現(xiàn)代企業(yè)管理中的激勵(lì)淺析

摘要：作為企業(yè)管理的核心問題，激勵(lì)成為現(xiàn)代企業(yè)興衰成敗的一個(gè)至關(guān)重要的因素。然而，中國(guó)企業(yè)管理中關(guān)于激勵(lì)問題的研究才剛剛起步，與國(guó)外仍有著較大差距，在實(shí)際應(yīng)用與管理中也還存在諸多問題。如何應(yīng)用激勵(lì)理論充分帶動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展，使之在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地對(duì)我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)來說，就顯得迫在眉睫。因此，下文將對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理中的激勵(lì)進(jìn)行一些粗淺分析，以作探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 激勵(lì)

1 激勵(lì)的研究綜述

激勵(lì)問題是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的研究方面。有效的激勵(lì)實(shí)踐離不開正確的理論指導(dǎo)，因此需要梳理國(guó)內(nèi)外關(guān)于“企業(yè)激勵(lì)理論”的研究。

1.1 國(guó)外的激勵(lì)研究

20世紀(jì)50年代以后，激勵(lì)理論日益興起，包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及工作豐富化理論、佛隆的期望理論、斯金納的強(qiáng)化理論、Hackman和Oldham的工作特性理論、德魯克的目標(biāo)理論以及亞當(dāng)斯的公平理論等。

1.2 國(guó)內(nèi)的激勵(lì)研究

近年來，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，激勵(lì)機(jī)制得以強(qiáng)化并發(fā)揮了不可替代的作用。經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)以及管理學(xué)應(yīng)用各種激勵(lì)理論進(jìn)行廣泛地分析與研究，取得了許多成果。主要包括激勵(lì)的基礎(chǔ)理論研究和應(yīng)用實(shí)踐研究?jī)纱蟛糠帧?/p>

2 現(xiàn)代企業(yè)管理中激勵(lì)存在的問題

2.1 盲目激勵(lì)，沒有找到適合公司自身的激勵(lì)模式

2.1.1 當(dāng)企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。

合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。從馬斯洛的需要層次理論我們知道，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。

2.1.2 忽視激勵(lì)的回報(bào)率與企業(yè)收益的關(guān)系。

許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者很少花心思去研究人才的需求和追求，僅僅憑自己的主觀推測(cè)來設(shè)定企業(yè)的激勵(lì)制度和方式。激勵(lì)的目的就是通過一定的激勵(lì)措施，如果激勵(lì)的成本過高，對(duì)企業(yè)而言將是一種損害。高代價(jià)的、無限度的激勵(lì)只會(huì)適得其反。

2.1.3 管理者簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。

設(shè)計(jì)激勵(lì)模式時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施，導(dǎo)致不能很好的起到激勵(lì)的作用或收效慎微。在每個(gè)組織中，員工都有各種各樣的行為方式，其中部分行為并不是企業(yè)所希望的。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，也用同樣的激勵(lì)方法或制度。這都是管理者對(duì)激勵(lì)認(rèn)知錯(cuò)誤的表現(xiàn)。

2.2 注重短期激勵(lì)，忽視中長(zhǎng)期激勵(lì)

我國(guó)很多企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)多是以年底發(fā)獎(jiǎng)金或紅包的形式，很少采用利潤(rùn)分享、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式。獎(jiǎng)勵(lì)的多少只與公司過去一年的經(jīng)營(yíng)狀況相關(guān)，而與公司長(zhǎng)期的發(fā)展無太多的關(guān)聯(lián)。這種注重短期激勵(lì)的激勵(lì)方式，使得員工與企業(yè)間的雇傭關(guān)系短期化，許多員工等到年底發(fā)完獎(jiǎng)金，就離開企業(yè)，另謀高就。

2.3 情感激勵(lì)程序化，缺少人文關(guān)懷

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，導(dǎo)致人才的缺乏。企業(yè)運(yùn)行中開始重視人才在情感方面的激勵(lì)。但隨著不同類激勵(lì)方式的出現(xiàn)，情感激勵(lì)變的更加復(fù)雜，更不易掌握，往往忽略了情感激勵(lì)也要因人而異的重要性。很多企業(yè)對(duì)不同的員工都采取一樣模式的情感激勵(lì)，在同一個(gè)模式下進(jìn)行激勵(lì)。結(jié)果是收效慎微或?qū)σ恍﹩T工根本沒有起到激勵(lì)作用。

2.4 激勵(lì)過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。這樣對(duì)激勵(lì)是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，當(dāng)一些問題難以得到及時(shí)解決時(shí)，員工就很有可能將所發(fā)生的不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵(lì)制度的行為難以被及時(shí)了解被制止，而管理層的意圖也難以完全落實(shí)。

3 現(xiàn)代企業(yè)管理中激勵(lì)的解決方案

3.1 建立規(guī)范系統(tǒng)的激勵(lì)管理制度

一個(gè)完善的激勵(lì)體系不能沒有一套行之有效的管理制度，如績(jī)效考核制度、人員聘任制度、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度等，其中最為關(guān)鍵的是績(jī)效考核制度。只有制度清晰、公開、量化、可以兌現(xiàn)，員工行為才有據(jù)可依，員工的積極性才可能被調(diào)動(dòng)。首先激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績(jī)效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì)，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制，提升激勵(lì)的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果。因此，人力資源管理者一定要通過激勵(lì)制度的健全來維護(hù)良好的激勵(lì)小環(huán)境，確保激勵(lì)的公平公正，以充分發(fā)揮激勵(lì)的作用。

