對某些領(lǐng)域有所陌生，從而無法完全發(fā)揮信用風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)點(diǎn)。

1.6 企業(yè)管理層的經(jīng)常不必要干預(yù)

應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)管理核心是在保證企業(yè)既定利益目標(biāo)的前提下加速資金回收周轉(zhuǎn)，因?yàn)楸厝粚蛻粼斐梢欢ǖ牟焕绊懀@些客戶就會在必要時(shí)向公司管理當(dāng)局求助，管理層也會礙于各種原因，出面干涉，使得本來執(zhí)行起來就步履維艱的各項(xiàng)規(guī)定被迫“下線”。

中小企業(yè)的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀表明要想徹底地改變企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)困境，不僅需要完善應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，更需要對企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門進(jìn)行合適的人員安排和正確的級別定位，使企業(yè)的各項(xiàng)政策和規(guī)定能夠最大限度地得到執(zhí)行，發(fā)揮信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門的效用。

2 應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)模式及其特點(diǎn)

企業(yè)信用管理的結(jié)構(gòu)模式，大致可分為銷售部門主導(dǎo)型、財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)型和信用部門獨(dú)立型三種。顧名思義，銷售部門主導(dǎo)型或財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)型的信用管理模式就是指企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門或人員隸屬于銷售部門或財(cái)務(wù)部門，由銷售部門經(jīng)理或財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮；而信用部門獨(dú)立型的模式是指將信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門或人員從財(cái)務(wù)部門或銷售部門中分離出來，成為與其同一組織級別的獨(dú)立部門實(shí)施工作。

無論哪種模式都有各自的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)我們以長遠(yuǎn)的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，綜合比較三種模式的特點(diǎn)以后，容易發(fā)現(xiàn)信用部門獨(dú)立型除了運(yùn)行初期成本較高和阻力較大，難以得到其他部門的真正配合以及人力和財(cái)力限制、管理流程較復(fù)雜外，能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)的控制職能，也是目前絕大多數(shù)實(shí)行信用風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)采取的一種模式。

3 獨(dú)立結(jié)構(gòu)模式中信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門的級別定位

從部門管理和部門職能的角度上看，信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門是企業(yè)管理層和決策層的一個(gè)參謀，中小企業(yè)在信用風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)以該部門為主導(dǎo)，將各部門在客戶評價(jià)方面的優(yōu)勢整合在一起，而非弱化該部門在企業(yè)信用銷售中的參與管理的職能。

但實(shí)際工作中，信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門卻常因?yàn)樽非箫L(fēng)險(xiǎn)與利潤的平衡，而導(dǎo)致與財(cái)務(wù)部門盡一切可能減少甚至消除壞賬，加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)的宗旨及銷售部門最大化銷售的利益相沖突，因此誘發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理的矛盾。

所以，信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中如何進(jìn)行正確定位是在既定的信用風(fēng)險(xiǎn)管理過程中更好地實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵。

鑒于以上原因，中小企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門在組織級別定位上應(yīng)高于財(cái)務(wù)部門與銷售部門，從而使該部門能站在更高的戰(zhàn)略角度處理相關(guān)利益沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。

在以往針對應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理的探討中，信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門和其他部門多是同級協(xié)作的關(guān)系。這使得該部門在工作中，勢必要平衡和最大限度地爭取各方利益的統(tǒng)一，而在面對部門間沖突時(shí)常常束手無策，結(jié)果導(dǎo)致矛盾激化，沖突升級，組織中不和諧的因素增加。加之信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門的出現(xiàn)，不可避免地要帶來一定成本費(fèi)用的支出，獨(dú)立的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門被證明“不能適應(yīng)我國實(shí)際情況”，這使得本來已經(jīng)引進(jìn)信用管理的企業(yè)最終被迫放棄。然而問題的癥結(jié)卻不在于信用管理的存在，而在于企業(yè)沒有給信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門一個(gè)明確恰當(dāng)?shù)慕M織級別定位。從信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門與財(cái)務(wù)部門、銷售部門之間的關(guān)系可以看出，在中小企業(yè)中，信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門不該是一個(gè)“完全獨(dú)立”且規(guī)模龐大的部門，但有一個(gè)專業(yè)的信用管理人員是必要的，對于信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門的經(jīng)理，可以嘗試由企業(yè)的副總經(jīng)理兼任，即信用管理人員直接對副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

這樣信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門的實(shí)際組織級別便高于財(cái)務(wù)部門和銷售部門，當(dāng)財(cái)務(wù)部門和銷售部門的矛盾激化或各相關(guān)部門的利益無法統(tǒng)一時(shí)，信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門在組織結(jié)構(gòu)中的級別定位便可以成為解決問題的關(guān)鍵，保證企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4 結(jié)論

中小企業(yè)的發(fā)展好壞關(guān)系我國經(jīng)濟(jì)的興衰，信用銷售的存在導(dǎo)致中小企業(yè)的資金鏈條出現(xiàn)危機(jī)，為了更好地解決這些問題，有必要設(shè)立獨(dú)立的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)管理。為了能更好地發(fā)揮信用管理部門的作用，中小企業(yè)應(yīng)對信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門進(jìn)行較高的級別定位，使該部門能成為平衡銷售部門和財(cái)務(wù)部門目標(biāo)矛盾的保障，為企業(yè)更好地加強(qiáng)應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)管理貢獻(xiàn)力量。

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作者簡介：劉英輝（1977-），女，吉林省伊通縣人，碩士，長春工業(yè)大學(xué)人文信息學(xué)院會計(jì)系講師，主要研究方向：財(cái)務(wù)會計(jì)、財(cái)務(wù)管理、信用管理。