3.2 靈活使用多種激勵(lì)方法

最能滿足公司自身及員工需要的激勵(lì)方法才是最有效的激勵(lì)方法，單純的照搬照抄只能帶領(lǐng)公司走向反面。因此，激勵(lì)方法的選擇應(yīng)該與當(dāng)前企業(yè)和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如：①如果企業(yè)是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵(lì)方法就不再適合；②強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的企業(yè)，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。可通過鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，并且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行合理引導(dǎo)，輔以制度規(guī)范，便可以很大程度上激發(fā)員工的工作熱情，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，帶動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。③注意進(jìn)行人才梯隊(duì)的培養(yǎng)。在企業(yè)管理中，對(duì)員工的激勵(lì)要爭(zhēng)取以最小的成本取得最大的收益。不是每位員工都能成長(zhǎng)為公司的拔尖人才，因此激勵(lì)必須要具有針對(duì)性，并且依據(jù)員工需要制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，切忌盲目激勵(lì)，造成不必要的浪費(fèi)。④人們的生產(chǎn)效率不僅受到金錢等物質(zhì)因素的影響，更要受到群體環(huán)境、員工情緒等因素的影響，單純物質(zhì)激勵(lì)的作用就顯得很有限了。因此，除物質(zhì)激勵(lì)外還可采用精神激勵(lì)的做法，但過程之中很多企業(yè)都忽視了一個(gè)問題：激勵(lì)包括激發(fā)與約束，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰是對(duì)立統(tǒng)一的，精神激勵(lì)不全是鼓勵(lì)，還包括負(fù)激勵(lì)，如罰款、降職、淘汰激勵(lì)。對(duì)于一些工作表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工，同時(shí)對(duì)那些自控能力不強(qiáng)或是自制力弱的員工就需采取一定的懲罰或是批評(píng)，不單是一種懲罰錯(cuò)誤員工的方法，同時(shí)也起到警戒、激勵(lì)的作用。對(duì)這一類員工會(huì)得到好的效果。

3.3 股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)的形式，與薪酬價(jià)值直接掛鉤，有利于被授予者與股東形成共同利益和價(jià)值偏好，有鼓勵(lì)被授予者在公司長(zhǎng)期工作的“金手銬”作用。因此股權(quán)激勵(lì)有利于減少經(jīng)營(yíng)者的短期化行為，提高企業(yè)長(zhǎng)期效益。為員工提高保障，有利于留住人才。把員工持股同社會(huì)保險(xiǎn)結(jié)合起來，為員工增加收益，從而解除員工退休后的后顧之憂，起到激勵(lì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)盡心盡力工作的作用。

3.4 完善情感激勵(lì)

很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到的需求已經(jīng)不再停留在精神層次上的，還有更高層次上情感激勵(lì)的需求，這就決定我們?cè)诩?lì)手段上不能單獨(dú)依賴一種激勵(lì)方式，更應(yīng)該考慮針對(duì)不同員工采用不同情感激勵(lì)模式，做到因人而異，調(diào)動(dòng)員工的人際關(guān)系以激勵(lì)員工工作的積極性。①信任激勵(lì)。毫無疑問，一個(gè)人在做一件事情時(shí)都希望取得別人的信任，尤其是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信任。對(duì)員工信任體現(xiàn)在當(dāng)公司面臨重大問題敢于放手讓員工去做，員工感覺到被信任，自然會(huì)以積極主動(dòng)的態(tài)度去完成每一項(xiàng)任務(wù)。②目標(biāo)激勵(lì)。在一個(gè)企業(yè)里，擁有了明確的目標(biāo)能讓企業(yè)里的每一個(gè)成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。因此，目標(biāo)就可以作為一種激勵(lì)的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工斗志。在實(shí)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí)，管理者應(yīng)能夠?qū)⒋蠹宜诖哪繕?biāo)著上鮮艷的色彩，同時(shí)也要對(duì)目標(biāo)的過程進(jìn)行規(guī)劃。要想把企業(yè)目標(biāo)真正地建立起來，就要將情感傳達(dá)到員工和顧客那里，并從他們那得到發(fā)自內(nèi)心的反應(yīng)，使他們真心誠(chéng)意地投入到工作中去。③尊重激勵(lì)。尊重員工的自尊心，讓他們得到滿足，從而激發(fā)其工作的積極性。對(duì)員工來說，他們?cè)趦?nèi)心深處都有一種希望得到領(lǐng)導(dǎo)重視和尊重的心理，一旦這種希望得到現(xiàn)實(shí)，他們的內(nèi)心深處就會(huì)產(chǎn)生一種“不負(fù)使命”的責(zé)任感，促使他們盡力做事。情感激勵(lì)是多種多樣的，要根據(jù)不同的員工，不同的性格選擇，并加以運(yùn)用。有時(shí)也需要復(fù)合式的情感激勵(lì)方式，即幾種情感激勵(lì)方式相結(jié)合使用更能起到有效激勵(lì)的作用。